【文章內(nèi)容簡介】 1500001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司自有七條鐵路專用線，一個大型儲運站和一座年吞吐量20萬噸的國際集裝箱中轉(zhuǎn)站，出口產(chǎn)品經(jīng)天津港直接運往世界各地。公司的主要高科技分、子公司有包頭明天科技信息分公司、北京明天浩?？萍及l(fā)展有限公司、上海明天北普科技發(fā)展有限公司等，主營業(yè)務(wù)集計算機(jī)軟硬件開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體，并提供系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與咨詢、電子商務(wù)等服務(wù)。公司成功地為涵蓋軍隊、金融、能源、交通、電力、郵電等二十多個行業(yè)開發(fā)并完成 “企業(yè)級應(yīng)用整體解決方案”，同時成為HP、IBM、DELL等國際知名企業(yè)的資深代理商和戰(zhàn)略合作伙伴。公司己形成多元化投融資體系。通過資本橫向擴(kuò)張和產(chǎn)權(quán)滲透，使企業(yè)超常規(guī)、跳躍式發(fā)展。公司參股包頭市商業(yè)銀行、浙江金匙租賃股份有限公司等金融機(jī)構(gòu)，優(yōu)化了企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。公司己形成“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡”，公司實行以創(chuàng)新戰(zhàn)略管理為中心的經(jīng)營管理模式，公司以信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)企業(yè)，在管理中采用了企業(yè)資源計劃 (ERP) 、技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)的核心競爭力全面提升。如上所述，本公司主營產(chǎn)品為苯酚、苯酚，pvc樹脂，電石，亞鈉，人造冰晶石，電極糊等，直屬本公司的山泉化工廠、雙環(huán)化工廠、云杉化工廠都是五、六十興建的老廠，所擁有的硫酸生產(chǎn)線、苯酚生產(chǎn)線、電石生產(chǎn)線、PVC樹脂生產(chǎn)線都存在著技術(shù)工藝落后、生產(chǎn)規(guī)模小、環(huán)境污染大等種種弊端。隨著計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅猛騰飛企業(yè)究竟如何發(fā)展成為企業(yè)家不可回避的問題。企業(yè)發(fā)展的腳步不能停歇，由此，改造現(xiàn)有工藝、提高企業(yè)生產(chǎn)效率，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為企業(yè)發(fā)展的主旋律。再此背景下硫酸硫鐵礦改硫磺制酸工藝改造工程、氫氟酸生產(chǎn)線技改等工程孕育而生。企業(yè)先后對硫酸生產(chǎn)線、氫氟酸生產(chǎn)線進(jìn)行了技術(shù)改造，采用先進(jìn)的工藝和技術(shù)，提高了生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，降低了生產(chǎn)成本，大大減少了環(huán)境污染。對苯酚生產(chǎn)線、Pvc 生產(chǎn)線進(jìn)行了擴(kuò)產(chǎn)達(dá)標(biāo)技術(shù)改造，分享其中的“得”與“失”。 A公司進(jìn)行成本預(yù)測確定成本控制目標(biāo)的辦法成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。一、 工、料、費用預(yù)測①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。②材料費占建安費的比重極大，作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中摻一定量的外加劑等。③機(jī)械使用費:投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費及需新購置的機(jī)械設(shè)備費的攤銷費，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。二、施工方案引起費用變化的預(yù)測工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。三、輔助工程費的預(yù)測輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。四、大型臨時設(shè)施費的預(yù)測大型臨時下作費的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。五、小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括:臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。六、成本失控的風(fēng)險預(yù)測項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析:1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施工組織設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。5)對氣候的分析。總之，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機(jī)及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。成本與控制是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主要環(huán)節(jié)，其實效性和嚴(yán)密性直接與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)。而且由于項目具有唯一性，決定了項目中必然有我們從未做過的事情，所以項目的首要任務(wù)就是“計劃、計劃、計劃”。計劃穿于整個項目生命周期的持續(xù)不斷的過程，、施工預(yù)算和合同等資料，編制企業(yè)的計劃人工費、計劃材料費和機(jī)械維修費、計劃現(xiàn)場管理費、計劃企業(yè)管理費，即計劃成本。計劃人工費依據(jù)各分項工程的單位人工與工程量合計而成。計劃人工和計劃材料單由公司直接分發(fā)到工程部和采購部。項目部依此單施工，采購部依此單供應(yīng)，特別注意的是計劃材料單中要明確主材品牌、型號和供應(yīng)價。 A公司企業(yè)項目成本控制措施在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，要想在競爭中穩(wěn)步前進(jìn)。成本計劃與控制是企業(yè)經(jīng)營的一個主要環(huán)節(jié)，特別是施工中內(nèi)容變化萬千，且隨機(jī)性較大，成本控制顯得更為重要。項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正半要發(fā)生和己經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。成本控制是在施工中實現(xiàn)的，施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進(jìn)行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學(xué)。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環(huán)境和條件。企業(yè)是市場的主體，又是市場的基本經(jīng)濟(jì)細(xì)胞。施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。 圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益，是實現(xiàn)成本目標(biāo)的關(guān)鍵，必須把握幾大原則:一、項目成本控制原則施工過程成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。(一)采用節(jié)約原則使成本最低化。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。 因此節(jié)省項目施工用人力、物力和財力的，是成本控制的基本原則。在實行節(jié)約原則使成本最低化時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使司能性變?yōu)楝F(xiàn)實:另一方面要從實際出發(fā)，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。(二)全面成本控制原則.全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，辦稱“三全”，即全員控制和全過程控制。項目全員控制項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，防止成本控制人人有責(zé)，人人不管，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。項目全過程成本控制項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，既不能疏漏，又不能時緊時松。如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。丁程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。(三)目標(biāo)控制原則目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修止目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人。目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門(人)的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。(四)動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。因此成本控制的項目中間控制即動態(tài)控制非常重要必須堅持，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂 “例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于 “例外”的情況通常有如下幾個方面:重要性:一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱作“例外”，成本差額金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況:一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響:另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返丁和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。一貫性:盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”.意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整?？刂颇芰?有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。特殊性:凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位:也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機(jī)械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。(五)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)施工階段是資金投入的最大階段，是招投標(biāo)工作的延伸，是合同的具體化。降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧└爬ㄆ饋砜梢詮慕M織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。一、采取組織措施控制工程成本首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實體，對整休利益負(fù)責(zé)任，協(xié)調(diào)公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，