【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ski（1990）在研究中也發(fā)現(xiàn)，不少經(jīng)理人員相信，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（如市場(chǎng)成長(zhǎng)率）能夠影響市場(chǎng)導(dǎo)向與績(jī)效間關(guān)系的強(qiáng)度。Day和Wensley（1988）還認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和力量）能夠影響企業(yè)情報(bào)收集活動(dòng)的重點(diǎn)（更強(qiáng)調(diào)顧客分析，還是競(jìng)爭(zhēng)者分析）。但是，Narver和Slate（1994），Kohli和Jaworski（1993）的實(shí)證研究并沒(méi)有支持上述假設(shè)。換言之，市場(chǎng)導(dǎo)向與企業(yè)績(jī)效間具有如此強(qiáng)的相關(guān)性，以致市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和技術(shù)變化在不同市場(chǎng)中的不同水平并不對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向與績(jī)效間的關(guān)系的性質(zhì)構(gòu)成重要影響。此外，Kohli和Jaworski（1993）還探討了市場(chǎng)導(dǎo)向的條件和具體的后果。他們從來(lái)自兩個(gè)國(guó)家的樣本中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向水平，受該企業(yè)最高管理層對(duì)導(dǎo)向的重視程度、高層經(jīng)理人員的風(fēng)險(xiǎn)厭惡、部門間的沖突和聯(lián)系的緊密程度、集中化以及報(bào)酬制度的導(dǎo)向等的制約。同時(shí)，市場(chǎng)導(dǎo)向影響企業(yè)的總體績(jī)效（不包括市場(chǎng)份額）、雇員對(duì)組織的忠誠(chéng)、士氣等。 既然實(shí)證研究表明市場(chǎng)對(duì)企業(yè)績(jī)效具有積極的影響，那么市場(chǎng)導(dǎo)向影響企業(yè)績(jī)效的內(nèi)在邏輯是什么呢？如何以市場(chǎng)導(dǎo)向作為一個(gè)起點(diǎn)發(fā)展企業(yè)能力？這是90年代以來(lái)市場(chǎng)導(dǎo)向理論研究的一個(gè)熱點(diǎn)，不少學(xué)者為此進(jìn)行了積極的探索。Deshpande、Farley和Webster（1993）把市場(chǎng)導(dǎo)向看作是公司文化的一個(gè)方面。Slater 和Narver（1995）則明確地把市場(chǎng)導(dǎo)向定義為一種組織文化，這種組織文化把創(chuàng)造和維護(hù)顧客價(jià)值放在最優(yōu)先考慮的位置，并且為組織發(fā)展和基于市場(chǎng)情報(bào)的反應(yīng)提供行為的準(zhǔn)則。實(shí)際上，在Slater 和Narver看來(lái)，市場(chǎng)導(dǎo)向是學(xué)習(xí)型組織的文化基礎(chǔ)，而且市場(chǎng)導(dǎo)向在本質(zhì)上也是學(xué)習(xí)導(dǎo)向。因此，市場(chǎng)導(dǎo)向能增加企業(yè)文化的創(chuàng)新性（innovativeness）和組織的創(chuàng)新能力，企業(yè)文化的創(chuàng)新性和組織創(chuàng)新能力的增強(qiáng)，則能改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（Hurley and Hult，1998）。Kim和Srvastava（1998）也提出了類似的觀點(diǎn)：顧客導(dǎo)向能促進(jìn)組織的創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新（即涉及產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的創(chuàng)新）和管理創(chuàng)新（與組織結(jié)構(gòu)和管理流程有關(guān)）。Day（1994）則為如何培育市場(chǎng)導(dǎo)向組織的能力提出一些有益的建議。二、營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟　　營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟目前已成為許多企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)的一種基本戰(zhàn)略。具體的營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟可能是縱向的伙伴關(guān)系（如制造商與分銷商間的伙伴關(guān)系），也可能是橫向的伙伴關(guān)系（如制造商之間在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷上的合作），還可能是混合的伙伴關(guān)系（如跨行業(yè)的營(yíng)銷合作）?！昂献鳡I(yíng)銷”是一種橫向的營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，安德森和拉魯斯（1990）曾將其定義為“……相互承認(rèn)和了解任何一方的成功都部分地依賴于對(duì)方企業(yè)……?！彼钱a(chǎn)品具有互補(bǔ)性的企業(yè)間締結(jié)的一種合約關(guān)系。其目的在于建立或增加用戶對(duì)這些互補(bǔ)性的利益的認(rèn)知。它涉及伙伴間在一個(gè)或更多的營(yíng)銷領(lǐng)域的協(xié)作，并且可能將協(xié)作擴(kuò)展到研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)甚至生產(chǎn)領(lǐng)域。 　　同買主與賣主或者制造商與分銷商間的伙伴關(guān)系不同，合作營(yíng)銷聯(lián)盟是處在價(jià)值增加鏈同一水平的企業(yè)間建立的一種橫向關(guān)系，它是一種“共生營(yíng)銷”形式。共生營(yíng)銷的概念是艾德勒于1966年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的一篇題為《共生營(yíng)銷》的論文中提出的。所謂共生營(yíng)銷，即由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)一個(gè)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。合作營(yíng)銷聯(lián)盟通過(guò)杠桿利用企業(yè)自身獨(dú)有的技能及其伙伴的特殊資源來(lái)強(qiáng)化它的市場(chǎng)力量。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景有時(shí)是非常誘人的。例如，在80年代早期，微軟利用與IBM的聯(lián)盟開(kāi)發(fā)了MS DOS操作系統(tǒng)，從而使它成為個(gè)人電腦軟件業(yè)的主要企業(yè)。蘋果電腦公司和Adobe Systems公司在1984年合作開(kāi)發(fā)了桌面出版工具，這個(gè)市場(chǎng)的演進(jìn)主要是由蘋果與Adobe間的伙伴關(guān)系所推進(jìn)的。但是，并不是所有的合作營(yíng)銷聯(lián)盟都能取得成功。因此，如何組織成功的合作營(yíng)銷聯(lián)盟也就成了許多營(yíng)銷戰(zhàn)略研究的一個(gè)主題。 目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略：一、目標(biāo)市場(chǎng)選擇標(biāo)準(zhǔn) 　 目標(biāo)市場(chǎng)就是企業(yè)決定要進(jìn)入的市場(chǎng)。企業(yè)在對(duì)整體市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分之后，要對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)狀況、本企業(yè)資源條件等多種因素決定把哪一個(gè)或哪幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。一般而言，企業(yè)考慮進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)，應(yīng)符—合以下標(biāo)準(zhǔn)或條件： ?。ā┯幸欢ǖ囊?guī)模和發(fā)展?jié)摿Α?企業(yè)進(jìn)入某一市場(chǎng)是期望能夠有利可圖，如果市場(chǎng)規(guī)模狹小或者趨于萎縮狀態(tài)，企業(yè)進(jìn)入后難以獲得發(fā)展，此時(shí)，應(yīng)審慎考慮，不宜輕易進(jìn)入。當(dāng)然， 企業(yè)也不宜以市場(chǎng)吸引力作為唯一取舍，特別是應(yīng)力求避免“多數(shù)謬誤”，即與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)遵循同一思維邏輯，將規(guī)模最大、吸引力最大的市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。大家共同爭(zhēng)奪同一個(gè)顧客群的結(jié)果是，造成過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)資源的無(wú)端浪費(fèi)，同時(shí)使消費(fèi)者的一些本應(yīng)得到滿足的需求遭受冷落和忽視。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)動(dòng)輒將城市尤其是大中城市作為其首選市場(chǎng)，而對(duì)小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)不屑一顧，很可能就步入了“多數(shù)謬誤”的誤區(qū)，如果轉(zhuǎn)換一下思維角度， 一些目前經(jīng)營(yíng)尚不理想的企業(yè)說(shuō)不定會(huì)出現(xiàn)“柳暗花明”的局面。 　 （二）細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力。 　　細(xì)分市場(chǎng)可能具備理想的規(guī)模和發(fā)展特征，然而從贏利的觀點(diǎn)來(lái)看，它未必有吸引力。波特認(rèn)為有5種力量決定整個(gè)市場(chǎng)或其中任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的長(zhǎng)期的內(nèi)在吸引力。這5個(gè)群體是：同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、潛在的新參加的競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品、購(gòu)買者和供應(yīng)商。他們具有如下5種威脅性： 　　1．細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的威脅：如果某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)有了眾多的、強(qiáng)大的或者競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)者，那么該細(xì)分市場(chǎng)就會(huì)失去吸引力。如果出現(xiàn)該細(xì)分市場(chǎng)處于穩(wěn)定或者衰退，生產(chǎn)能力不斷大幅度擴(kuò)大，固定成本過(guò)高，撤出市場(chǎng)的壁壘過(guò)高，競(jìng)爭(zhēng)者投資很大，那么情況就會(huì)更糟。這些情況常常會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)、廣告爭(zhēng)奪戰(zhàn)，新產(chǎn)品推出，并使公司要參與競(jìng)爭(zhēng)就必須付出高昂的代價(jià)。 　　2．新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅：如果某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可能吸引會(huì)增加新的生產(chǎn)能力和大量資源并爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的新的競(jìng)爭(zhēng)者，那么該細(xì)分市場(chǎng)就會(huì)沒(méi)有吸引力。問(wèn)題的關(guān)鍵是新的競(jìng)爭(zhēng)者能否輕易地進(jìn)人這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。如果新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)人這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)時(shí)遇到森嚴(yán)的壁壘，并且遭受到細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)原來(lái)的公司的強(qiáng)烈報(bào)復(fù)，他們便很難進(jìn)入。保護(hù)細(xì)分市場(chǎng)的壁壘越低，原來(lái)占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)的公司的報(bào)復(fù)心理越弱，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)就越缺乏吸引力。某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力隨其進(jìn)退難易的程度而有所區(qū)別。根據(jù)行業(yè)利潤(rùn)的觀點(diǎn)，最有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該是進(jìn)入的壁壘高、退出的壁壘低。在這樣的細(xì)分市場(chǎng)里，新的公司很難打入，但經(jīng)營(yíng)不善的公司可以安然撤退。如果細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入和退出的壁壘都高，那里的利潤(rùn)潛量就大，但也往往伴隨較大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善的公司難以撤退，必須堅(jiān)持到底。如果細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入和退出的壁壘都較低，公司便可以進(jìn)退自如，然而獲得的報(bào)酬雖然穩(wěn)定，但不高。最壞的情況是進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。于是在經(jīng)濟(jì)良好時(shí)，大家蜂擁而入，但在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，卻很難退出。其結(jié)果是大家都生產(chǎn)能力過(guò)剩，收入下降。 　　3．替代產(chǎn)品的威脅：如果某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)存在著替代產(chǎn)品或者有潛在替代產(chǎn)品，那么該細(xì)分市場(chǎng)就失去吸引力。替代產(chǎn)品會(huì)限制細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)價(jià)格和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。公司應(yīng)密切注意替代產(chǎn)品的價(jià)格趨向。如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術(shù)有所發(fā)展，或者竟?fàn)幦遮吋ち?，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)格和利潤(rùn)就可能會(huì)下降。 　　4．購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅：如果某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng)或正在加強(qiáng)，該細(xì)分市場(chǎng)就沒(méi)有吸引力。購(gòu)買者便會(huì)設(shè)法壓低價(jià)格，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提出更高的要求，并且使競(jìng)爭(zhēng)者互相斗爭(zhēng)，所有這些都會(huì)使銷售商的利潤(rùn)受到損失。如果購(gòu)買者比較集中或者有組織，或者該產(chǎn)品在購(gòu)買者的成本中占較大比重，或者產(chǎn)品無(wú)法實(shí)行差別化，或者顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，或者由于購(gòu)買者的利益較低而對(duì)價(jià)格敏感，或者顧客能夠向后實(shí)行聯(lián)合，購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)加強(qiáng)。銷售商為了保護(hù)自己，可選擇議價(jià)能力最弱或者轉(zhuǎn)換銷售商能力最弱的購(gòu)買者。較好的防衛(wèi)方法是提供顧客無(wú)法拒絕的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)。 　　5．供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅：如果公司的供應(yīng)商——原材料和設(shè)備供應(yīng)商、公用事業(yè)、銀行、公會(huì)等等，能夠提價(jià)或者降低產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，或減少供應(yīng)數(shù)量，那么該公司所在的細(xì)分市場(chǎng)就會(huì)沒(méi)有吸引力。如果供應(yīng)商集中或有組織，或者替代產(chǎn)品少，或者供應(yīng)的產(chǎn)品是重要的投入要素，或轉(zhuǎn)換成本高，或者供應(yīng)商可以向前實(shí)行聯(lián)合，那么供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)較強(qiáng)大。因此，與供應(yīng)商建立良好關(guān)系和開(kāi)拓多種供應(yīng)渠道才是防御上策。 　 （三）符合企業(yè)目標(biāo)和能力。 某些細(xì)分市場(chǎng)雖然有較大吸引力，但不能推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo) ，甚至分散企業(yè)的精力，使之無(wú)法完成其主要目標(biāo)，這樣的市場(chǎng)應(yīng)考慮放棄。另一方面，還應(yīng)考慮企業(yè)的資源條件是否適合在某一細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。只有選擇那些企業(yè)有條件進(jìn)入、能充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)才會(huì)立于不敗之地。 二、目標(biāo)市場(chǎng)模式、策略選擇　 二、目標(biāo)市場(chǎng)模式選擇 　 公司在對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估后，就必須對(duì)進(jìn)入哪些市場(chǎng)和為多少個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)作出決策。公司可考慮可能的目標(biāo)市場(chǎng)模式，一共可采用五種模式。 　 （一）密集單一市場(chǎng) 　　最簡(jiǎn)單的方式是公司選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)集中營(yíng)銷。大眾汽車公司集中經(jīng)營(yíng)小汽車市場(chǎng)；理查德D伊爾文公司集中經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)商業(yè)教科書市場(chǎng)。公司通過(guò)密集營(yíng)銷，更加了解本細(xì)分市場(chǎng)的需要，并樹(shù)立了特別的聲譽(yù)，因此便可在該細(xì)分市場(chǎng)建立鞏固的市場(chǎng)地位。另外，公司通過(guò)生產(chǎn)、銷售和促銷的專業(yè)化分工，也獲得了許多經(jīng)濟(jì)效益。如果細(xì)分市場(chǎng)補(bǔ)缺得當(dāng)，公司的投資便可獲得高報(bào)酬。同時(shí)，密集市場(chǎng)營(yíng)銷比一般情況風(fēng)險(xiǎn)更大。個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)可能出現(xiàn)不景氣的情況。例如年輕女士突然不再買運(yùn)動(dòng)服裝，這使鮑比布魯克斯公司的收入銳減?；蛘吣硞€(gè)競(jìng)爭(zhēng)者決定進(jìn)入同一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。由于這些原因，許多公司寧愿在若干個(gè)細(xì)分市場(chǎng)分散營(yíng)銷。 　 （二）有選擇的專門化 　　采用此法選擇若干個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，其中每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)在客觀上都有吸引力，并且符合公司的目標(biāo)和資源。但在各細(xì)分市場(chǎng)之間很少有或者根本沒(méi)有任何聯(lián)系，然而每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有可能贏利。這種多細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)優(yōu)于單細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)，因?yàn)檫@樣可以分散公司的風(fēng)險(xiǎn)，即使某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)失去吸引力，公司仍可繼續(xù)在其他細(xì)分市場(chǎng)獲取利潤(rùn)。 　 （三）產(chǎn)品專門化 　　用此法集中生產(chǎn)一種產(chǎn)品，公司向各類顧客銷售這種產(chǎn)品。例如顯微鏡生產(chǎn)商向大學(xué)實(shí)驗(yàn)室、政府實(shí)驗(yàn)室和工商企業(yè)實(shí)驗(yàn)室銷售顯微鏡。公司準(zhǔn)備向不同的顧客群體銷售不同種類的顯微鏡，而不去生產(chǎn)實(shí)驗(yàn)室可能需要的其他儀器。公司通過(guò)這種戰(zhàn)略，在某個(gè)產(chǎn)品方面樹(shù)立起很高的聲譽(yù)。如果產(chǎn)品——這里是指顯微鏡，被一種全新的顯微技術(shù)代替，就會(huì)發(fā)生危機(jī)。 ?。ㄋ模┦袌?chǎng)專門化 是指專門為滿足某個(gè)顧客群體的各種需要而服務(wù)。例如公司可為大學(xué)實(shí)驗(yàn)室提供一系列產(chǎn)品，包括顯微鏡、示波器、本生燈、化學(xué)燒瓶等。公司專門為這個(gè)顧客群體服務(wù)，而獲得良好的聲譽(yù)，并成為這個(gè)顧客群體所需各種新產(chǎn)品的銷售代理商。但如果大學(xué)實(shí)驗(yàn)室突然經(jīng)費(fèi)預(yù)算削減，它們就會(huì)減少?gòu)倪@個(gè)市場(chǎng)專門化公司購(gòu)買儀器的數(shù)量，這就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)。 　（五）完全市場(chǎng)覆蓋 是指公司想用各種產(chǎn)品滿足各種顧客群體的需求。只有大公司才能采用完全市場(chǎng)覆蓋戰(zhàn)略，例如像國(guó)際商用機(jī)器公司（計(jì)算機(jī)市場(chǎng)）、通用汽車公司（汽車市場(chǎng)）和可口可樂(lè)公司（飲料市場(chǎng)）。 　　三、目標(biāo)市場(chǎng)策略選擇 　（一）三種目標(biāo)市場(chǎng)策略 　　1．無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷策略 　　無(wú)差異營(yíng)銷策略是指企業(yè)將產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)視為一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，用單一的營(yíng)銷策略開(kāi)拓市場(chǎng) ，即用一種產(chǎn)品和一套營(yíng)銷方案吸引盡可能多的購(gòu)買者。無(wú)差異營(yíng)銷策略只考慮消費(fèi)者或用戶在需求上的共同點(diǎn)，而不關(guān)心他們?cè)谛枨笊系牟町愋??？煽诳蓸?lè)公司在60年代以前曾以單 一口味的品種、統(tǒng)一的價(jià)格和瓶裝、同一廣告主題將產(chǎn)品面向所有顧客，就是采取的這種策略。 　　無(wú)差異營(yíng)銷的理論基礎(chǔ)是成本的經(jīng)濟(jì)性。生產(chǎn)單一產(chǎn)品，可以減少生產(chǎn)與儲(chǔ)運(yùn)成本；無(wú)差異的廣告宣傳和其他促銷活動(dòng)可以節(jié)省促銷費(fèi)用；不搞市場(chǎng)細(xì)分，可以減少企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)研 、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制定各種營(yíng)銷組合方案等方面的營(yíng)銷投入。這種策略對(duì)于需求廣泛、市場(chǎng)同質(zhì)性高且能大量生產(chǎn)、大量銷售的產(chǎn)品比較合適。 　　對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品，無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷策略并不一定合適。首先，消費(fèi)者需求客觀上千差萬(wàn)別并不斷變化，一種產(chǎn)品長(zhǎng)期為所有消費(fèi)者和用戶所接受非常罕見(jiàn)。其次，當(dāng)眾多企業(yè)如法炮制 ，都采用這一策略時(shí)，會(huì)造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，同時(shí)在一些小的細(xì)分市場(chǎng)上消費(fèi)者需求得不到滿足，這對(duì)企業(yè)和消費(fèi)者都是不利的。再次，易于受到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的攻擊。當(dāng)其他企業(yè)針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)提供更有特色的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，采用無(wú)差異策略的企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的市場(chǎng)正在遭到蠶蝕但又無(wú)法有效地予以反擊。正由于這些原因，世界上一些曾經(jīng)長(zhǎng)期實(shí)行無(wú)差異營(yíng)銷策略的大企業(yè)最后也被迫改弦更張，轉(zhuǎn)而實(shí)行差異性營(yíng)銷策略。被視為實(shí)行無(wú)差異營(yíng)銷典范的可口可樂(lè)公司，面對(duì)百事可樂(lè)、七喜等企業(yè)的強(qiáng)勁攻勢(shì)，也不得不改變?cè)瓉?lái)策略， 一方面向非可樂(lè)飲料市場(chǎng)進(jìn)軍，另一方面針對(duì)顧客的不同需要推出多種類型的新可樂(lè)。 　　 　　差異性市場(chǎng)營(yíng)銷策略是將整體市場(chǎng)劃分為若干細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)每一細(xì)分市場(chǎng)制定一套獨(dú)立的營(yíng)銷方案。比如，服裝生產(chǎn)企業(yè)針對(duì)不同性別、不同收入水平的消費(fèi)者推出不同品牌、不同價(jià)格的產(chǎn)品，并采用不同的廣告主題來(lái)宣傳這些產(chǎn)品，就是采用的差異性營(yíng)銷策略。 　　差異性營(yíng)銷策略的優(yōu)點(diǎn)是：小批量、多品種，生產(chǎn)機(jī)動(dòng)靈活、針對(duì)性強(qiáng)，使消費(fèi)者需求更好地得到滿足，由此促進(jìn)產(chǎn)品銷售。另外，由于企業(yè)是在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，一定程度上可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；一旦企業(yè)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上獲得成功，有助于提高企業(yè)的形象及提高市場(chǎng)占有率。 　　差異性營(yíng)銷策略的不足之處主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是增加營(yíng)銷成本。由于產(chǎn)品品種多，管理和存貨成本將增加；由于公司必須針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展獨(dú)立的營(yíng)銷計(jì)劃，會(huì)增加企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)研、促銷和渠道管理等方面的營(yíng)銷成本。二是可能使企業(yè)的資源配置不能有效集中 ，顧此失彼，甚至在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)彼此爭(zhēng)奪資源的現(xiàn)象，使拳頭產(chǎn)品難以形成優(yōu)勢(shì) 。 　　 　　實(shí)行差異性營(yíng)銷策略和無(wú)差異營(yíng)銷策略，企業(yè)均是以整體市場(chǎng)作為營(yíng)銷目標(biāo)，試圖滿足所有消費(fèi)者在某一方面的需要。集中性營(yíng)銷策略則是集中力量進(jìn)入一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。實(shí)行這一策略，企業(yè)不是追求在一個(gè)大市場(chǎng)角逐，