【文章內容簡介】 從整體去研究事物的規(guī)律，其目的就在于通過系統要素的最佳組合，產生出系統要素孤立存在時所沒有的新的屬于整體的功能，是各要素綜合創(chuàng)造的整體效應，即“一加一大于二”的效應。 　　從當前來看，優(yōu)化勞動關系的根本所在就是主體各方、要素之間如何聯接、搭配，如何互相協調，追求一種整體優(yōu)化的效果。這就是現實中各種條件基本相同的企業(yè)有的團結向上，生產蒸蒸日上，而有的企業(yè)卻糾紛不斷，生產每況愈下的內在原因。 案例：攜手同心共創(chuàng)輝煌 　　從19世紀初開始，在美國鋼鐵工業(yè)企業(yè)中，勞方和資方就一直是一對冤家。然而如今在芒萬利工廠（坐落在匹茲堡西南）勞資雙方經過不斷磨合，已經形成一種新型伙伴關系。這種新型關系使這家在該地區(qū)惟一幸存的鋼鐵企業(yè)不僅能夠正常進行生產和經營活動，而且能夠獲得巨大利潤。 　　這一地區(qū)曾有過許多鋼鐵廠，后來被迫一個個關閉。他們以前使用過的廠房和煉鋼爐已遭廢棄，辦公大樓內都已空無一人。在這種條件下，芒萬利工廠能生存和發(fā)展是一個了不起的現象。 　　大約二十年前，在芒萬利地區(qū)有4萬名鋼鐵工人。他們在這里工作生活，在這里生兒育女。然而，在20世紀80年代初期，許多工廠停工并且進行大規(guī)模裁員。當時，有許多人日日以淚洗面，也有許多人用拳頭去爭取自己的工作機會。不少夫婦因此離婚，也有不少人憤然自殺。在這場職業(yè)“大掃蕩”過后，此地的鋼鐵工業(yè)只保留下了2500個工作機會。 　　這次大幅度裁員給人們帶來了令人難以承受的苦難和損失。在這一過程中，勞資雙方都感受到了刻骨銘心的苦痛，這使他們對互相間固有的關系十分不滿。關于這一點，凱西瓊斯深有感觸。她也不幸趕上了20世紀80年代初的大幅度裁員。在她失去鋼鐵廠工作的隨后四年當中，為了生活，她打了三份零工。在那段苦難的日子里，她看到她的一些朋友自殺身亡，看到許多曾經幸福美滿的婚姻一步步走到了盡頭，當時她就暗暗下定決心：無論如何也絕不愿去經歷類似苦難了。 　　盡管當時日子很不好過，但在人力資源專業(yè)人員的幫助下，芒萬利工廠的工人和管理層人員一致同意必須忘掉過去的痛苦，共同去開創(chuàng)美好的未來。拿芒萬利工廠總經理戴維羅爾的話來說，就是“我們絕不作芒萬利地區(qū)又一具工業(yè)殘骸”。 　　有各種因素促使勞資雙方走到了一起，其中一個因素是雙方都認識到，要想生存，就必須相互依靠。無論工會還是資方全體職員都意識到，他們所面臨的最大威脅是來自新建小型鋼鐵廠及外國企業(yè)的競爭。 　　在美國鋼鐵工人聯合會任職的華特朗斯說：“那些只為自己利益而打拼的鋼鐵工人有兩個共同之處：其一，他們失業(yè)了；其二，他們的工廠倒閉了?！?　　換言之，管理層和工人之間需要一種全新的合作精神。這一點在芒萬利企業(yè)工會合同中有具體體現，即把伙伴關系正式寫入合同當中。為此雙方都做出了一些讓步，并且保證，為了使企業(yè)能正常運轉，職員有了工作保障，他們都會傾盡全力。 　　羅爾說，從工會方面來看，存在許多值得關心的問題。因為如果工人們變得愿意合作的話，那么工會的力量就會被削弱，所以國際工會派出一個個代表，甚至派出國際工會主席前來檢查變革的過程。的確，工會與資方攜手合作，這是工會文化的重大變化。 　　從資方角度來說，合作意味著要將以前由資方包攬的決策權部分地下放給工人。這就要求資方對工人產生信任感。 　　朗斯對此評價說：“當時，那些老腦筋的人認為這一切努力只不過是想給工人灌點兒蜜湯而已，說這是‘換湯不換藥’。然而大多數工人抓住了這一機遇。勞資雙方經過協商所制定和實施的一系列政策的確帶來了可喜的變化：生產成本降低了，產品質量卻提高了。這一切都是因為經理們愿意聽取一線工人的意見和建議。畢竟，他們才是產品的真正制造者，他們最有發(fā)言權。” —“全優(yōu)哲學” 　　芒萬利工廠通過一種新的思維方式改變了自己的企業(yè)文化，把許多權利充分下放給員工。這種新的思維方式體現在以下三句話當中，即“所有的員工都優(yōu)秀，所有的工序都優(yōu)異，所有的產品都優(yōu)良”。這種“全優(yōu)哲學”始于20世紀80年代中期，并在企業(yè)文化發(fā)展過程不斷演化，不斷豐富。這種哲學使所有的員工都成為負責產品質量和客戶服務的經理。 　　在這種“全優(yōu)哲學”背后還有一個更加宏偉的計劃，那就是將一個鋼鐵工廠建成為一個巨大而不斷完善的團隊。芒萬利工廠從以下六個方面綜合考察衡量所有改進工作的成效：安全、質量、成本、環(huán)境、生產力和客戶服務。通過不斷評審使全廠在這六個方面不斷進步。 　　丹尼爾麥克金利開始工作時只是一個負責看管混鐵爐的工人，如今他是負責全廠多方面改進工作的協調員。對于“全優(yōu)哲學”及全廠發(fā)展計劃他有這樣的評論：“公司需要工人們的智慧，而不僅僅是要他們出力氣?！?　　朗斯介紹說：“我們對員工進行培訓，讓他們了解鋼鐵生產的各個環(huán)節(jié)。以前鋼鐵工人從來不知道一種產品是何時生產、如何生產的。如今，他們了解鋼鐵工業(yè)的各個方面，甚至了解客戶服務方面的事情。這一切努力的結果是我們的產品質量更好，產品也更好?！?　　企業(yè)文化的改變直接影響到員工對待公司及工作的態(tài)度。許多工人表示說 “這種感覺可真是太棒了！我為自己是一名鋼鐵工人而自豪，我為自己是芒萬利的一名工人而驕傲”。 　　剛開始的時候，員工擔心如果反對經理們的所作所為的話，他們可能會丟了飯碗。經過工廠人力資源部人員的不懈努力，員工們才改變了態(tài)度，打消了不必要的顧慮，逐漸敢于明確提出建設性的意見。 　　在這方面，管理層作了多方努力鼓勵工人們提出建議。根據勞資伙伴關系協定，管理層必須在72小時之內對員工所提出的建議作出答復。 　　在芒萬利“全優(yōu)”體系帶動下，許多小團隊在全廠發(fā)揮出了積極的作用。工廠要求各級團隊支持領導層團隊所設定的各項目標，因此，所有的團隊都能相互配合、相互支持。 　　工廠領導每月同工會代表召開交流會。在會上，各團隊成員能相互交流各種商業(yè)信息，內容涉及金融、安全及客戶服務等諸多方面。在這種開放式的會議上，工會成員無論對什么問題感興趣，都可以當場隨意向經理們提問。 　　在全廠范圍內，還活躍著許多自然工作團隊。團隊成員每月碰頭兩次，共同商定工作目標，解決工作中遇到的困難，并為鋼鐵廠的發(fā)展獻智獻策，在這類碰頭會上，大家提出了改進工作或經營的各種建議，并將所提建議拿到基層部門去實施。如果那些建議連續(xù)三個月能夠順利實施，小團體成員就舉行小小的慶祝活動，然后去設定新的工作目標。這些小團隊每天開一個五分鐘的碰頭會，商討工作場所的安全問題，解決過去留下的問題。這一切都證明員工之間需要有始終不間斷的互相交流。這一系列舉措營造了積極進取、不斷改進工作、共建團隊合作的健康氛圍。 　　基層工人甚至能就很多重大問題發(fā)表自己的看法，參與如資金流向等問題的討論。如“攝像機應該安放在哪里？”工廠在作出某一決定之前，所有人都要達成一致的意見。這些團隊工作是否有成效，要看所有員工之間能否進行經常性的有效的溝通和交流。 　　為了改善員工之間的交流，芒萬利工廠員工關系部負責保證全廠電視系統正常運轉。電視安放在工人進廠的大門口、餐廳甚至煉鋼車間。電視播放內容包括全廠新聞、工會會議報道，甚至最新體育比賽結果。 　　另外一種交流媒體是鋼鐵廠自己出版發(fā)行的季刊，刊名為《芒萬利明天雜志》。雜志報道全廠消息，內容涉及保健和福利。此外，他們還定期出版《全優(yōu)業(yè)務通訊》，討論鋼鐵廠業(yè)務，不斷改進工作所取得的成效及安全等問題。 　　所有這些改善交流質量的舉措，目的在于確保勞資雙方交流渠道的暢通。人們相信，員工對全廠情況掌握得越多，他們在感情上與鋼鐵廠及其發(fā)展聯系得就越緊密，員工內心也會有更強烈的歸屬感。 　　所有這些成績的取得都離不開芒萬利工廠人力資源專業(yè)人員的努力和付出。他們之中的代表人物就是員工關系部經理約翰麥克克拉斯基，是他們創(chuàng)造性地提出了勞資合作伙伴關系的思想，也是他們構造了勞資公開對話的體系。 　　麥克克拉斯基說：“我們工作成敗的關鍵是可信度。無論將來芒萬利廠的總經理是誰，工會主席們都相信，全廠不斷改善、不斷進步的所有設想和努力都將繼續(xù)?！?　　芒萬利工廠員工關系部遵循全優(yōu)質量體系要求而工作，他們?yōu)閱T工提供培訓機會及其他方面的支持。工廠全優(yōu)部經理克布基索介紹說：“與六年前的情況相比，如今鋼鐵工人能獲得的培訓是六年前的十倍?！?　　盡管培訓課程主要是針對記時工而設定的，培訓內容主要涉及團隊建設、解決問題技巧及口頭筆頭表達能力訓練，但是事實上所有員工都有機會受到培訓。 　　經理們必須參加培訓，而且必須通過一項評估，來對他們的領導才能進行評定。由工會和管理層兩方面人員組成的評定人員將如何相互評估教給員工。這樣員工之間也相互可以做業(yè)績評定。員工對每一位經理也做出他們的評估，一個團隊就每一位經理的評估達成一致意見。 　　芒萬利工廠的總經理羅爾說：“員工關系部在兩個方面發(fā)揮了很大的作用：一是在咨詢領域，員工關系部可以將員工們的才智都充分集中起來；二是為員工間交流開拓了多種渠道。所有促進溝通的努力及培訓實踐都證明，勞資雙方都贊成全優(yōu)體系及公司持續(xù)發(fā)展目標。 　　羅爾說：“我們讓我們的員工參加到不斷提升自我，不斷進步的行列當中。我們的目標是做最好的—并不是我們自己說自己是最好的，而是我們的客戶說我們是最好的。” 　　例如，總經理設定一個培訓計劃，在1997年11月至1998年1月19日期間，對員工進行生產流程、工序、金融等方面的培訓。兩萬五千多名工人應邀參加這次再學習活動。在60天的時間內，有99．2％的工人參加聽課，95％的工人事后評論說這一培訓活動非常好。 　　這類再教育活動是必不可少的，因為從工會中能了解到全鋼鐵行業(yè)的現狀。這一點關系到工會對資方的策略，合作或反對。例如，如果公司考慮對一些設備進行更新換代，工會知道：為此，一些工人可能要丟掉工作，因此持反對態(tài)度；但是如果設備更新意味著能多出1000個工作機會的話，工會肯定會支持的。 　　芒萬利的明天，這幾個詞聽起來是那樣的令人振奮。在芒萬利地區(qū)的昨天，廢煉鋼爐及關閉的鋼鐵廠曾讓多少人心碎。在整個20世紀80年代，芒萬利工廠根本拿不準自己及自己的員工是否還有明天。 　　由于全優(yōu)哲學的創(chuàng)立，芒萬利美好的明天已在今天變成了現實。芒萬利的明天在全優(yōu)哲學和持續(xù)發(fā)展設想進一步實施的過程中會變得更加絢麗美好。明天，勞資雙方會更好合作，通過不懈努力將全優(yōu)體系發(fā)展到一種新的境界。 　　所有的努力都似乎顯示出了成效，1997年，芒萬利是通用電器公司用品部最大的供應商。工廠曾兩度榮獲通用電氣公司頒發(fā)的“杰出器具獎”。芒萬利工廠是第一個，也是惟一一個獲此殊榮的公司。 　　那么，其他公司如果奮起直追并向芒萬利提出挑戰(zhàn)的話該怎么辦呢？羅爾對此回答道：“沒有什么萬全之策，也不需要什么萬全之策。每一種企業(yè)文化都是不同的。建設健康企業(yè)文化的關鍵是溝通。你必須與別人分享信息，在各種會議上暢所欲言，邀請工會領導參加資方的各種會議，讓工會領導們相信：他們的事也是你的事?！?　　勞資雙方最終達成了這樣的共識：要想生存，雙方必須金誠合作，而不是互相拆臺。 勞動關系 第三章 勞動爭議及處理 一、勞動爭議 (一)勞動爭議的概念 　　企業(yè)勞動爭議，又稱企業(yè)勞動糾紛，或稱企業(yè)勞資爭議和企業(yè)勞資糾紛，是指企業(yè)勞動關系的雙方主體及其代表之間在實現勞動權利和履行勞動義務等方面產生的爭議或糾紛。 　　企業(yè)勞動關系的沖突，是指企業(yè)勞動關系的雙方主體及其代表在涉及到與勞動相關的經濟利益時所產生的矛盾及其激化的外在表現形式，或所采取的各種不同的經濟斗爭手段。這就是說，企業(yè)勞動爭議與企業(yè)勞動關系的沖突視為兩個既密切相關又有一定區(qū)別的不同的概念。它們之間的重要聯系和相關之處在于，兩者都是指企業(yè)勞動關系的雙方主體及其代表在涉及到與勞動相關的經濟利益時或在實現勞動權利和履行勞動義務等方面產生的相互矛盾及其表現形式；且這種矛盾在其初始階段或并不激烈的情況下一般表現為企業(yè)勞動爭議，這種矛盾發(fā)展到一定程度或變得激烈時就外化為企業(yè)勞動關系的沖突，可以說，企業(yè)勞動爭議與企業(yè)勞動關系的沖突是一個問題的兩個階段，或一個問題的兩個方面。當然，企業(yè)勞動爭議并不必然發(fā)展為企業(yè)勞動關系的沖突，企業(yè)勞動爭議可以通過適當的方法加以化解，而不必走向激化的形式；企業(yè)勞動關系的沖突也并不必然通過企業(yè)勞動爭議這一階段才會發(fā)展起來，企業(yè)勞動關系的雙方主體及其代表之間的矛盾有時就直接趨向于激烈的形式，直接成為企業(yè)勞動關系的沖突。 　　企業(yè)勞動爭議，是企業(yè)勞動關系雙方主體及其代表之間在實現勞動權利和履行勞動義務等方面產生的爭議，而企業(yè)勞動關系就其本質而言是企業(yè)勞動關系雙方主體之間的一種經濟利益關系。因此，企業(yè)勞動爭議就其本質上來說主要是雙方主體圍繞經濟利益產生的權利和義務的矛盾和爭議。 (二)勞動爭議的內容 勞動爭議的基本內容基本上有以下幾個方面： （1）涉及到集體合同的執(zhí)行、撤消和重新談判等問題而發(fā)生的爭議。這是與勞動相關的企業(yè)管理問題。 （2）涉及到勞動合同的執(zhí)行、解除、變更和終止等問題而發(fā)生的爭議。這也是與勞動相關的企業(yè)管理問題。 （3）涉及到工人的錄用、辭退、辭職和工作變動等問題而發(fā)生的爭議。這還是與勞動相關的企業(yè)管理問題。 （4）涉及到工資、津貼和獎金等問題而發(fā)生的爭議。 （5）有關就業(yè)培訓和職業(yè)訓練等方面問題而發(fā)生的爭議。 （6）有關勞動保險、勞動福利以及女員工、未成年勞工特殊保護等方面問題而發(fā)生的爭議。 （7）有關社會宏觀因素和企業(yè)外部環(huán)境如通貨膨脹、失業(yè)、社會保障、外國投資、政治因素和稅率等問題而發(fā)生的爭議。 （8）有關工會的成立、運作、管理和代表權等問題而發(fā)生的爭議。 （9）有關工作安全和勞動衛(wèi)生等問題而發(fā)生的爭議。 （10）有關工作時間和休息、休假等問題而發(fā)生的爭議。 (三)勞動爭議的特點 企業(yè)勞動爭議是發(fā)生在企業(yè)內部的企業(yè)勞動者與企業(yè)管理者之間的利益矛盾、利益爭端或糾紛。它與一般的民事糾紛或民事爭議相比，具有以下幾方面明顯的特點： 　　只有圍繞經濟利益而發(fā)生的企業(yè)勞動權利