【文章內(nèi)容簡介】 、杭州等，肯德基主要是通過合資企業(yè)的經(jīng)營方式拓展的。 定 符 合 中 國 市 場(chǎng) 的 營 銷 策 略1．市場(chǎng)定位 肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中的一部分?？系禄恢毕胍獱I造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜歡。肯德基的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)為其雞類食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹雞專家” ， “烹雞美味　盡在肯德基” ，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁 以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家”這一賣點(diǎn)。 中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡” ，更可以看出這一點(diǎn)。 肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去尋找適合中國人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整申請(qǐng)上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文食品，甚至推出新的產(chǎn)品。 所謂“眾口難調(diào)” ，好吃不好吃，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃可能就是如果 100 人來吃，有 80 人覺得不錯(cuò)，那就可以認(rèn)為在定位上已經(jīng)被接受了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯” ，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費(fèi)者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費(fèi)者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調(diào)查研究，為滿足中國消費(fèi)者的需求精心研制而成，自推向市場(chǎng)之后廣受歡迎。 2．市場(chǎng)促銷活動(dòng) 促銷是企業(yè)促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的?？系禄粩嗟?會(huì)有一個(gè)比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點(diǎn)拓展某方面市場(chǎng)等。 　　促銷由總部的全年計(jì)劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時(shí)間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個(gè)全中國的分店都照著做，時(shí)間上可能有些差開，但企劃案是一個(gè)。比如一段時(shí)間肯德基要促銷“寵物小精靈” （兒童餐） ，另一段時(shí)間促銷辣雞翅。 　　促銷活動(dòng)管理是一項(xiàng)周密細(xì)致的工作。由上?？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報(bào)都印好了，到時(shí)候給每個(gè)分店發(fā)一個(gè)企劃手冊(cè)。企劃手冊(cè)規(guī)則非常詳細(xì)，例如哪張海報(bào)應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報(bào)應(yīng)該吊頂?shù)?，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時(shí)間就在這個(gè)市場(chǎng)播出。3．優(yōu)質(zhì)服務(wù) 面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭瓶頸時(shí)，一定不能損害消費(fèi)者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競(jìng)爭過程中，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會(huì)犧牲大量的利潤，但也會(huì)吸引大量的顧客，但這時(shí)，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸?！　☆櫩团砰L隊(duì)，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿颂嗔?，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個(gè)取決的過程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)?！　〕霈F(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時(shí)，肯德基有一個(gè)很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個(gè)員工一起去做對(duì)的事情。 申請(qǐng)上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文品牌的建立是需要時(shí)間的，品牌的維護(hù)是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當(dāng)然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。 四、肯德基的經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國快餐企業(yè)的啟示肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。選址策略地點(diǎn)是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭力之一。 1．劃分商圈 肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。 　　商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營業(yè)額在 1000 萬元算一分，5000 萬元算 5 分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。 　通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等） 、區(qū)級(jí)商 業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。 2．選擇商圈即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 　例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。申請(qǐng)上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基?！　∩倘Φ某墒於群头€(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 遠(yuǎn)景目標(biāo) 增長的問題對(duì)任何公司都是非常重要的，任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對(duì)社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會(huì)很快地被淘汰。 作為一個(gè)特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立，有賴于對(duì)公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認(rèn)以及為完成公司使命所需的能力平臺(tái)的預(yù)期。 九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級(jí)管理人員一起不斷宣傳和闡述這個(gè)目標(biāo)。肯 德基的每一個(gè)新員工，上班第一天就清楚這個(gè)目標(biāo)。這就使肯德基的所有員工有了一個(gè)公司 發(fā)展的共同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個(gè)什么樣子。 雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗(yàn)，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場(chǎng)，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。 這是建立在對(duì)中國的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個(gè)成熟的商圈將無法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?。基于?duì)中國經(jīng)濟(jì)的前景和發(fā)展勢(shì)頭的樂觀估算，肯德基預(yù)測(cè)它在中國會(huì)有一個(gè)廣闊的發(fā)展空間。 另外，肯德基進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)機(jī)非常好。當(dāng)時(shí)的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時(shí)機(jī)努力發(fā)展，完全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。 作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，申請(qǐng)上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會(huì)使整個(gè)品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是很脆弱的?？系禄且谥袊粩嚅_拓新市場(chǎng)的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴(kuò)張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結(jié)合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了。肯德基經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另據(jù)全球著名的AC 尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個(gè)城市的問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最常惠顧”的名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。肯德基可以說是 在市場(chǎng)占有率和美譽(yù)度上雙豐收，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息相關(guān)的。 到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內(nèi)餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業(yè)的市場(chǎng)潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)依舊適用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。 在中國肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的 1000多家店，只是預(yù)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部分而已，并不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生機(jī)勃勃，前程無量。 如果回顧一下 蘇敬軾先生是在肯德基進(jìn)入中國之初就定下這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，不能不說是極具遠(yuǎn)見的。既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，會(huì)直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“本土化” 策略的勢(shì)在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。 　　供應(yīng)商管理 從創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在 59 個(gè)城市的四百多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料 100％全都來自國內(nèi)，十年來共消耗了 60821 噸雞肉。肯德基的飛速發(fā)展同時(shí)也帶動(dòng)了各類相關(guān)原料供應(yīng)行業(yè)的起步與發(fā)展。目前，大約 85％的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供。本著利益一致、共同進(jìn)步的原則，肯德基從對(duì)供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營管理理念到先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)，從主動(dòng)培訓(xùn)測(cè)試到積極扶持供應(yīng)商，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作伙伴。 分布在全國 27 個(gè)城市和地區(qū)的 25 家雞類供應(yīng)商如今基本都是國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司，是全國最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司，該公司與當(dāng)?shù)?70％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。遼寧大成農(nóng)牧實(shí)業(yè)有限公司的規(guī)模化經(jīng)營為當(dāng)?shù)?80％的農(nóng)戶解決了就業(yè)、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺(tái)廠的 80％和 60％。 申請(qǐng)上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文肯德基與正大集團(tuán)、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業(yè)是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術(shù)轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)一步促使了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時(shí)，為了和供應(yīng)商建立一個(gè)長期的共同發(fā)展的關(guān)系，肯德基一直積極鼓勵(lì)尚未進(jìn)入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，比如，美國藍(lán)威公司（Lambweston）在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny 公司將在 1998 年年底在中國的南方地區(qū)開發(fā)一個(gè)專業(yè)的設(shè)備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使 17 個(gè)原來依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。目前，大約 85％的食品、包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供，在今后的 5 年中，肯德基希望盡快達(dá)到 100％的產(chǎn)品原料都來自中國國內(nèi)。 肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級(jí)系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評(píng)估過的廠家，能輕而易舉地通過國家 ISO9002 質(zhì)量認(rèn)證。 ”星級(jí)系統(tǒng)是一項(xiàng)專門針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從 1996 年開始對(duì)中國的供應(yīng)商全面實(shí)施。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個(gè)方面幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實(shí)施以來被全國供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪淺。 星級(jí)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估的五個(gè)方面是： 質(zhì)量：評(píng)估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力； 技術(shù)：評(píng)估供應(yīng)商在技術(shù)改進(jìn)和研究能力方面的水平； 財(cái)務(wù)：評(píng)估供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況和支持能力； 可靠性：評(píng)估供應(yīng)商的誠信度及供應(yīng)可靠性； 溝通：評(píng)估供應(yīng)商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力； 五個(gè)方面涉及到的評(píng)估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強(qiáng)：例如，裝有金屬探測(cè)器的供應(yīng)商，是否每小時(shí)都檢查一次機(jī)器是否在正常運(yùn)作，并有現(xiàn)場(chǎng)的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進(jìn)行交流。每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，由公司的技術(shù)部和采購部以總分 100 分進(jìn)行評(píng)定，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。 對(duì)于供應(yīng)商來說，肯德基這樣嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是“從源頭起就對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理。 ”