【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，放棄是為了更多的獲取。由于習(xí)慣思維使然，這家酒店在此犯了一個(gè)自己難以覺察的錯(cuò)誤。 質(zhì)疑二：多樣顧客一樣對(duì)待？ 　　在這方面，我們看看因在客戶關(guān)系管理方面所做出的杰出貢獻(xiàn)而被列入 2001 年全球 16 位頂尖管理大師之列的唐佩珀斯先生與馬莎羅杰斯博士是怎樣做的：他們根據(jù)顧客對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，將顧客劃分為三種類型：最有價(jià)值顧客（ MVC ， Most Valuable Customer ）、最具成長(zhǎng)性顧客（ MGC ， Most Growable Customer ）和負(fù)值顧客（ BZ ， Below Zero Customer ）?！?　　他們認(rèn)為，企業(yè)真正的上帝應(yīng)當(dāng)是那些最有價(jià)值和最具成長(zhǎng)性的顧客，對(duì)于企業(yè)而言，最重要的工作是使最具成長(zhǎng)性的顧客，轉(zhuǎn)化為最有價(jià)值顧客以及提升最有價(jià)值顧客的忠誠(chéng)度；對(duì)負(fù)值顧客不但不能視為上帝，而且必須盡快拋棄，因?yàn)樨?fù)值顧客不但不會(huì)給企業(yè)帶來任何價(jià)值，而且耗用企業(yè)資源。 　　一視同仁不如區(qū)別對(duì)待 　　在上面的案例中，“顧客就是上帝”這一習(xí)慣思維導(dǎo)致了酒店在服務(wù)上采取了一視同仁的策略，造成營(yíng)銷公關(guān)部門并沒有對(duì)顧客進(jìn)行真正專業(yè)意義上的有效區(qū)分、針對(duì)不同人群特點(diǎn)進(jìn)行分析進(jìn)而采取不同的公關(guān)營(yíng)銷策略，從而衍生出一系列的失誤。情況往往如此：掉下的面包片往往是涂有果醬的一面著地；當(dāng)一個(gè)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，往往緊跟著另一個(gè)錯(cuò)誤。 　　還是這家酒店，一家跨國(guó)公司亞洲區(qū)女總裁（美國(guó)人）長(zhǎng)期包租其豪華客房。每當(dāng)女總裁到酒店中餐廳用餐時(shí)，總是對(duì)引位小姐所穿的中式旗袍贊不絕口。很快的，酒店公關(guān)部門便注意到了這一細(xì)節(jié)。按以往經(jīng)驗(yàn)，以酒店的名義送給客戶特別是 VIP 客人一些禮物，便于融洽彼此關(guān)系。 　　于是他們特意選購了最好的中國(guó)絲綢、委托最好的裁縫、根據(jù)女總裁的身材趕制了一套旗袍，并由公關(guān)經(jīng)理親自送到女總裁的房中。然而出乎酒店公關(guān)人員意料，女總裁沒有了往日的熱情，只是禮節(jié)性的表示了感謝。更令酒店大傷腦筋、百思不得其解的是，翌日這位女士就退房離去，而那件旗袍疊的整整齊齊擺放在房間中的醒目位置。 　　身份認(rèn)知錯(cuò)位 　　以筆者理解，問題出在酒店公關(guān)人員對(duì)身份認(rèn)知的錯(cuò)位。女總裁對(duì)旗袍的贊美是由衷的，因?yàn)榇┰谝恍〗闵砩鲜悄菢拥牡皿w、美麗大方，然而在女總裁的潛意識(shí)里，這套衣服畢竟是低層服務(wù)人員的穿著。試想當(dāng)你將服務(wù)生的衣服作為禮物贈(zèng)送與她時(shí)，作為一家大型跨國(guó)公司的總裁，她會(huì)是一種怎樣的感覺？由于相信經(jīng)驗(yàn)，由于習(xí)慣性思維，公關(guān)人員在此犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，導(dǎo)致了一個(gè)重要客戶的流失。 　　文化差異錯(cuò)位 　　當(dāng)然，這里面有文化差異的原因。然而，它同樣反映出酒店對(duì)自己最有價(jià)值顧客認(rèn)知的極為不足，從而就難以談起提高最有價(jià)值顧客的忠誠(chéng)度。后來這家酒店又發(fā)生了中東石油大亨（穆斯林）就餐時(shí)要求全部換用全新未用餐具、并要求全部用牛油涂抹的事件，盡管酒店解決了這個(gè)問題，在處理過程中卻十分的被動(dòng)、倉促、尷尬與無助。雖然對(duì)衍生出來的一系列失誤所做的補(bǔ)救措施又造就了這家酒店眾多的服務(wù)經(jīng)典，然而這些事件背后所隱含的習(xí)慣思維誤區(qū)卻值得我們好好反思。 反思一： 講戰(zhàn)術(shù)更要重戰(zhàn)略 　　實(shí)際上，就具體的客房、餐飲、娛樂、商務(wù)等服務(wù)規(guī)范與水準(zhǔn)而言，這家酒店在業(yè)界享有盛譽(yù)。然而戰(zhàn)術(shù)層面的高水準(zhǔn)卻并沒有避免與解決營(yíng)銷過程中產(chǎn)生的這一系列問題，所以我們只能從戰(zhàn)術(shù)之外也就是酒店的營(yíng)銷戰(zhàn)略方面尋找原因。 　　談及戰(zhàn)略，由于在太多的場(chǎng)合被過多的濫用以及被許多流行的錯(cuò)誤觀點(diǎn)所曲解，對(duì)于基層營(yíng)銷人員甚至很多高層人員而言，戰(zhàn)略幾乎已經(jīng)成了高不可攀以及空洞無物的代名詞。這形成了我國(guó)營(yíng)銷界的一道獨(dú)特風(fēng)景：講求戰(zhàn)術(shù)權(quán)謀，重策劃而輕戰(zhàn)略研判與布局。 　　于是乎國(guó)內(nèi)企業(yè)商戰(zhàn)中的 36 計(jì)與孫子兵法之類極為盛行。企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)不可不謂之精，謀略不可不謂之奇，然而我們看到的卻是一個(gè)個(gè)品牌與企業(yè)相繼倒下；即便是同一種戰(zhàn)術(shù)，由不同的人運(yùn)用，其效果也截然不同。這只說明一個(gè)問題，脫離了戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)是無法用是非標(biāo)準(zhǔn)以及成敗來判定的，我們于此發(fā)現(xiàn)了以上提及的習(xí)慣思維誤區(qū)的根源所在：因?yàn)猷笥趹?zhàn)術(shù)缺乏整體思維而導(dǎo)致的營(yíng)銷理念混亂。 　　在上面的案例中，酒店由于沒有從戰(zhàn)略角度給自己以合適的定位（實(shí)際上是定位自己的顧客群），因而缺乏為實(shí)施戰(zhàn)略所做的一系列工作準(zhǔn)備及指導(dǎo)思想，只能套用跟從社會(huì)流行的東西。跟從而不加思考，這一系列的失誤就不足為奇。 反思二：企業(yè)定位 戰(zhàn)略的核心 　　定位策略，曾幾何時(shí)作為戰(zhàn)略的核心，雖然還時(shí)時(shí)被營(yíng)銷人掛在嘴邊，事實(shí)上現(xiàn)在已被許多企業(yè)所拋棄。因?yàn)榘凑招碌倪壿嫞还苣悴扇∈裁礃拥牟町惢侄?，?jìng)爭(zhēng)者都會(huì)很快的拷貝跟進(jìn)，因而你的優(yōu)勢(shì)只能是暫時(shí)的，你必須不斷提出與炒做新的概念，這與定位策略所要求的產(chǎn)品與服務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定是相違背的。然而炒做的結(jié)果卻使大家陷入戰(zhàn)術(shù)爭(zhēng)斗的泥潭，引發(fā)的過度競(jìng)爭(zhēng)往往使交戰(zhàn)方兩敗俱傷，從而喪失戰(zhàn)略上的主動(dòng)權(quán)。在這一點(diǎn)上，中國(guó)彩電業(yè)的夢(mèng)魘至今揮之不去。 　　我們前面提及的唐佩珀斯先生與馬莎羅杰斯博士對(duì)顧客類型的劃分，究其根源，實(shí)際上是傳統(tǒng)定位理論在新的時(shí)代環(huán)境下的天才發(fā)揮。面對(duì)今天眾多新潮超酷的營(yíng)銷工具誘惑，在凝重的傳統(tǒng)經(jīng)典理論里，似乎更容易找到我們問題解決的答案。 　　顧客就是上帝，實(shí)是源于產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化的一種無奈。實(shí)際上消除這一習(xí)慣思維誤區(qū)并不難。面對(duì)眾多的誘惑而又必須做出決定時(shí)，我們應(yīng)該這樣問自己：公司是從哪些客戶獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的良好收益？這些客戶有什么特點(diǎn)？我們應(yīng)該如何為這些客戶提供服務(wù)？　 　　所以有些時(shí)候我們要對(duì)上帝說：不。 探尋酒店利潤(rùn)“黑洞” 改革開放二十多年來，全國(guó)酒店的數(shù)量平均每年以大約 300 家左右的速度增長(zhǎng)，目前已經(jīng)有了 7000 多家星級(jí)酒店。但是，根據(jù)近三年有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，行業(yè)的獲利能力和國(guó)際同行水平相比還有很大差距，只有 20% 的酒店略有盈利， 80% 的酒店在無利潤(rùn)區(qū)間徘徊。 80% 的酒店沒有利潤(rùn)，是什么原因造成的呢？這些酒店存在哪些無利潤(rùn)區(qū)？無利潤(rùn)區(qū)是酒店行業(yè)的“黑洞”。自然界的黑洞，光線被吸入將不再復(fù)八個(gè)方面來探尋酒店利潤(rùn)“黑洞”的根源。 　　　　 一、從酒店投資成本看酒店利潤(rùn)的“黑洞”　酒店的投資，作為物業(yè)的一種，需要的資金量大，投資成本的內(nèi)容多。根據(jù)內(nèi)容，投資成本可以分為四大類： 1. 建筑物成本建筑物成本一般按每平方米價(jià)格計(jì)算。2. 非建筑物成本非建筑物成本的內(nèi)容包括家具、固定裝置、設(shè)備、室外娛樂活動(dòng)設(shè)施、停車場(chǎng)、環(huán)境美化、管道鋪設(shè)、路面修筑等。這項(xiàng)大類成本的高低，和酒店投資的檔次有關(guān)。 3. 軟成本軟成本包括酒店項(xiàng)目整個(gè)建設(shè)、籌建期的法律咨詢費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、籌資成本、保險(xiǎn)費(fèi)、營(yíng)業(yè)準(zhǔn)備費(fèi)用、開業(yè)資本金。這項(xiàng)成本的高低，和酒店的建設(shè)周期、籌建負(fù)責(zé)人是否專業(yè)有關(guān)。 4. 土地成本土地成本高低，和酒店建造所在的城市、選擇的具體地段有關(guān)。 　　 以上四類成本之和構(gòu)成酒店的投資總成本。投資總成本控制得當(dāng)，和酒店的規(guī)模、檔次匹配，是酒店實(shí)現(xiàn)投資收益率目標(biāo)的第一前提。 　 怎樣的投資成本才能保證酒店實(shí)現(xiàn)未來經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)？根據(jù)國(guó)際酒店業(yè)的一般標(biāo)準(zhǔn)，五星級(jí)酒店的投資成本，換算為每間客房為單位來計(jì)算，在美元 15 萬到 20 萬之間；四星級(jí)酒店的投資成本，在美元 10 萬到 14 萬之間；三星級(jí)酒店的投資成本，在美元 5 萬到 8 萬之間；經(jīng)濟(jì)型酒店的投資成本，在美元 萬到 4 萬之間。根據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)近幾年建造的不同星級(jí)的酒店，投資成本都大大超出國(guó)際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在沿海發(fā)達(dá)城市，五星級(jí)酒店的投資成本，換算成每間客房為單位來計(jì)算，是在美元 20 萬到 30 萬之間；四星級(jí)酒店的投資成本，在美元 18 萬到 25 萬之間；三星級(jí)酒店的投資成本，在美元 7 萬到 10 萬之間；經(jīng)濟(jì)型酒店的投資成本，在美元 萬到 5 萬之間。按酒店的檔次進(jìn)行兩者相比，我國(guó)目前的投資成本平均水平，要比國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)高出 30% 到 40% 。這高出的成本部分，給日后酒店的正常經(jīng)營(yíng)，造成了一個(gè)極大的“黑洞”。 　　 按照如此的投資平均成本，以國(guó)際酒店業(yè)“千分之一法” 　　 估價(jià)原理進(jìn)行換算，五星級(jí)酒店的房?jī)r(jià)，要賣到平均美元 200 元以上，酒店才能得到正常的投資回報(bào)；以此類推，四星級(jí)酒店的房?jī)r(jià)要賣到平均美元 180 元以上；三星級(jí)酒店的房?jī)r(jià)要賣到平均美元 70 元以上；而經(jīng)濟(jì)型酒店的平均房?jī)r(jià)要賣到平均美元 25 元以上。只有這樣比例的平均房?jī)r(jià)范圍，才可以保證酒店經(jīng)營(yíng)的正常投資收益率。但行業(yè)的現(xiàn)狀是，五星級(jí)酒店的平均房?jī)r(jià)只能賣到一半的水平；四星級(jí)酒店的平均房?jī)r(jià)只能賣到三分之一的水平；三星級(jí)酒店的平均房?jī)r(jià)也是賣到一半水平；只有經(jīng)濟(jì)型酒店的平均房?jī)r(jià)能賣到 80% 的水平。根據(jù)現(xiàn)實(shí)能賣出房?jī)r(jià)的平均水準(zhǔn)推算，明確地預(yù)示了酒店目標(biāo)收益率會(huì)比建造前的預(yù)算減少一半以上。在各類星級(jí)酒店中，數(shù)經(jīng)濟(jì)型酒店?duì)顩r最好，投資回收期最接近原來預(yù)算的水平。這也是目前投資經(jīng)濟(jì)型酒店掀起熱潮的原因之一。在各類酒店中最賣不出價(jià)的要數(shù)四星和三星級(jí)酒店，而徘徊在無利潤(rùn)區(qū)間的酒店，大多數(shù)就是這類星級(jí)的酒店。 　　 以上數(shù)據(jù)表明，酒店投資的總成本失控，總成本和酒店的規(guī)模、檔次錯(cuò)位，是導(dǎo)致酒店在未來的經(jīng)營(yíng)中陷入無利潤(rùn)的“黑洞”的原因。 　　 二、從籌建周期看酒店利潤(rùn)的“黑洞” 　　建造一個(gè)酒店，屬于比較大和比較復(fù)雜的一項(xiàng)工程，籌建的周期相對(duì)其他工程而言會(huì)比較長(zhǎng)。正常的籌建周期一般在 3 年到 4 年左右。具體可以分為四個(gè)時(shí)間段： 1. 立項(xiàng)準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期一般在半年左右，由立項(xiàng)、報(bào)批、申請(qǐng)各類項(xiàng)目所需的許可證，到籌建人員的到位。 2. 土建及設(shè)計(jì)期這一時(shí)期一般是在半年左右，包括土建的招標(biāo)、土建施工合同的簽訂、設(shè)計(jì)單位的招標(biāo)、投標(biāo)、定標(biāo)及最終設(shè)計(jì)方案的定稿。這一時(shí)期，籌建方和土建單位以及設(shè)計(jì)單位的配合，是這一周期時(shí)間的保證。 3. 結(jié)構(gòu)建造和設(shè)備、設(shè)施定購期這一時(shí)期一般是在一年左右。承建單位在酒店建筑結(jié)構(gòu)施工的同時(shí)，籌建方開始進(jìn)行設(shè)備、設(shè)施的選擇、比價(jià)、定購。 4. 設(shè)備、設(shè)施安裝，內(nèi)裝飾設(shè)計(jì)、施工和營(yíng)業(yè)準(zhǔn)備期這一時(shí)期一般也是一年半左右。在酒店建筑結(jié)構(gòu)完成的情況下，定購的設(shè)備、設(shè)施隨著內(nèi)裝修的進(jìn)程而逐步進(jìn)行安裝。內(nèi)裝修的設(shè)計(jì)又需要進(jìn)行招、投標(biāo)，設(shè)計(jì)方案最終確定后，內(nèi)裝修的隊(duì)伍和安裝隊(duì)伍基本上是同時(shí)進(jìn)場(chǎng)。營(yíng)業(yè)準(zhǔn)備包括人員的招募，家具及各類用品的采購，人員的培訓(xùn)，市場(chǎng)計(jì)劃的制定等等。 　　 四個(gè)階段時(shí)期，互相交叉，段段緊扣，整個(gè)籌建周期能否按計(jì)劃完成，由多方面的因素造成。這些因素大體如下：籌建人員的專業(yè)化管理水平，項(xiàng)目的資金保證，設(shè)計(jì)單位、施工單位的資質(zhì)及管理水平，供應(yīng)商的資質(zhì)和實(shí)力。在整個(gè)籌建過程中，如果受到這些因素的任何影響，整個(gè)酒店的籌建期就會(huì)延長(zhǎng)，延長(zhǎng)期限可以從 1 年到 3 年，最長(zhǎng)的可以有 5 年到 6 年。其中最多的原因是資金跟不上。 　　 不少酒店的項(xiàng)目，結(jié)構(gòu)封頂后，由于缺乏后續(xù)資金，鋼筋加水泥的建筑便屹立在空間多年，無法變成能夠接待顧客的酒店。另外一些酒店的項(xiàng)目，已經(jīng)到了內(nèi)裝飾、營(yíng)業(yè)準(zhǔn)備期，聘請(qǐng)的管理公司的人員也已經(jīng)到位，又由于部分資金的缺乏，開業(yè)期一拖再拖，最長(zhǎng)有拖了 2 到 3 年的。 　　 籌建周期的失控和延長(zhǎng)，使得整個(gè)投資成本增加，其中軟成本的增加比例最大。這又給酒店未來的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的獲得，造成了另一個(gè)“黑洞”。 　　 三、從資金結(jié)構(gòu)看酒店利潤(rùn)的“黑洞” 　　建造一個(gè)酒店所需的資金，少則幾千萬元，多則幾個(gè)億，乃至幾十個(gè)億。這種數(shù)額的投資，資金的結(jié)構(gòu)往往是多元的。按照一般規(guī)律，目前在我國(guó)建造酒店資金的結(jié)構(gòu)由以下幾部分組成： 1. 上級(jí)撥款政府部門或企業(yè)，拿出一筆資金投資酒店。這種資金結(jié)構(gòu)，目前已不多見。以這種形式建造的酒店，對(duì)日后的經(jīng)營(yíng)管理者來說，沒有資金方面的壓力，也沒有債務(wù)負(fù)擔(dān)，是最為有利的。 2. 自籌資金酒店立項(xiàng)以后，自行招商引資，投資者根據(jù)投入的資金多少，確定在整個(gè)酒店占有的股份的比例。這種形式，往往在酒店的建造過程中，不同股東之間對(duì)投資的主體有不同的看法，在多方意見無法統(tǒng)一的情況下，時(shí)有發(fā)生股東中途退股或資金不到位現(xiàn)象。當(dāng)有這種現(xiàn)象發(fā)生的時(shí)候，籌建方需要花費(fèi)額外的時(shí)間和精力，去募集缺額的資金，資金如果一時(shí)無法解決，就會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)程。 3. 銀行貸款現(xiàn)在有不少酒店，立項(xiàng)以后，資金是完全靠銀行貸款解決的。貸款當(dāng)然采用多種組合，有長(zhǎng)期的、短期的，有外資的、人民幣的。用貸款就有一個(gè)利息問題，外幣貸款除了利息，還有一個(gè)匯率差問題。 　　 利息不管何種組合，對(duì)于像酒店這樣的項(xiàng)目，平均利率都會(huì)在 6% — 7% 左右。如果酒店在建設(shè)期一切順利，到開業(yè)以后要支付利息加本金，對(duì)于酒店的經(jīng)營(yíng)管理者都會(huì)是一項(xiàng)不小的負(fù)擔(dān)。如果酒店的經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)只有 6% — 7% 的話，那么酒店經(jīng)營(yíng) 10 年，可能酒店就是為銀行打工 10 年。現(xiàn)在全國(guó)有不少酒店就是處在這種狀態(tài)。酒店經(jīng)營(yíng)能夠和預(yù)期相對(duì)接近，非常出色的話，歸還利息加本金的期限，一般會(huì)在 10 年左右，反之會(huì)更長(zhǎng)。如果部分酒店經(jīng)營(yíng)不佳，經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)都不足以抵付銀行的利息，經(jīng)營(yíng) 4 、 5 年后往往將無力支撐，最終只能將酒店交給銀行。這也是目前銀行有了許多酒店不良資產(chǎn)的原因。 　　 外匯貸款的風(fēng)險(xiǎn)更高，如果酒店在籌建期貸款的匯率時(shí)間不佳的話，隨著國(guó)際匯市的起落，往往在開業(yè)以后，經(jīng)營(yíng)還貸的負(fù)擔(dān)除了利息，還有數(shù)額巨大的匯率差，有一些酒店就是由于匯率差的問題，而不得不使酒店易主，而酒店的主人， 90% 以上是酒店的貸款銀行。這又是銀行成為酒店股東的另一個(gè)原因。 　　 從以上三種資金的結(jié)構(gòu)來分析，第一種結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越少，第二種加第三種的結(jié)構(gòu)是比較通用的做法。如果結(jié)構(gòu)不當(dāng)，貸款比例過高，這無疑又為酒店日后的經(jīng)營(yíng)埋下了一個(gè)“黑洞”。經(jīng)營(yíng)所得的利潤(rùn)，都用于歸還銀行利息，在為銀行打工的同時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表上沒有利潤(rùn)這欄目的數(shù)據(jù)。如果酒店的籌建周期問題像第二個(gè)“黑洞”所述那樣，那貸款利息的支出可能會(huì)是原來貸款時(shí)的一倍。在這種情況下，再優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者，可能都無法向業(yè)主有個(gè)利潤(rùn)的交待。 　　 貸款是籌資的一種有效途徑，但貸款的比例最好不要超過 60% 。 七、從人員配置和勞動(dòng)生產(chǎn)率看酒店利潤(rùn)的“黑洞” 　　隨著勞動(dòng)力成本的提高，越來越多的酒店看到這一塊的成本在不斷地侵吞著酒店的利潤(rùn)。是的，如果原來還有點(diǎn)利潤(rùn)的酒店，仍然按原來的人員配置、仍然按原來的勞動(dòng)生產(chǎn)率行