【正文】 問卷調(diào)查實施及數(shù)據(jù)統(tǒng)計 ...................................................24 組織文化重塑模型 .........................................................28 新聯(lián)通組織文化應(yīng)具備的特征 ...............................................29 組織文化重塑的的相關(guān)措施和方法 ...........................................30 把組織文化整合提高到戰(zhàn)略高度 .......................................30 重塑聯(lián)通組織文化應(yīng)確立的基本觀念 ...................................30 深化改革，理順組織結(jié)構(gòu) .............................................31 從整體利益出發(fā)，堅持個性與共性相結(jié)合 ...............................31 通過文化路演導(dǎo)入企業(yè)新文化 .........................................31 運用“情境+團隊”模式培訓(xùn)企業(yè)的新文化 ..............................32 沖破文化重塑中的四個障礙 ...........................................33 組織文化融合的四個步驟 ...................................................34第六章 新聯(lián)通組織文化重塑的評估 .................................................36南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 目錄V 新聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)圖 .........................................................36 OCAI 量表的構(gòu)建 ..........................................................38 問卷的收集與整理 .........................................................39 數(shù)據(jù)分析 ...........................................................40 評估結(jié)果 ...........................................................43結(jié)論與展望 ......................................................................45致 謝 ..........................................................................46參考文獻(xiàn) ........................................................................47附錄 ............................................................................48南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第一章 導(dǎo)論1第一章 導(dǎo)論 研究背景中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司（新中國聯(lián)通）是 2022 年 10 月 15 日經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并成立的國有控股的特大型電信企業(yè)。企業(yè)項目管理是采用項目管理方法及工具對企業(yè)的項目進行管理，是企業(yè)管理的重要部分。新聯(lián)通在重組后面臨著產(chǎn)品/服務(wù)、人員、文化的重組，產(chǎn)品/服務(wù)的重組相對于人員重組來說可能還相對容易一些，而人員重組從形式上來看似乎也不難做到，但文化融合最為不易，這需要一個漫長而痛苦的過程。將項目管理理論運用于組織文化重塑中。第一章——導(dǎo)論。第五章——新聯(lián)通組織文化重塑實施階段。威廉H蔚林?。?022）認(rèn)為項目管理往往需要對在各種競爭性的需要之間加以權(quán)衡如通常需要加以權(quán)衡的需求有：一是范圍、時間、費用和質(zhì)量；二是項目有關(guān)各方人員即項目干系人的各種不同的需求和期望；三是明確的要求和未明確的期望。項目管理知識體系，簡稱 PMBOK(project Management Body of Knowledge)，在這個知識體系指南中，把項目管理劃分為 9 大知識領(lǐng)域，即:項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理和項目風(fēng)險管理。例如:制作和說明質(zhì)量控制圖、實施 80:20 規(guī)則、盡力達(dá)到零缺陷等。這個知識體系框架對項目生命周期內(nèi)項目管理各專業(yè)領(lǐng)域中的系統(tǒng)知識進行了規(guī)范。項目管理是以項目生命周期為主線對項目的過程的動態(tài)管理。在項目計劃過程要完成的工作有:形成項目工期計劃、預(yù)算計劃、風(fēng)險管理計劃、溝通計劃、采購計劃、質(zhì)量計劃等。在項目結(jié)尾過程要完成的工作有:財務(wù)收尾、合同收尾、管理收尾等這五個過程通過它們創(chuàng)造的結(jié)果相互聯(lián)系，每個過程的輸出或結(jié)果成為另一個過程的輸入。然而，每一個項目都具有一定的特殊性，因此也有例外。理查德大內(nèi)在關(guān)于Z組織的理論中提出Z型文化具有獨特的價值觀，包括長期雇傭、信任和親密的個人關(guān)系。他建立起通過組織學(xué)習(xí)來再造組織文化的模型，認(rèn)為組織文化再造是一個組織學(xué)習(xí)的過程，起點是一系列價值觀和基本假定，企業(yè)員工對企業(yè)現(xiàn)象的注意成為一種經(jīng)驗；產(chǎn)生足夠的關(guān)注時，經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)意外情況(困境)，進而產(chǎn)生探詢；由探詢開始發(fā)現(xiàn)組織文化的各層次現(xiàn)象不符合現(xiàn)實，改變價值觀和基本假定，直到組織文化價值觀和基本假定的重新確立，以完成組織文化再造。 Mok D. Comparative Studies in Acculturative Stress [J]. International Migration Review，1987 （21）：490511 ．南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第二章 研究基礎(chǔ)11特征。不同的發(fā)展背景和發(fā)展道路，決定了兩者有著鮮明的組織文化差異?，F(xiàn)在的聯(lián)通公司是由原聯(lián)通公司和中國網(wǎng)通合并而成。企業(yè)文體活動應(yīng)當(dāng)搞好。 原聯(lián)通與原網(wǎng)通組織結(jié)構(gòu)比較原江蘇聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)，如下圖 3－1：圖 31 原江蘇聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)圖原江蘇網(wǎng)通組織結(jié)構(gòu)，如下圖 3－2：南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第三章 新聯(lián)通組織文化重塑的啟動14圖 32 原江蘇網(wǎng)通組織結(jié)構(gòu)圖原聯(lián)通的業(yè)務(wù)重點在于移動業(yè)務(wù)，而原網(wǎng)通的業(yè)務(wù)重點在于固網(wǎng)業(yè)務(wù)，所以原聯(lián)通和原網(wǎng)通在戰(zhàn)略重點、部門設(shè)置上是有差別的。創(chuàng)造性地豐富和完善現(xiàn)有文化體系。它確定了項目所有必要的工作和活動的范圍，在明確了項目的制約因素和假設(shè)條件的基礎(chǔ)上，進一步明確了項目目標(biāo)和主要可交付成果。人員管理計劃通常是由上自下地進行編制，然后再自下而上地進行修改，由項目經(jīng)理與項目團隊成員商討并確定。(6)成本計劃。它指對項目文件進行管理和維護的計劃，它保證了項目成員能夠及時、準(zhǔn)確地獲得所需文件。項目在計劃過程中，還要留出適合情況變化和項目部門的各種具體要求的調(diào)整空間。根據(jù)團結(jié)性和社交性不同的賦值范圍，可以劃分出四種基本的文化形態(tài)：網(wǎng)絡(luò)型(work)、共有型(munal)、散裂型(fragmented)和圖利型(mercenary)。(二)社交性的負(fù)面作用社交性亦有其缺點，負(fù)面社交性對組織產(chǎn)生有礙機能。員工可以在公平的環(huán)境下展現(xiàn)工作的熱情，并不會有擾人的情感性問題。(l)網(wǎng)絡(luò)型組織文化網(wǎng)絡(luò)型(worked)組織文化是社交性高，團結(jié)性低的組織文化。(3)離散型組織文化離散型（fragmented）組織文化是相對于其它三種文化來說是比較少見的，特征是社交性和團結(jié)性都很低。共有型組織文化一般存在于屬于起步階段的公司。通過研究閱讀有關(guān)電信行業(yè)組織文化的文獻(xiàn)資料，參考其他專家、學(xué)者進行類似的評估和調(diào)查的方法和工具，對組織文化調(diào)查問卷的部分題目和選項進行比較和選擇，并對所選題目進行調(diào)整，合并、刪除部分重復(fù)的題目和一些沒有代表性的句子，并增加了一些題目，使問卷內(nèi)容更加充實、完備，在此基礎(chǔ)上進行進一步整理和分類。不在問題中體現(xiàn)設(shè)計者自己的價值觀念，應(yīng)該盡量使用中性詞來表述問題，避免在問題中使用褒義詞或者貶義詞。影響組織文化的宏觀環(huán)境包括社會政治制度、經(jīng)濟狀況、科技水平、民族傳統(tǒng)文化、自然地理條件等。組織文化重塑與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在發(fā)生重大變化的經(jīng)營環(huán)境中發(fā)展，必須調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，塑造適合戰(zhàn)略變革的組織文化，增強核心競爭力。過分強調(diào)群體對個體產(chǎn)生排斥作用，個體任何行為都要從群體的規(guī)范、心理、習(xí)慣中去考慮，導(dǎo)致了個體對群體的畏懼和依賴，嚴(yán)重阻礙了創(chuàng)新的發(fā)揚。本次調(diào)查問卷發(fā)放 520 份，原聯(lián)通與原網(wǎng)通各 260 份，因各種因素原聯(lián)通與原網(wǎng)通回收問卷均為 240 份，回收率達(dá) %,剔除無效問卷后，最終用于本文研究的原聯(lián)通問卷為 219 份，原網(wǎng)通問卷為 196 份。過于缺乏創(chuàng)新觀念和風(fēng)險意識，排斥和否定競爭，會導(dǎo)致員工風(fēng)險意識和壓力不足，企業(yè)缺乏主動性和活力；注重仁愛和諧、注重人情，將“我”的責(zé)任定位于“齊家” 、 “治國” ，符合現(xiàn)代管理提倡的人本主義，各部門成員之間就會在較高目標(biāo)層面上形成共識，相互溝通，自覺協(xié)調(diào)，從而產(chǎn)生整體功效，提高管理效益。企業(yè)家的價值觀念及創(chuàng)業(yè)實踐對企業(yè)共同的價值觀念形成有深刻的影響，企業(yè)家通過感召力和整合力，把經(jīng)營哲學(xué)、價值觀傳輸給員工，促進員工認(rèn)同，引導(dǎo)和規(guī)范其行為；同時企業(yè)家通過模仿效應(yīng)，推動組織文化的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。企業(yè)的行業(yè)特征和歷史沿革不同性質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)著不同的經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任，具有不同的價值標(biāo)準(zhǔn)和組織文化，企業(yè)應(yīng)該全面系統(tǒng)地掌握本企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營范圍、服務(wù)對象，塑造具有自身特色的組織文化；同樣企業(yè)歷史沿革也是影響組織文化重塑的重要因素之一，組織文化是在經(jīng)過較長時期的積淀、在成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上反復(fù)強化形成的，原有組織文化的強度、結(jié)構(gòu)和方向都從不同的方面對其具有制約作用。問題能夠準(zhǔn)確表達(dá)調(diào)查的內(nèi)容；(2)清晰性。雙 S 立體模型和 OCAI 量表使用的學(xué)者較多，而且相對成熟。成員像一家人，相互幫助和關(guān)心，共同分享信息，彼此愛護對方。員工可能高度熱情，組織目標(biāo)明確，工作效率相當(dāng)高。了解社會性和團結(jié)性的基礎(chǔ)概念之后，對于組織或團體的定位可較為明確。不管他們喜歡與否。社交性能夠帶來創(chuàng)造力，因為它促成團隊合作、信息共享，并且以較為開闊的心胸去看待新的構(gòu)想。 調(diào)查問卷設(shè)計 雙 S 立體模型本文利用羅伯和瓊斯的“雙 S 立體模型”分析了影響企業(yè)成敗的四種文化。項目計劃具有系統(tǒng)性，各子項目的承接、時間和資源的有機協(xié)調(diào)在計劃中都應(yīng)有所體現(xiàn)，以便使項目每一階段都能在計劃中找到依據(jù)。但是項目發(fā)生的偏差性質(zhì)未必完全相同，在一定的程度和范圍內(nèi)，是可以接受的，這時只需要采取一定的糾偏措施；當(dāng)超出了一定的范圍之后，就可能是計劃不當(dāng)造成的，這時便需要按照變更控制計劃規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、步驟、準(zhǔn)則對計劃進行變更。進度計劃是表明南京郵電大學(xué)工程碩士研究生學(xué)位論文 第四章 新聯(lián)通組織文化重塑的計劃17項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間及相互關(guān)系的計劃，此計劃需要在明確項目工作分解結(jié)構(gòu)圖中各項工作和活動的依賴關(guān)系后，對每項工作和活動的延時做出合理估計，并安排項目執(zhí)行日程，確定項目執(zhí)行進度的衡量標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整措施。(3)人員管理計劃。 文化重塑項目計劃的編制項目計劃的編制依據(jù)在計劃編制過程中，需要輸入的相關(guān)性文件很多，主要有：項目相關(guān)的計劃，如工作分解結(jié)構(gòu)；歷史資料，如估算數(shù)據(jù)庫、過去項目績效的紀(jì)錄；組織政策，即與項目相關(guān)的正式的和非正式的組織政策；制約因素，即影響項目績效的那些限制因素假設(shè)條件，即因項目存在著未知因素而建立的假設(shè)。任何組織文化總是存在不足的方面，這也正是需要進行文化重塑的原因。而原網(wǎng)通公司是典型的國有企業(yè)，里面論資排輩現(xiàn)象明顯，而且階層分明，領(lǐng)導(dǎo)員工劃分得十分清楚。在網(wǎng)通公司，人們長期把組織文化等同于企業(yè)文體活動。同樣為了更好地保護自己或小團體利益，員工在企業(yè)重組過程中會出現(xiàn)犧牲團隊合作的弱化團隊行為。???廖泉文，、障礙分析及其模式選擇 [J].管理科學(xué),2022,（02）：3337。郭躍顯，陳寶峰（2022）提出所謂組織文化重塑，就是企業(yè)高層管理者從改善企業(yè)管理的需要出發(fā)，有意識有計劃地引進新的組織文化因子，在原有組織文化基礎(chǔ)上，對組織文化重塑，以創(chuàng)造出有利于實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的新的組織文化。 1982 年，美國學(xué)者帝克在八月份的《anizational dynamics》上，發(fā)表名為“Managing Change Strategically :the Technical, Political, and Cultural Keys”的文章，提出組織文化是一個企業(yè)的戰(zhàn)略變量，管理人員可以利用員工角色模式、圈內(nèi)術(shù)語、傳奇、儀式以及人力資源的挑選、