【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 采用銷量唯一的一項(xiàng)指標(biāo)；（2）對(duì)其他各部門(mén)的考核：對(duì)其他各部門(mén)的考核，沒(méi)有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，主要采行政部運(yùn)行維護(hù)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷部尋呼事業(yè)部計(jì)劃建設(shè)部副總經(jīng)理圖 21：思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分公司績(jī)效考核的得分值，因此各部門(mén)所得分值基本是一樣的。 思茅分公司對(duì)員工的績(jī)效考核對(duì)員工每半年考核一次?？己酥笜?biāo)為德、勤、能、績(jī)四類指標(biāo)，每類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)（員工與管理人員各不相同）。在實(shí)際執(zhí)行中，一般由本人、上級(jí)、下級(jí)（針對(duì)管理人員） 、同級(jí)各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。 思茅分公司績(jī)效指標(biāo)中存在的問(wèn)題從分公司成立起，就開(kāi)始對(duì)部門(mén)及員工采用績(jī)效管理的方法。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績(jī)效管理并不是很成功。應(yīng)該說(shuō)，思茅分公司在推行績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成率（收入、利潤(rùn)完成率）并不理想。一方面，績(jī)效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對(duì)績(jī)效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。作者認(rèn)為，思茅分公司的績(jī)效指標(biāo)存在以下幾方面的突出問(wèn)題： 分公司的績(jī)效指標(biāo)存在的問(wèn)題 存在的問(wèn)題考核分公司的績(jī)效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不允許作者對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)。但是，作者在管理實(shí)踐中，以及與其他分公司管理人員19 / 65的交流中，感到省公司給分公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)存在一些問(wèn)題：分公司的績(jī)效指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和管理績(jī)效指標(biāo)兩大類，但以收入和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)占據(jù)了絕對(duì)的比重（70%） ，而管理績(jī)效指標(biāo)中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU 值）、通信質(zhì)量指標(biāo)這樣重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，它只占到 30%的比重。我們知道，電信行業(yè)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，它具有服務(wù)性行業(yè)的一個(gè)主要特征，即電信服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消費(fèi)者）直接參與生產(chǎn)過(guò)程。所以，對(duì)于電信企業(yè)來(lái)說(shuō)，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過(guò)程的支撐。但是，由于這些指標(biāo)在省公司考核分公司的績(jī)效指標(biāo)中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標(biāo)用于企業(yè)局部的改造和對(duì)短期經(jīng)營(yíng)的控制，而分公司管理人員更關(guān)心的是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，可以更直接地關(guān)注分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（收入、利潤(rùn)目標(biāo)） 。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對(duì)管理績(jī)效指標(biāo)，或者說(shuō)是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤(rùn)這兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出于簡(jiǎn)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。但是，省公司應(yīng)該通過(guò)分公司的績(jī)效指標(biāo)來(lái)清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門(mén)及所有員工的績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而通過(guò)它們來(lái)清晰地向各部門(mén)和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。 現(xiàn)行的績(jī)效指標(biāo)體系的缺陷省公司向思茅分公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營(yíng)管理去適應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)理論。但是，在新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理如下缺陷： （1）許多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來(lái)，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢(shì)必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤(rùn)這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此許多分公司在這一類問(wèn)題上進(jìn)退兩難。 （2）基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對(duì)分公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖然它對(duì)當(dāng)前和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無(wú)法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略和方法的，也就是說(shuō)，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的路徑和標(biāo)識(shí)，也不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測(cè)公司未來(lái)。這樣的話，即使分公司本來(lái)有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)而導(dǎo)致公司失去長(zhǎng)期發(fā)展的后勁、不注意市場(chǎng)份額的喪失而導(dǎo)致長(zhǎng)期21 / 65市場(chǎng)的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)的失敗。 （4）傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式績(jī)效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長(zhǎng)期利益之間的矛盾。還是舉上面那個(gè)例子，分公司如果只注重短期的利潤(rùn)指標(biāo)，將千方百計(jì)壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽(yù)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前喪失長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)存在的問(wèn)題思茅分公司上半年的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成率并不理想，一個(gè)很重要的原因，就是沒(méi)有把分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃真正落實(shí)到對(duì)各部門(mén)和員工的考核上，造成部門(mén)績(jī)效指標(biāo)與分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，無(wú)法將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去。分公司對(duì)各部門(mén)的考核極其簡(jiǎn)單，實(shí)際上只對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部也只是簡(jiǎn)單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。而且，相關(guān)部門(mén)及管理人員對(duì)電信企業(yè)的“銷售”的理解也相當(dāng)膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無(wú)形的。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這好比是經(jīng)營(yíng)一家飯館，服務(wù)人員拉進(jìn)了大量的客人（實(shí)際上只能說(shuō)是“潛在的客人” ） ，但這并沒(méi)有給飯館帶來(lái)任何收入，因?yàn)檫@些“潛在的客人”還沒(méi)有消費(fèi)，而且有可能因?yàn)檫@些人占據(jù)了太多的座位而增加飯館的成本；只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來(lái)收入。電信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也是同樣的道理，這實(shí)際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營(yíng)向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。因此，增加高質(zhì)量用戶、提高用戶滿意度，對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)說(shuō)才是至關(guān)重要的。但是，對(duì)市場(chǎng)部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場(chǎng)部把主要精力都放在了提高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒(méi)有同比增長(zhǎng)，即“增量不增收”的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門(mén)及員工過(guò)于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期績(jī)效。市場(chǎng)部門(mén)把精力都放在了目前市場(chǎng)需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)上，而忽略了用戶滿意度、用戶結(jié)構(gòu)這些重要指標(biāo)；對(duì)能為公司長(zhǎng)期績(jī)效帶來(lái)巨大貢獻(xiàn)的新業(yè)務(wù)的推廣、新市場(chǎng)的開(kāi)拓等方面基本上是無(wú)暇顧及。結(jié)果短期的績(jī)效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績(jī)效的保障；個(gè)別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，竟然鼓勵(lì)老用戶多次改號(hào)使用，結(jié)果不但沒(méi)有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號(hào)碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加大了成本，這與分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是背道而馳的。 對(duì)于其他部門(mén)，更是沒(méi)有具體的績(jī)效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分公司績(jī)效考核的得分值，因此各部門(mén)無(wú)論干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實(shí)際是在吃大鍋飯。由于沒(méi)有將分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)各部門(mén)缺乏具體的考核，結(jié)果各部門(mén)各自為政，部門(mén)之間有一道厚厚的“部門(mén)墻” ，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務(wù)意識(shí)。許多部門(mén)認(rèn)為收入是市場(chǎng)部門(mén)考慮的問(wèn)題，利潤(rùn)是財(cái)務(wù)部門(mén)考慮的問(wèn)題， “事不關(guān)己，高高掛起” ，結(jié)果導(dǎo)致各部門(mén)都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；部門(mén)之間互相扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。23 / 65 員工的績(jī)效指標(biāo)存在的問(wèn)題（1）對(duì)于員工，不分其所在部門(mén)，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績(jī)四大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對(duì)員工“績(jī)”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對(duì)“德” 、 “勤” 、 “能”三類指標(biāo)的考核上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。員工常常感到自己對(duì)衡量自己工作績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無(wú)法用績(jī)效指標(biāo)對(duì)自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；（2）由于績(jī)效指標(biāo)缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及本部門(mén)的目標(biāo)；（3）員工對(duì)考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認(rèn)為主管對(duì)自己的考核是一種“暗箱操作” ，因而對(duì)績(jī)效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。（4）由于對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門(mén)，發(fā)現(xiàn)大家考核成績(jī)都是 999 分；有些部門(mén)要分出 A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門(mén)的員工輪流來(lái)坐 A、B、C、D 的莊，張三這個(gè)月的系數(shù)是 ，下個(gè)月就變成 ，李四這個(gè)月是 ，下個(gè)月成了 ……，諸如此類。（5）很多管理人員都認(rèn)為，在對(duì)員工績(jī)效的評(píng)估中他們要填寫(xiě)許多表格，這純粹是一種乏味的文書(shū)工作，對(duì)自己的管理工作沒(méi)有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。因此，在他們心目中，績(jī)效管理不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。 思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié)根據(jù)前面對(duì)績(jī)效指標(biāo)中存在問(wèn)題的分析，作者認(rèn)為，思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié)是：各部門(mén)與員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，使得績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開(kāi)發(fā)職能。而事實(shí)上，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績(jī)效管理中，起著非常重要的作用。我們還是來(lái)回顧一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖11）：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職位說(shuō)明人力資源規(guī)劃職位評(píng)估人員招聘選拔績(jī)效指標(biāo)的形成績(jī)效管理薪酬體系25 / 65由上圖可以看出，績(jī)效指標(biāo)的形成是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。沒(méi)有有效的績(jī)效指標(biāo)，就無(wú)法進(jìn)行有效的績(jī)效管理。（1）企業(yè)需要通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)清晰地向各部門(mén)和所有員工傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使各部門(mén)和所有員工都積極向著共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力，使企業(yè)得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方向健康發(fā)展。（2）對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。因?yàn)槿绻麤](méi)有這些績(jī)效指標(biāo)，管理人員就無(wú)法得知什么是所期待的目標(biāo)，也無(wú)法告訴員工自己對(duì)他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無(wú)法對(duì)目前的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。（3）不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，員工就無(wú)法知道他們現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與企業(yè)或管理人員對(duì)他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無(wú)從知道自己的績(jī)效是不是有了提高。 （4）員工薪酬中很大一部分需要依據(jù)績(jī)效來(lái)支付，因此也需要對(duì)績(jī)效設(shè)定清晰的量化的指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)上面已經(jīng)分析出思茅分公司績(jī)效管理的癥結(jié)是：作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)——績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)。那么，接下來(lái)的問(wèn)題就是如何為思茅分公司重新設(shè)定一套客觀的、有效的績(jī)效指標(biāo)體系。筆者在實(shí)踐中深切感到，對(duì)于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的績(jī)效指標(biāo)，也可以較為客觀地進(jìn)行評(píng)估；而對(duì)于某些工作來(lái)說(shuō)，制定績(jī)效指標(biāo)則比較困難。這是因?yàn)椋海?）績(jī)效的結(jié)果并不總是很清晰。對(duì)有些部門(mén)或員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效的結(jié)果是什么并不十分清楚，他們并不十分清楚工作的產(chǎn)出是什么，也無(wú)從知道工作是否完成得好。例如，專門(mén)做電話回訪的客戶服務(wù)人員，他們做出的貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評(píng)估；再如，在對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來(lái)衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來(lái)的，而是要在以后幾個(gè)月甚至是幾年時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果因延遲而不清晰。（2）在有的情況下，即使知道對(duì)工作績(jī)效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量。因?yàn)椴皇撬械氖虑槎寄茌p易地通過(guò)數(shù)字來(lái)衡量。例如，當(dāng)面對(duì)“創(chuàng)造性”或“用戶界面友好”等績(jī)效指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷策劃人員往往會(huì)感到無(wú)所適從而灰心喪氣。（3）另外，我們還需要評(píng)估各部門(mén)的績(jī)效。部門(mén)是由許多員工構(gòu)成的，因此對(duì)績(jī)效的評(píng)估既要針對(duì)部門(mén)，又要針對(duì)員工，這樣就使評(píng)估的工作量成倍的增長(zhǎng)。而且，要建立起一套完整的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的員工績(jī)效指標(biāo)，也是一件非常困難的事情。27 / 65第三部分 在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下公司績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）上一部分講到，思茅分公司績(jī)效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績(jī)效指標(biāo)體系。事實(shí)上，一直以來(lái)，尋找和探索一套有效而又具操作性的績(jī)效指標(biāo)體系，已成為企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的重要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系的建立要有新的視野。同時(shí)，變革傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)體系，這對(duì)于國(guó)有企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)范化運(yùn)作，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系中的應(yīng)用比爾蓋茨認(rèn)為， “你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場(chǎng)上才有意義” 。在上一部分中我們已經(jīng)指出，以財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)方法為核