【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 目管理往往需要對(duì)在各種競(jìng)爭(zhēng)性的需要之間加以權(quán)衡如通常需要加以權(quán)衡的需求有：一是范圍、時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量；二是項(xiàng)目有關(guān)各方人員即項(xiàng)目干系人的各種不同的需求和期望；三是明確的要求和未明確的期望。陳建紅（2022）認(rèn)為項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)， 以便達(dá)到項(xiàng)目要求。項(xiàng)目管理通過(guò)應(yīng)用下列過(guò)程得以完成：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾。姜曉麗，符志民（2022）在文獻(xiàn)中提到項(xiàng)目管理是運(yùn)用系統(tǒng)論原理對(duì)工程項(xiàng)目的有限資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)與控制、限期實(shí)現(xiàn)一次性特定目標(biāo)。中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系中項(xiàng)目管理的定義是:“以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。 ”這個(gè)定義充分體現(xiàn)項(xiàng)目的哲學(xué)和方法論基礎(chǔ)和它的一般特征。 項(xiàng)目管理的內(nèi)容和過(guò)程項(xiàng)目管理的內(nèi)容體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系是一個(gè)專有名詞，由美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)提出，并以模塊化的方式逐步完善。當(dāng)前專指由一些項(xiàng)目管理專業(yè)組織，如美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)、國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA)、英國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì) (APM)以及中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)(PMRCC)等所制定的項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容與流程、項(xiàng)目管理工具方法等方面的標(biāo)準(zhǔn)化文件。項(xiàng)目管理知識(shí)體系，簡(jiǎn)稱 PMBOK(project Management Body of Knowledge)，在這個(gè)知識(shí)體系指南中，把項(xiàng)目管理劃分為 9 大知識(shí)領(lǐng)域，即:項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。(l)項(xiàng)目整體管理(Project Integration Management)在項(xiàng)目分析中，項(xiàng)目管理人員必須把各種能力綜合起來(lái)并加以協(xié)調(diào)利用。(2)項(xiàng)目范圍管理(Project Scope Management)定義項(xiàng)目的邊界，著眼于“大畫面”的事物。例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動(dòng)的實(shí)施等。(3)項(xiàng)目時(shí)間管理(Project Time Management)要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有經(jīng)驗(yàn)的南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第二章 研究基礎(chǔ)6項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重回規(guī)劃。(4)項(xiàng)目成本管理(Project Cost Management)要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。(5)項(xiàng)目質(zhì)量管理(Project Quality Management)要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)。例如:制作和說(shuō)明質(zhì)量控制圖、實(shí)施 80:20 規(guī)則、盡力達(dá)到零缺陷等。(6)項(xiàng)目人力資源管理(Project Human Resource Management)著重于人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。(7)項(xiàng)目溝通管理(project Communications Management)要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。(8)項(xiàng)目采購(gòu)管理(project procurement Management)項(xiàng)目管理人員應(yīng)掌握較強(qiáng)的合同管理技巧。例如，應(yīng)能理解定價(jià)合同相對(duì)于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。(9)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(Project Risk Management)模式通常由三個(gè)步驟組成:風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)影響分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理需要管理人員在信息不完備的情況下作決定。為了推動(dòng)我國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)科的建設(shè)和專業(yè)化發(fā)展，中國(guó)優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)項(xiàng)目管理研究委員會(huì) 2022 年 5 月正式推出了《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系框架》(CPMBOK)。這個(gè)知識(shí)體系框架對(duì)項(xiàng)目生命周期內(nèi)項(xiàng)目管理各專業(yè)領(lǐng)域中的系統(tǒng)知識(shí)進(jìn)行了規(guī)范。見(jiàn)下表 2－1:表 21 知識(shí)體系和涵蓋項(xiàng)目管理的過(guò)程和要素表范圍管理 定義和控制列入或未列入項(xiàng)目的事項(xiàng)時(shí)間管理 活動(dòng)定義、排序、歷時(shí)估算、進(jìn)度計(jì)劃、控制費(fèi)用管理 資源規(guī)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制人力資源管理 組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化及處理等質(zhì)量管理 質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和保證采購(gòu)管理 采購(gòu)與詢價(jià)規(guī)劃、詢價(jià)、供方選擇、合同管理、合同收尾尾溝通管理 溝通規(guī)劃、信息分支、進(jìn)度報(bào)告、收尾善后工作綜合管理 項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行、整體變更控制、項(xiàng)目后評(píng)估等等項(xiàng)目管理的過(guò)程項(xiàng)目生命周期就是由完成項(xiàng)目需要經(jīng)過(guò)的若干不同階段或過(guò)程組成的整體。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目生命周期都有三個(gè)階段:開始階段、中間階段和結(jié)束階段。如下南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第二章 研究基礎(chǔ)7圖 2－1 所示。時(shí)間費(fèi)用和人力投入水平開始階段中間階段最后階段圖 21 費(fèi)用與人力投入水平在項(xiàng)目生命周期中的分布(l)項(xiàng)目在開始階段對(duì)費(fèi)用和勞動(dòng)力的需求比較少，隨著項(xiàng)目進(jìn)展的深入，項(xiàng)目投入的資源量會(huì)越來(lái)越大，到項(xiàng)目收尾的時(shí)候又劇烈地減少。(2)在項(xiàng)目的開始階段，成功完成項(xiàng)目的概率很低，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性很高，隨著項(xiàng)目的發(fā)展，不確定性越來(lái)越低，直到最后完全明確。(3)在項(xiàng)目的開始階段，項(xiàng)目利益相關(guān)者對(duì)產(chǎn)品的最終質(zhì)量和需求的影響力很大，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，影響力逐漸減弱。項(xiàng)目生命周期的劃分是十分重要的，它不僅是為了管理項(xiàng)目的方便，能夠有效控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，還能夠起到項(xiàng)目商務(wù)方面的支持作用。項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目生命周期為主線對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目是一種有限的活動(dòng)，每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)起點(diǎn)和預(yù)定的目標(biāo)，要經(jīng)過(guò)幾個(gè)明顯不同的階段，即項(xiàng)目生命周期。美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)將項(xiàng)目管理生命周期劃分為需求確定、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目評(píng)價(jià)和項(xiàng)目收尾七個(gè)階段，C 一 PMBOK 把項(xiàng)目的生命周期劃分為概念、開發(fā)、實(shí)施和收尾四個(gè)階段。一般而言，項(xiàng)目管理過(guò)程可以分成五個(gè)模塊化的階段，即:啟動(dòng)過(guò)程 (initiating processes)。認(rèn)定一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)當(dāng)開始并保證去做。在項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程要完成的工作有:編制項(xiàng)目說(shuō)明書、進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析、形成項(xiàng)目章程等。計(jì)劃過(guò)程(Planning Processes)。為了實(shí)現(xiàn)承擔(dān)項(xiàng)目所致力的商業(yè)需要或組織需要而做出并維持一個(gè)可操作的系統(tǒng)的計(jì)劃。在項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程要完成的工作有:形成項(xiàng)目工期計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃等。南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第二章 研究基礎(chǔ)8執(zhí)行(或?qū)嵤?過(guò)程(executing Processes)。為了執(zhí)行計(jì)劃而協(xié)調(diào)人和其他資源。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程要完成的工作有:項(xiàng)目溝通、業(yè)績(jī)控制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、質(zhì)量保證等?？刂七^(guò)程(controlling Processes)。通過(guò)監(jiān)測(cè)和測(cè)量進(jìn)展并在必要時(shí)采取糾正行動(dòng)確保項(xiàng)目目標(biāo)得到滿足。收尾(或結(jié)束)過(guò)程(closing Processes )。項(xiàng)目或階段的正式接受并使其有序地結(jié)束。在項(xiàng)目結(jié)尾過(guò)程要完成的工作有:財(cái)務(wù)收尾、合同收尾、管理收尾等這五個(gè)過(guò)程通過(guò)它們創(chuàng)造的結(jié)果相互聯(lián)系，每個(gè)過(guò)程的輸出或結(jié)果成為另一個(gè)過(guò)程的輸入。在中間過(guò)程中，這些聯(lián)系是重復(fù)進(jìn)行的，在項(xiàng)目前期，計(jì)劃過(guò)程為項(xiàng)目實(shí)施提供項(xiàng)目計(jì)劃文件，并隨著項(xiàng)目進(jìn)展不斷修正。這種聯(lián)系如下圖 2－2。啟動(dòng)過(guò)程 計(jì)劃編制過(guò)程實(shí)施過(guò)程控制過(guò)程收尾過(guò)程注：箭頭代表信息流向圖 22 項(xiàng)目五個(gè)過(guò)程聯(lián)系圖項(xiàng)目管理的過(guò)程不是離散的、一次性事件，它們是重疊的活動(dòng)。以不同的程度存在于項(xiàng)目的各個(gè)階段。根據(jù)具體項(xiàng)目的不同，每個(gè)項(xiàng)目過(guò)程組的活動(dòng)水平和時(shí)間長(zhǎng)度都會(huì)有所不同。一般情況下，實(shí)施過(guò)程消耗的資源和時(shí)間最多，其次是計(jì)劃過(guò)程。啟動(dòng)過(guò)程與收尾過(guò)程通常最短，所需的資源和時(shí)間也最少。然而，每一個(gè)項(xiàng)目都具有一定的特殊性，因此也有例外。如下圖 2－3 所示。南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第二章 研究基礎(chǔ)9啟動(dòng)過(guò)程收尾過(guò)程執(zhí)行過(guò)程控制過(guò)程計(jì)劃過(guò)程開始階段 時(shí)間 收尾階段活動(dòng)水平圖 23 項(xiàng)目管理過(guò)程與項(xiàng)目過(guò)程圖 組織文化重塑相關(guān)研究成果 20世紀(jì)80年代初，威廉大內(nèi)的《Z理論》、特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪的《組織文化》、阿索斯和沃特曼的《尋求優(yōu)勢(shì)》和理查德帕斯卡、安東尼阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》四本著作的出版，標(biāo)志著組織文化再造理論的產(chǎn)生。理查德帕斯卡、安東尼阿索斯在《日本的管理藝術(shù)》中提出了管理要素“7S”，認(rèn)為管理要素由三個(gè)硬“S”：策略、結(jié)構(gòu)、制度和四個(gè)軟“S”：人員、作風(fēng)、技巧、最高的目標(biāo)所構(gòu)成，其中以崇高的目標(biāo)為管理的中心。他們認(rèn)為美國(guó)企業(yè)之所以競(jìng)爭(zhēng)力減弱，其根源就在于自身的組織文化，即過(guò)分注重嚴(yán)格的管理制度、森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)和硬性的策略，不注重訓(xùn)練員工、上下溝通、委婉的管理技巧和不斷灌輸企業(yè)所追求的最高價(jià)值目標(biāo)。美國(guó)組織文化再造應(yīng)從重視七個(gè)管理要素的良好配合，在不偏廢三個(gè)管理硬要素的同時(shí)，兼顧人員、作風(fēng)、技巧和目標(biāo)四個(gè)管理軟因素。在這里，帕斯卡和阿索斯只是給出了一個(gè)美國(guó)組織文化再造的方向，沒(méi)有形成組織文化的概念，也沒(méi)有提出再造的步驟。 威廉大內(nèi)在《Z理論》中認(rèn)為組織文化由企業(yè)傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成，包含一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，即確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行動(dòng)模式的觀念。大內(nèi)在關(guān)于Z組織的理論中提出Z型文化具有獨(dú)特的價(jià)值觀，包括長(zhǎng)期雇傭、信任和親密的個(gè)人關(guān)系。他認(rèn)為美國(guó)的組織模式是A組織，其特點(diǎn)是職員的短期雇傭和迅速提拔，業(yè)務(wù)高度專業(yè)化，企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系疏遠(yuǎn)，組織協(xié)調(diào)性差等。而日本的組織模式是J組織，特點(diǎn)是終身雇傭，緩慢評(píng)價(jià)和提升，工人之間互相信任和親密，組織機(jī)構(gòu)具有整體性目標(biāo)，這是日本企業(yè)成功的根源。大內(nèi)指出美、日兩國(guó)不同的傳統(tǒng)文化南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第二章 研究基礎(chǔ)10是組織模式不同的根本原因。美國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，就必須建立結(jié)合美國(guó)特點(diǎn)和日本企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)的Z組織和Z文化。他還提出了組織轉(zhuǎn)變和文化再造的13個(gè)步驟：領(lǐng)會(huì)Z理論，發(fā)揮每一個(gè)人的作用；分析原有管理指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)方針和企業(yè)宗旨；研究制定新的管理戰(zhàn)略和管理宗旨；創(chuàng)立高效協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和擬定激勵(lì)措施貫徹管理宗旨；確立穩(wěn)定的雇傭制度等。 1982 年，美國(guó)學(xué)者帝克在八月份的《anizational dynamics》上，發(fā)表名為“Managing Change Strategically :the Technical, Political, and Cultural Keys”的文章，提出組織文化是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略變量，管理人員可以利用員工角色模式、圈內(nèi)術(shù)語(yǔ)、傳奇、儀式以及人力資源的挑選、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲來(lái)進(jìn)行組織文化再造。1985 年，美國(guó)南加州大學(xué)的蘭德伯格教授在《Organizational Culture》論文集中發(fā)表了一篇文章 (On the Feasibility of Cultural Intervention in Organizations)。他建立起通過(guò)組織學(xué)習(xí)來(lái)再造組織文化的模型，認(rèn)為組織文化再造是一個(gè)組織學(xué)習(xí)的過(guò)程，起點(diǎn)是一系列價(jià)值觀和基本假定，企業(yè)員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)象的注意成為一種經(jīng)驗(yàn)；產(chǎn)生足夠的關(guān)注時(shí)，經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)意外情況(困境)，進(jìn)而產(chǎn)生探詢；由探詢開始發(fā)現(xiàn)組織文化的各層次現(xiàn)象不符合現(xiàn)實(shí)，改變價(jià)值觀和基本假定，直到組織文化價(jià)值觀和基本假定的重新確立，以完成組織文化再造。Berry（1983）提出了文化整合的概念，認(rèn)為文化整合有三個(gè)特點(diǎn)：一是要求有兩個(gè)獨(dú)立文化群體的接觸；二是應(yīng)包括接觸、沖突和適應(yīng)三個(gè)典型的階段； 三是應(yīng)發(fā)生在個(gè)體和集體兩個(gè)層面 ???。Malekzadeh ＆ Nahavandi（1990）認(rèn)為，兩個(gè)具有文化差異的企業(yè)并購(gòu)后不可避免地產(chǎn)生文化沖突，為此并購(gòu)雙方都在一定程度上做出調(diào)整和改變，這個(gè)妥協(xié)、調(diào)整的過(guò)程就是文化適應(yīng)。20 世紀(jì) 80 年代中后期，組織文化理論進(jìn)入我國(guó)。從 1989 年開始，國(guó)內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)的管理人員對(duì)組織文化再造理論和實(shí)踐進(jìn)行了研究。1999 年，四川大學(xué)教授黎永泰在《四川大學(xué)學(xué)報(bào)》(社科版)第 1 期上，發(fā)表《論中國(guó)組織文化再造》，對(duì)我國(guó)組織文化現(xiàn)狀進(jìn)行深刻的分析，提出了中國(guó)組織文化應(yīng)從傳統(tǒng)層面和現(xiàn)代層面進(jìn)行再造，但他只是提出了組織文化再造在這兩個(gè)層面要達(dá)到的目標(biāo):此外，他還提出中國(guó)組織文化立體系統(tǒng)再造，主要包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、組織文化觀等方面，但他沒(méi)有從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況出發(fā)來(lái)研究組織文化再造。郭躍顯，陳寶峰（2022）提出所謂組織文化重塑，就是企業(yè)高層管理者從改善企業(yè)管理的需要出發(fā)，有意識(shí)有計(jì)劃地引進(jìn)新的組織文化因子，在原有組織文化基礎(chǔ)上，對(duì)組織文化重塑，以創(chuàng)造出有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的新的組織文化。它存在艱難性、廣泛性、長(zhǎng)期性和科學(xué)性四個(gè)顯著??? Berry J W，Kim U，Minde T amp。 Mok D. Comparative S