【文章內(nèi)容簡介】 ski（1990）在研究中也發(fā)現(xiàn)，不少經(jīng)理人員相信，競爭環(huán)境（如市場成長率）能夠影響市場導向與績效間關(guān)系的強度。Day和Wensley（1988）還認為，競爭環(huán)境（競爭者的數(shù)量和力量）能夠影響企業(yè)情報收集活動的重點（更強調(diào)顧客分析，還是競爭者分析）。但是，Narver和Slate（1994），Kohli和Jaworski（1993）的實證研究并沒有支持上述假設。換言之，市場導向與企業(yè)績效間具有如此強的相關(guān)性，以致市場變化、競爭激烈程度和技術(shù)變化在不同市場中的不同水平并不對市場導向與績效間的關(guān)系的性質(zhì)構(gòu)成重要影響。此外，Kohli和Jaworski（1993）還探討了市場導向的條件和具體的后果。他們從來自兩個國家的樣本中發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的市場導向水平，受該企業(yè)最高管理層對導向的重視程度、高層經(jīng)理人員的風險厭惡、部門間的沖突和聯(lián)系的緊密程度、集中化以及報酬制度的導向等的制約。同時，市場導向影響企業(yè)的總體績效（不包括市場份額）、雇員對組織的忠誠、士氣等。 既然實證研究表明市場對企業(yè)績效具有積極的影響，那么市場導向影響企業(yè)績效的內(nèi)在邏輯是什么呢？如何以市場導向作為一個起點發(fā)展企業(yè)能力？這是90年代以來市場導向理論研究的一個熱點，不少學者為此進行了積極的探索。Deshpande、Farley和Webster（1993）把市場導向看作是公司文化的一個方面。Slater 和Narver（1995）則明確地把市場導向定義為一種組織文化，這種組織文化把創(chuàng)造和維護顧客價值放在最優(yōu)先考慮的位置，并且為組織發(fā)展和基于市場情報的反應提供行為的準則。實際上，在Slater 和Narver看來，市場導向是學習型組織的文化基礎(chǔ)，而且市場導向在本質(zhì)上也是學習導向。因此，市場導向能增加企業(yè)文化的創(chuàng)新性（innovativeness）和組織的創(chuàng)新能力，企業(yè)文化的創(chuàng)新性和組織創(chuàng)新能力的增強，則能改善企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營業(yè)績（Hurley and Hult，1998）。Kim和Srvastava（1998）也提出了類似的觀點：顧客導向能促進組織的創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新（即涉及產(chǎn)品、服務或生產(chǎn)流程的創(chuàng)新）和管理創(chuàng)新（與組織結(jié)構(gòu)和管理流程有關(guān)）。Day（1994）則為如何培育市場導向組織的能力提出一些有益的建議。二、營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟　　營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟目前已成為許多企業(yè)，特別是跨國企業(yè)的一種基本戰(zhàn)略。具體的營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟可能是縱向的伙伴關(guān)系（如制造商與分銷商間的伙伴關(guān)系），也可能是橫向的伙伴關(guān)系（如制造商之間在新產(chǎn)品開發(fā)、分銷上的合作），還可能是混合的伙伴關(guān)系（如跨行業(yè)的營銷合作）。“合作營銷”是一種橫向的營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，安德森和拉魯斯（1990）曾將其定義為“……相互承認和了解任何一方的成功都部分地依賴于對方企業(yè)……?！彼钱a(chǎn)品具有互補性的企業(yè)間締結(jié)的一種合約關(guān)系。其目的在于建立或增加用戶對這些互補性的利益的認知。它涉及伙伴間在一個或更多的營銷領(lǐng)域的協(xié)作，并且可能將協(xié)作擴展到研究、產(chǎn)品開發(fā)甚至生產(chǎn)領(lǐng)域。 　　同買主與賣主或者制造商與分銷商間的伙伴關(guān)系不同，合作營銷聯(lián)盟是處在價值增加鏈同一水平的企業(yè)間建立的一種橫向關(guān)系，它是一種“共生營銷”形式。共生營銷的概念是艾德勒于1966年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇題為《共生營銷》的論文中提出的。所謂共生營銷，即由兩個或兩個以上的企業(yè)聯(lián)合開發(fā)一個營銷機會。合作營銷聯(lián)盟通過杠桿利用企業(yè)自身獨有的技能及其伙伴的特殊資源來強化它的市場力量。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景有時是非常誘人的。例如，在80年代早期，微軟利用與IBM的聯(lián)盟開發(fā)了MS DOS操作系統(tǒng)，從而使它成為個人電腦軟件業(yè)的主要企業(yè)。蘋果電腦公司和Adobe Systems公司在1984年合作開發(fā)了桌面出版工具，這個市場的演進主要是由蘋果與Adobe間的伙伴關(guān)系所推進的。但是，并不是所有的合作營銷聯(lián)盟都能取得成功。因此，如何組織成功的合作營銷聯(lián)盟也就成了許多營銷戰(zhàn)略研究的一個主題。 目標市場戰(zhàn)略：一、目標市場選擇標準 　 目標市場就是企業(yè)決定要進入的市場。企業(yè)在對整體市場進行細分之后，要對各細分市場進行評估，然后根據(jù)細分市場的市場潛力、競爭狀況、本企業(yè)資源條件等多種因素決定把哪一個或哪幾個細分市場作為目標市場。一般而言，企業(yè)考慮進入的目標市場，應符—合以下標準或條件： ?。ā┯幸欢ǖ囊?guī)模和發(fā)展?jié)摿Α?企業(yè)進入某一市場是期望能夠有利可圖，如果市場規(guī)模狹小或者趨于萎縮狀態(tài)，企業(yè)進入后難以獲得發(fā)展，此時，應審慎考慮，不宜輕易進入。當然， 企業(yè)也不宜以市場吸引力作為唯一取舍，特別是應力求避免“多數(shù)謬誤”，即與競爭企業(yè)遵循同一思維邏輯，將規(guī)模最大、吸引力最大的市場作為目標市場。大家共同爭奪同一個顧客群的結(jié)果是，造成過度競爭和社會資源的無端浪費，同時使消費者的一些本應得到滿足的需求遭受冷落和忽視?，F(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)動輒將城市尤其是大中城市作為其首選市場，而對小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場不屑一顧，很可能就步入了“多數(shù)謬誤”的誤區(qū)，如果轉(zhuǎn)換一下思維角度， 一些目前經(jīng)營尚不理想的企業(yè)說不定會出現(xiàn)“柳暗花明”的局面。 　 （二）細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力。 　　細分市場可能具備理想的規(guī)模和發(fā)展特征，然而從贏利的觀點來看，它未必有吸引力。波特認為有5種力量決定整個市場或其中任何一個細分市場的長期的內(nèi)在吸引力。這5個群體是：同行業(yè)競爭者、潛在的新參加的競爭者、替代產(chǎn)品、購買者和供應商。他們具有如下5種威脅性： 　　1．細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅：如果某個細分市場已經(jīng)有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那么該細分市場就會失去吸引力。如果出現(xiàn)該細分市場處于穩(wěn)定或者衰退，生產(chǎn)能力不斷大幅度擴大，固定成本過高，撤出市場的壁壘過高，競爭者投資很大，那么情況就會更糟。這些情況常常會導致價格戰(zhàn)、廣告爭奪戰(zhàn)，新產(chǎn)品推出，并使公司要參與競爭就必須付出高昂的代價。 　　2．新競爭者的威脅：如果某個細分市場可能吸引會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源并爭奪市場份額的新的競爭者，那么該細分市場就會沒有吸引力。問題的關(guān)鍵是新的競爭者能否輕易地進人這個細分市場。如果新的競爭者進人這個細分市場時遇到森嚴的壁壘，并且遭受到細分市場內(nèi)原來的公司的強烈報復，他們便很難進入。保護細分市場的壁壘越低，原來占領(lǐng)細分市場的公司的報復心理越弱，這個細分市場就越缺乏吸引力。某個細分市場的吸引力隨其進退難易的程度而有所區(qū)別。根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，最有吸引力的細分市場應該是進入的壁壘高、退出的壁壘低。在這樣的細分市場里，新的公司很難打入，但經(jīng)營不善的公司可以安然撤退。如果細分市場進入和退出的壁壘都高，那里的利潤潛量就大，但也往往伴隨較大的風險，因為經(jīng)營不善的公司難以撤退，必須堅持到底。如果細分市場進入和退出的壁壘都較低，公司便可以進退自如，然而獲得的報酬雖然穩(wěn)定，但不高。最壞的情況是進入細分市場的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。于是在經(jīng)濟良好時，大家蜂擁而入，但在經(jīng)濟蕭條時，卻很難退出。其結(jié)果是大家都生產(chǎn)能力過剩，收入下降。 　　3．替代產(chǎn)品的威脅：如果某個細分市場存在著替代產(chǎn)品或者有潛在替代產(chǎn)品，那么該細分市場就失去吸引力。替代產(chǎn)品會限制細分市場內(nèi)價格和利潤的增長。公司應密切注意替代產(chǎn)品的價格趨向。如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術(shù)有所發(fā)展，或者竟爭日趨激烈，這個細分市場的價格和利潤就可能會下降。 　　4．購買者討價還價能力加強的威脅：如果某個細分市場中購買者的討價還價能力很強或正在加強，該細分市場就沒有吸引力。購買者便會設法壓低價格，對產(chǎn)品質(zhì)量和服務提出更高的要求，并且使競爭者互相斗爭，所有這些都會使銷售商的利潤受到損失。如果購買者比較集中或者有組織，或者該產(chǎn)品在購買者的成本中占較大比重，或者產(chǎn)品無法實行差別化，或者顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，或者由于購買者的利益較低而對價格敏感，或者顧客能夠向后實行聯(lián)合，購買者的討價還價能力就會加強。銷售商為了保護自己，可選擇議價能力最弱或者轉(zhuǎn)換銷售商能力最弱的購買者。較好的防衛(wèi)方法是提供顧客無法拒絕的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應市場。 　　5．供應商討價還價能力加強的威脅：如果公司的供應商——原材料和設備供應商、公用事業(yè)、銀行、公會等等，能夠提價或者降低產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，或減少供應數(shù)量，那么該公司所在的細分市場就會沒有吸引力。如果供應商集中或有組織，或者替代產(chǎn)品少，或者供應的產(chǎn)品是重要的投入要素，或轉(zhuǎn)換成本高，或者供應商可以向前實行聯(lián)合，那么供應商的討價還價能力就會較強大。因此，與供應商建立良好關(guān)系和開拓多種供應渠道才是防御上策。 　 （三）符合企業(yè)目標和能力。 某些細分市場雖然有較大吸引力，但不能推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標 ，甚至分散企業(yè)的精力，使之無法完成其主要目標，這樣的市場應考慮放棄。另一方面，還應考慮企業(yè)的資源條件是否適合在某一細分市場經(jīng)營。只有選擇那些企業(yè)有條件進入、能充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢的市場作為目標市場，企業(yè)才會立于不敗之地。 二、目標市場模式、策略選擇　 二、目標市場模式選擇 　 公司在對不同細分市場評估后，就必須對進入哪些市場和為多少個細分市場服務作出決策。公司可考慮可能的目標市場模式，一共可采用五種模式。 　 （一）密集單一市場 　　最簡單的方式是公司選擇一個細分市場集中營銷。大眾汽車公司集中經(jīng)營小汽車市場；理查德D伊爾文公司集中經(jīng)營經(jīng)濟商業(yè)教科書市場。公司通過密集營銷，更加了解本細分市場的需要，并樹立了特別的聲譽，因此便可在該細分市場建立鞏固的市場地位。另外，公司通過生產(chǎn)、銷售和促銷的專業(yè)化分工，也獲得了許多經(jīng)濟效益。如果細分市場補缺得當，公司的投資便可獲得高報酬。同時，密集市場營銷比一般情況風險更大。個別細分市場可能出現(xiàn)不景氣的情況。例如年輕女士突然不再買運動服裝，這使鮑比布魯克斯公司的收入銳減?；蛘吣硞€競爭者決定進入同一個細分市場。由于這些原因，許多公司寧愿在若干個細分市場分散營銷。 　 （二）有選擇的專門化 　　采用此法選擇若干個細分市場，其中每個細分市場在客觀上都有吸引力，并且符合公司的目標和資源。但在各細分市場之間很少有或者根本沒有任何聯(lián)系，然而每個細分市場都有可能贏利。這種多細分市場目標優(yōu)于單細分市場目標，因為這樣可以分散公司的風險，即使某個細分市場失去吸引力，公司仍可繼續(xù)在其他細分市場獲取利潤。 　 （三）產(chǎn)品專門化 　　用此法集中生產(chǎn)一種產(chǎn)品，公司向各類顧客銷售這種產(chǎn)品。例如顯微鏡生產(chǎn)商向大學實驗室、政府實驗室和工商企業(yè)實驗室銷售顯微鏡。公司準備向不同的顧客群體銷售不同種類的顯微鏡，而不去生產(chǎn)實驗室可能需要的其他儀器。公司通過這種戰(zhàn)略，在某個產(chǎn)品方面樹立起很高的聲譽。如果產(chǎn)品——這里是指顯微鏡，被一種全新的顯微技術(shù)代替，就會發(fā)生危機。 ?。ㄋ模┦袌鰧ｉT化 是指專門為滿足某個顧客群體的各種需要而服務。例如公司可為大學實驗室提供一系列產(chǎn)品，包括顯微鏡、示波器、本生燈、化學燒瓶等。公司專門為這個顧客群體服務，而獲得良好的聲譽，并成為這個顧客群體所需各種新產(chǎn)品的銷售代理商。但如果大學實驗室突然經(jīng)費預算削減，它們就會減少從這個市場專門化公司購買儀器的數(shù)量，這就會產(chǎn)生危機。 ?。ㄎ澹┩耆袌龈采w 是指公司想用各種產(chǎn)品滿足各種顧客群體的需求。只有大公司才能采用完全市場覆蓋戰(zhàn)略，例如像國際商用機器公司（計算機市場）、通用汽車公司（汽車市場）和可口可樂公司（飲料市場）。 　　三、目標市場策略選擇 ?。ㄒ唬┤N目標市場策略 　　1．無差異市場營銷策略 　　無差異營銷策略是指企業(yè)將產(chǎn)品的整個市場視為一個目標市場，用單一的營銷策略開拓市場 ，即用一種產(chǎn)品和一套營銷方案吸引盡可能多的購買者。無差異營銷策略只考慮消費者或用戶在需求上的共同點，而不關(guān)心他們在需求上的差異性?？煽诳蓸饭驹?0年代以前曾以單 一口味的品種、統(tǒng)一的價格和瓶裝、同一廣告主題將產(chǎn)品面向所有顧客，就是采取的這種策略。 　　無差異營銷的理論基礎(chǔ)是成本的經(jīng)濟性。生產(chǎn)單一產(chǎn)品，可以減少生產(chǎn)與儲運成本；無差異的廣告宣傳和其他促銷活動可以節(jié)省促銷費用；不搞市場細分，可以減少企業(yè)在市場調(diào)研 、產(chǎn)品開發(fā)、制定各種營銷組合方案等方面的營銷投入。這種策略對于需求廣泛、市場同質(zhì)性高且能大量生產(chǎn)、大量銷售的產(chǎn)品比較合適。 　　對于大多數(shù)產(chǎn)品，無差異市場營銷策略并不一定合適。首先，消費者需求客觀上千差萬別并不斷變化，一種產(chǎn)品長期為所有消費者和用戶所接受非常罕見。其次，當眾多企業(yè)如法炮制 ，都采用這一策略時，會造成市場競爭異常激烈，同時在一些小的細分市場上消費者需求得不到滿足，這對企業(yè)和消費者都是不利的。再次，易于受到競爭企業(yè)的攻擊。當其他企業(yè)針對不同細分市場提供更有特色的產(chǎn)品和服務時，采用無差異策略的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己的市場正在遭到蠶蝕但又無法有效地予以反擊。正由于這些原因，世界上一些曾經(jīng)長期實行無差異營銷策略的大企業(yè)最后也被迫改弦更張，轉(zhuǎn)而實行差異性營銷策略。被視為實行無差異營銷典范的可口可樂公司，面對百事可樂、七喜等企業(yè)的強勁攻勢，也不得不改變原來策略， 一方面向非可樂飲料市場進軍，另一方面針對顧客的不同需要推出多種類型的新可樂。 　　 　　差異性市場營銷策略是將整體市場劃分為若干細分市場，針對每一細分市場制定一套獨立的營銷方案。比如，服裝生產(chǎn)企業(yè)針對不同性別、不同收入水平的消費者推出不同品牌、不同價格的產(chǎn)品，并采用不同的廣告主題來宣傳這些產(chǎn)品，就是采用的差異性營銷策略。 　　差異性營銷策略的優(yōu)點是：小批量、多品種，生產(chǎn)機動靈活、針對性強，使消費者需求更好地得到滿足，由此促進產(chǎn)品銷售。另外，由于企業(yè)是在多個細分市場上經(jīng)營，一定程度上可以減少經(jīng)營風險；一旦企業(yè)在幾個細分市場上獲得成功，有助于提高企業(yè)的形象及提高市場占有率。 　　差異性營銷策略的不足之處主要體現(xiàn)在兩個方面：一是增加營銷成本。由于產(chǎn)品品種多，管理和存貨成本將增加；由于公司必須針對不同的細分市場發(fā)展獨立的營銷計劃，會增加企業(yè)在市場調(diào)研、促銷和渠道管理等方面的營銷成本。二是可能使企業(yè)的資源配置不能有效集中 ，顧此失彼，甚至在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)彼此爭奪資源的現(xiàn)象，使拳頭產(chǎn)品難以形成優(yōu)勢 。 　　 　　實行差異性營銷策略和無差異營銷策略，企業(yè)均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數(shù)幾個細分市場，實行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。實行這一策略，企業(yè)不是追求在一個大市場角逐，