【文章內容簡介】 目管理往往需要對在各種競爭性的需要之間加以權衡如通常需要加以權衡的需求有：一是范圍、時間、費用和質量；二是項目有關各方人員即項目干系人的各種不同的需求和期望；三是明確的要求和未明確的期望。陳建紅（2022）認為項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術， 以便達到項目要求。項目管理通過應用下列過程得以完成：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾。姜曉麗，符志民（2022）在文獻中提到項目管理是運用系統(tǒng)論原理對工程項目的有限資源進行計劃、組織、人員配備、領導與控制、限期實現(xiàn)一次性特定目標。中國項目管理知識體系中項目管理的定義是:“以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調和優(yōu)化。 ”這個定義充分體現(xiàn)項目的哲學和方法論基礎和它的一般特征。 項目管理的內容和過程項目管理的內容體系項目管理知識體系是一個專有名詞，由美國項目管理學會提出，并以模塊化的方式逐步完善。當前專指由一些項目管理專業(yè)組織，如美國項目管理學會(PMI)、國際項目管理協(xié)會(IPMA)、英國項目管理學會 (APM)以及中國項目管理研究委員會(PMRCC)等所制定的項目管理知識、項目管理工作內容與流程、項目管理工具方法等方面的標準化文件。項目管理知識體系，簡稱 PMBOK(project Management Body of Knowledge)，在這個知識體系指南中，把項目管理劃分為 9 大知識領域，即:項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理和項目風險管理。(l)項目整體管理(Project Integration Management)在項目分析中，項目管理人員必須把各種能力綜合起來并加以協(xié)調利用。(2)項目范圍管理(Project Scope Management)定義項目的邊界，著眼于“大畫面”的事物。例如項目的生命周期、工作分工結構的開發(fā)、管理流程變動的實施等。(3)項目時間管理(Project Time Management)要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有經(jīng)驗的南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 研究基礎6項目管理人員應該知道，當項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃。(4)項目成本管理(Project Cost Management)要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結算等事務。(5)項目質量管理(Project Quality Management)要求項目管理人員熟悉基本的質量管理技術。例如:制作和說明質量控制圖、實施 80:20 規(guī)則、盡力達到零缺陷等。(6)項目人力資源管理(Project Human Resource Management)著重于人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結構規(guī)劃、團隊工作和團隊形成以及人際關系技巧。(7)項目溝通管理(project Communications Management)要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。(8)項目采購管理(project procurement Management)項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如，應能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風險，應了解簽約中關鍵的法律原則。(9)項目風險管理(Project Risk Management)模式通常由三個步驟組成:風險確定、風險影響分析以及風險應對計劃。風險管理需要管理人員在信息不完備的情況下作決定。為了推動我國項目管理學科的建設和專業(yè)化發(fā)展，中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學研究會項目管理研究委員會 2022 年 5 月正式推出了《中國項目管理知識體系框架》(CPMBOK)。這個知識體系框架對項目生命周期內項目管理各專業(yè)領域中的系統(tǒng)知識進行了規(guī)范。見下表 2－1:表 21 知識體系和涵蓋項目管理的過程和要素表范圍管理 定義和控制列入或未列入項目的事項時間管理 活動定義、排序、歷時估算、進度計劃、控制費用管理 資源規(guī)劃、費用估算、費用預算、費用控制人力資源管理 組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設風險管理 風險識別、風險量化及處理等質量管理 質量計劃、質量控制和保證采購管理 采購與詢價規(guī)劃、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾尾溝通管理 溝通規(guī)劃、信息分支、進度報告、收尾善后工作綜合管理 項目計劃、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制、項目后評估等等項目管理的過程項目生命周期就是由完成項目需要經(jīng)過的若干不同階段或過程組成的整體。一般來說，項目生命周期都有三個階段:開始階段、中間階段和結束階段。如下南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 研究基礎7圖 2－1 所示。時間費用和人力投入水平開始階段中間階段最后階段圖 21 費用與人力投入水平在項目生命周期中的分布(l)項目在開始階段對費用和勞動力的需求比較少，隨著項目進展的深入，項目投入的資源量會越來越大，到項目收尾的時候又劇烈地減少。(2)在項目的開始階段，成功完成項目的概率很低，風險和不確定性很高，隨著項目的發(fā)展，不確定性越來越低，直到最后完全明確。(3)在項目的開始階段，項目利益相關者對產(chǎn)品的最終質量和需求的影響力很大，隨著項目的進行，影響力逐漸減弱。項目生命周期的劃分是十分重要的，它不僅是為了管理項目的方便，能夠有效控制項目的風險，還能夠起到項目商務方面的支持作用。項目管理是以項目生命周期為主線對項目的過程的動態(tài)管理。項目是一種有限的活動，每一個項目都有一個起點和預定的目標，要經(jīng)過幾個明顯不同的階段，即項目生命周期。美國項目管理學會將項目管理生命周期劃分為需求確定、項目選擇、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制、項目評價和項目收尾七個階段，C 一 PMBOK 把項目的生命周期劃分為概念、開發(fā)、實施和收尾四個階段。一般而言，項目管理過程可以分成五個模塊化的階段，即:啟動過程 (initiating processes)。認定一個項目或階段應當開始并保證去做。在項目啟動過程要完成的工作有:編制項目說明書、進行項目可行性分析、形成項目章程等。計劃過程(Planning Processes)。為了實現(xiàn)承擔項目所致力的商業(yè)需要或組織需要而做出并維持一個可操作的系統(tǒng)的計劃。在項目計劃過程要完成的工作有:形成項目工期計劃、預算計劃、風險管理計劃、溝通計劃、采購計劃、質量計劃等。南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 研究基礎8執(zhí)行(或實施)過程(executing Processes)。為了執(zhí)行計劃而協(xié)調人和其他資源。在項目執(zhí)行過程要完成的工作有:項目溝通、業(yè)績控制、風險監(jiān)控、質量保證等?？刂七^程(controlling Processes)。通過監(jiān)測和測量進展并在必要時采取糾正行動確保項目目標得到滿足。收尾(或結束)過程(closing Processes )。項目或階段的正式接受并使其有序地結束。在項目結尾過程要完成的工作有:財務收尾、合同收尾、管理收尾等這五個過程通過它們創(chuàng)造的結果相互聯(lián)系，每個過程的輸出或結果成為另一個過程的輸入。在中間過程中，這些聯(lián)系是重復進行的，在項目前期，計劃過程為項目實施提供項目計劃文件，并隨著項目進展不斷修正。這種聯(lián)系如下圖 2－2。啟動過程 計劃編制過程實施過程控制過程收尾過程注：箭頭代表信息流向圖 22 項目五個過程聯(lián)系圖項目管理的過程不是離散的、一次性事件，它們是重疊的活動。以不同的程度存在于項目的各個階段。根據(jù)具體項目的不同，每個項目過程組的活動水平和時間長度都會有所不同。一般情況下，實施過程消耗的資源和時間最多，其次是計劃過程。啟動過程與收尾過程通常最短，所需的資源和時間也最少。然而，每一個項目都具有一定的特殊性，因此也有例外。如下圖 2－3 所示。南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 研究基礎9啟動過程收尾過程執(zhí)行過程控制過程計劃過程開始階段 時間 收尾階段活動水平圖 23 項目管理過程與項目過程圖 組織文化重塑相關研究成果 20世紀80年代初，威廉大內的《Z理論》、特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪的《組織文化》、阿索斯和沃特曼的《尋求優(yōu)勢》和理查德帕斯卡、安東尼阿索斯的《日本的管理藝術》四本著作的出版，標志著組織文化再造理論的產(chǎn)生。理查德帕斯卡、安東尼阿索斯在《日本的管理藝術》中提出了管理要素“7S”，認為管理要素由三個硬“S”：策略、結構、制度和四個軟“S”：人員、作風、技巧、最高的目標所構成，其中以崇高的目標為管理的中心。他們認為美國企業(yè)之所以競爭力減弱，其根源就在于自身的組織文化，即過分注重嚴格的管理制度、森嚴的組織結構和硬性的策略，不注重訓練員工、上下溝通、委婉的管理技巧和不斷灌輸企業(yè)所追求的最高價值目標。美國組織文化再造應從重視七個管理要素的良好配合，在不偏廢三個管理硬要素的同時，兼顧人員、作風、技巧和目標四個管理軟因素。在這里，帕斯卡和阿索斯只是給出了一個美國組織文化再造的方向，沒有形成組織文化的概念，也沒有提出再造的步驟。 威廉大內在《Z理論》中認為組織文化由企業(yè)傳統(tǒng)和風氣構成，包含一個企業(yè)的價值觀，即確定活動、意見和行動模式的觀念。大內在關于Z組織的理論中提出Z型文化具有獨特的價值觀，包括長期雇傭、信任和親密的個人關系。他認為美國的組織模式是A組織，其特點是職員的短期雇傭和迅速提拔，業(yè)務高度專業(yè)化，企業(yè)內人際關系疏遠，組織協(xié)調性差等。而日本的組織模式是J組織，特點是終身雇傭，緩慢評價和提升，工人之間互相信任和親密，組織機構具有整體性目標，這是日本企業(yè)成功的根源。大內指出美、日兩國不同的傳統(tǒng)文化南京郵電大學工程碩士研究生學位論文 第二章 研究基礎10是組織模式不同的根本原因。美國企業(yè)要學習日本企業(yè)的管理經(jīng)驗，就必須建立結合美國特點和日本企業(yè)管理優(yōu)勢的Z組織和Z文化。他還提出了組織轉變和文化再造的13個步驟：領會Z理論，發(fā)揮每一個人的作用；分析原有管理指導思想、經(jīng)營方針和企業(yè)宗旨；研究制定新的管理戰(zhàn)略和管理宗旨；創(chuàng)立高效協(xié)調的組織結構和擬定激勵措施貫徹管理宗旨；確立穩(wěn)定的雇傭制度等。 1982 年，美國學者帝克在八月份的《anizational dynamics》上，發(fā)表名為“Managing Change Strategically :the Technical, Political, and Cultural Keys”的文章，提出組織文化是一個企業(yè)的戰(zhàn)略變量，管理人員可以利用員工角色模式、圈內術語、傳奇、儀式以及人力資源的挑選、培訓、評價和獎懲來進行組織文化再造。1985 年，美國南加州大學的蘭德伯格教授在《Organizational Culture》論文集中發(fā)表了一篇文章 (On the Feasibility of Cultural Intervention in Organizations)。他建立起通過組織學習來再造組織文化的模型，認為組織文化再造是一個組織學習的過程，起點是一系列價值觀和基本假定，企業(yè)員工對企業(yè)現(xiàn)象的注意成為一種經(jīng)驗；產(chǎn)生足夠的關注時，經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)意外情況(困境)，進而產(chǎn)生探詢；由探詢開始發(fā)現(xiàn)組織文化的各層次現(xiàn)象不符合現(xiàn)實，改變價值觀和基本假定，直到組織文化價值觀和基本假定的重新確立，以完成組織文化再造。Berry（1983）提出了文化整合的概念，認為文化整合有三個特點：一是要求有兩個獨立文化群體的接觸；二是應包括接觸、沖突和適應三個典型的階段； 三是應發(fā)生在個體和集體兩個層面 ???。Malekzadeh ＆ Nahavandi（1990）認為，兩個具有文化差異的企業(yè)并購后不可避免地產(chǎn)生文化沖突，為此并購雙方都在一定程度上做出調整和改變，這個妥協(xié)、調整的過程就是文化適應。20 世紀 80 年代中后期，組織文化理論進入我國。從 1989 年開始，國內的管理學者和企業(yè)的管理人員對組織文化再造理論和實踐進行了研究。1999 年，四川大學教授黎永泰在《四川大學學報》(社科版)第 1 期上，發(fā)表《論中國組織文化再造》，對我國組織文化現(xiàn)狀進行深刻的分析，提出了中國組織文化應從傳統(tǒng)層面和現(xiàn)代層面進行再造，但他只是提出了組織文化再造在這兩個層面要達到的目標:此外，他還提出中國組織文化立體系統(tǒng)再造，主要包括企業(yè)哲學、企業(yè)精神、組織文化觀等方面，但他沒有從企業(yè)的經(jīng)營管理的實際情況出發(fā)來研究組織文化再造。郭躍顯，陳寶峰（2022）提出所謂組織文化重塑，就是企業(yè)高層管理者從改善企業(yè)管理的需要出發(fā)，有意識有計劃地引進新的組織文化因子，在原有組織文化基礎上，對組織文化重塑，以創(chuàng)造出有利于實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的新的組織文化。它存在艱難性、廣泛性、長期性和科學性四個顯著??? Berry J W，Kim U，Minde T amp。 Mok D. Comparative S