【文章內容簡介】 沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中，你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。 出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基當然要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個員工一起去做對的事情。 品牌的建立是需要時間的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入，才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。資料來源：博思艾倫咨詢公司， 《聯(lián)合早報》4啟示四、肯德基的經(jīng)驗對中國快餐企業(yè)的啟示肯德基的自身實力，遠景戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結合，這樣才能學有所獲。選址策略地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標準化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。 1．劃分商圈 肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業(yè)調查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經(jīng)驗值。 通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點（目標）消費型、還有社區(qū)型、社、商務兩用型、旅游型等等。 2．選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 遠景目標 增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻，不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。 作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認以及為完成公司使命所需的能力平臺的預期。 九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標。肯德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。 雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗，有足夠實力全面開發(fā)中國市場，達成遠景目標。 這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿俊；趯χ袊?jīng)濟的前景和發(fā)展勢頭的樂觀估算，肯德基預測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。 另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機努力發(fā)展，完全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。 作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風險的能力是很脆弱的?？系禄且谥袊粩嚅_拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風險，保證品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標里了?？系禄?jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另據(jù)全球著名的AC尼爾森調研公司在中國三十多個城市的問卷調查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧”的名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首?？系禄梢哉f是在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息相關的。 到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標依舊適用，指導肯德基邁向新的征程。 在中國肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的1000多家店，只是預期的遠景目標的一部分而已，并不是最后的結果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生機勃勃，前程無量。 如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目標，不能不說是極具遠見的。既定的遠景目標，會直接影響企業(yè)業(yè)務規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。很明顯，肯德基的遠景目標也預示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。 供應商管理 從創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在59個城市的四百多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料100％全都來自國內，十年來共消耗了60821噸雞肉?？系禄娘w速發(fā)展同時也帶動了各類相關原料供應行業(yè)的起步與發(fā)展。目前，大約85％的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經(jīng)營管理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關系密切的戰(zhàn)略合作伙伴。 分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應商如今基本都是國內雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對外貿易集團公司，是全國最大的縣級外貿集團公司，該公司與當?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。遼寧大成農(nóng)牧實業(yè)有限公司的規(guī)模化經(jīng)營為當?shù)?0％的農(nóng)戶解決了就業(yè)、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80％和60％。 肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業(yè)是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術轉移等方面進一步促使了中國經(jīng)濟的發(fā)展。同時，為了和供應商建立一個長期的共同發(fā)展的關系，肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當?shù)亟◤S，比如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny公司將在1998年年底在中國的南方地區(qū)開發(fā)一個專業(yè)的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達到了本地化。目前，大約85％的食品、包裝原料都由中國國內的供應商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快達到100％的產(chǎn)品原料都來自中國國內。肯德基的供應商經(jīng)常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證?！毙羌壪到y(tǒng)是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統(tǒng)能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面幫助供應商提高產(chǎn)品的質量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺。 星級系統(tǒng)進行評估的五個方面是： 質量：評估供應商提供安全、穩(wěn)定、高品質產(chǎn)品的能力； 技術：評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平； 財務：評估供應商財務狀況和支持能力； 可靠性：評估供應商的誠信度及供應可靠性； 溝通：評估供應商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力； 五個方面涉及到的評估內容都非常細節(jié)化，而且可操作性非常強：例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現(xiàn)場的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。 對于供應商來說，肯德基這樣嚴格的評估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應商，而是“從源頭起就對產(chǎn)品質量進行嚴格的管理?！睆淖畛鯇痰暮Y選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國廣大消費者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品。 肯德基公司的技術部和采購部以星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM） 完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業(yè)的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中 “公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經(jīng)常拜訪供應商，積極舉辦交流會，安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的發(fā)展。 在得益于肯德基長期的支持而發(fā)展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業(yè)有限公司。1993年光澤與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已發(fā)展成為全國私營企業(yè)中的前五百強之一，1997年的年產(chǎn)值達到了1．2億元人民幣，并成為了當?shù)氐募{稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70％，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達到了約750噸。該企業(yè)的發(fā)展為當?shù)氐慕?jīng)濟帶來了一系列的影響，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購，一些相關行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的發(fā)展機遇。 企業(yè)文化 如果說各種規(guī)章制度、服務守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。 企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。 作為特許經(jīng)營企業(yè)肯德基來說，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規(guī)章制度也就深深內化在他們心中了。 “餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。 對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，以表揚這些員工出色的表現(xiàn)并作為紀念。在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。 對肯德基員工來講，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠發(fā)展過程中對人員儲備的需要。 在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場。肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質的員工