【文章內容簡介】 聚力，員工缺乏歸屬感。這種單一的貨幣激勵，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到高素質的人才，但是隨著員工需求層次發(fā)生變化之后，經濟需求不再是第一需求時，仍采用這種方法也就再不能留住人才了。 人事法規(guī)政策淡漠1 很多民營企業(yè)對勞動法規(guī)以及地方政府出臺的相關人才細則采取漠視的態(tài)度，甚至不遵守執(zhí)行。表現(xiàn)在：（1）勞動合同能不簽則不簽，簽訂時也往往統(tǒng)一規(guī)定應填寫的條款，以便對企業(yè)更有利。（2）勞動時間普遍過長，卻沒有依法給予相應的報酬。（3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。（4）為員工繳納社會保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等有法不依，想方設法地不交或少繳。由于勞動力市場的買方特點，員工敢怒不敢言，只得接受不合理條件的限制。，員工流失快民營企業(yè)大多奉行“拿來主義”，臨時缺什么人才，就馬上去招聘，缺乏人才儲備觀念。民企老板認為只要有錢就不愁找不到人，但他們卻忽略了人不僅有生存的需要，還有安全的需要和自我實現(xiàn)的需要。他們的人才戰(zhàn)略和人才觀，致使民企員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的甚至影響到企業(yè)正常的生產經營。據(jù)調查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達50%左右，中高級管理人員、技術人員每年也有20%的人有跳槽意向。③人才的流失，帶走的不僅是技術、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴重影響人才隊伍的士氣及整個組織的氣氛。企業(yè)由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循環(huán)中，這一方面加大了企業(yè)人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也損害了企業(yè)形象。 人力資源部門設置不到位企業(yè)是否有先進的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權利和影響力。但是目前我國多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門都還設置不到位，職能不完善，突出表現(xiàn)在以下幾點：1 （1）人力資源管理機構職能不到位。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。已設置人力資源部的企業(yè)大多是將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但只是換了一個招牌而已，部門的功能仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內，只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)的”、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有承擔人力資源部的真正工作，同時還得兼任許多與人力資源管理不同的其他一些管理職能。2 （2）人力資源管理人員配備不到位。很多民營企業(yè)認為人力資源部門屬于成本中心，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以就極力壓縮部門編制。或者由非專業(yè)人員擔任人力資源管理職務，這與現(xiàn)在人力資源管理正規(guī)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢是極不協(xié)調的。3 （3）人力資源管理方式不到位。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價、激勵等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學合理的指標體系，領導主觀臆斷占了很大比例。同時，人力資源管理人員的不良心理也為人力資源管理帶來很多不利。如：嫉賢妒能、聽信讒言、任人唯親、論資排輩、唯文憑是舉等，都嚴重影響了對人才的公正判斷和合理使用，從而導致企業(yè)發(fā)展中人才支持力度不足，阻礙其發(fā)展。 缺乏科學、規(guī)范的人力資源管理體系就目前民營企業(yè)的現(xiàn)狀來看，許多企業(yè)還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性，基本上還是一種業(yè)務管理，如補充人員、舉辦短期崗位培訓班、解決勞資糾紛等。缺乏科學的員工績效考評體系和完善的激勵約束機制，不考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。另外，人力資源的管理手段單一，在一些企業(yè)中人事部門只有人員進出登記表，人員工資統(tǒng)計表等簡單的記錄工具，難以對員工在企業(yè)中的全過程跟蹤記錄。3 民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀原因分析 產權問題產權問題是阻礙民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展的根本性因素。由于民營企業(yè)由個體經濟發(fā)展起來，所以民營企業(yè)的產權表現(xiàn)為主體單一，所有權、經營權、管③ 摘自周裕全，曾偉，民營企業(yè)發(fā)展與人力資源管理，《南昌高專學報》， 理權三權合一的特點。這種特點的產權雖然在一定的歷史時期有一些優(yōu)勢，但是最終將導致民企決策隨意性、非科學化，企業(yè)老板獨斷專行。因為這種產權形式忽略了產權本身的結構和層次性，造成企業(yè)管理的封閉性和非規(guī)范性，從而對人力資源的引進具有排他性，帶來人力資源中的各種問題。首先，“人治”問題使人力資源管理難以規(guī)范。所謂“人治”，是指主要依靠個人智慧、情感好惡，重用親朋好友等措施來管理企業(yè)。主要表現(xiàn)在：任人唯親，人情至上，管理難度大；決策獨斷專行、隨意性、非科學化；利權不外溢，對“外人”有不信任的防御性心理，難以吸引優(yōu)秀人才等等。其次，產權改革中分權難度大，使人力資源管理難以向戰(zhàn)略方向發(fā)展。部分民營企業(yè)已經認識到人力資源的重要性，因而積極采取各種措施調整企業(yè)組織結構，包括引進職業(yè)經理人。但由于缺乏競爭性的外部市場來有效監(jiān)督經理人員的“道德風險”，社會和企業(yè)尚未建立有效的績效評價體系，導致“內部人”控制企業(yè)，也就是分權難題。 管理體制問題家族式管理體制是民營企業(yè)的一個突出特點。這種管理體制具有兩面性，如果發(fā)展得好會有利于企業(yè)發(fā)展，如希望集團、趨勢科技，反之則會導致民企的衰敗，如三株集團、巨人集團，我們看到的更多是后者。目前，有50%以上的民營企業(yè)實行家族式管理，絕大多數(shù)的民營企業(yè)的財務管理仍控制在家族成員手中，中、高管理人員有近一半是企業(yè)主的親朋好友或家庭成員。④這些人普遍文化水平不高，缺乏現(xiàn)代管理知識，僅憑經驗辦事，對現(xiàn)代市場經濟和管理知識了解甚少，其結果往往導致其決策層缺乏遠見，只顧眼前利益，不顧長遠發(fā)展，甚至導致決策失誤。此外，家族式管理很容易將家庭成員間錯綜復雜的血緣關系、姻親關系帶入企業(yè)，在企業(yè)中形成內耗，阻礙企業(yè)的發(fā)展。更重要的是，家族式管理還導致企業(yè)員工配置不合理。使學有專長的人得不到合理的使用，最終導致企業(yè)效益低下和員工離心力加大。家族制企業(yè)中，體現(xiàn)著強烈的“家長意志”，領導的權力絕對化。從領導者的角度看，一個企業(yè)的領導者，作為社會人，對自尊乃至虛榮都有著強烈的需求。無論這種需求的表現(xiàn)形式如何，任何否定其主張和行為的見解與批評，都會使其感到排斥。同時，有價值的否定性的批評和見解，因權力壟斷者的自尊和觀念傾向不同，其價值被弱化，甚至消失。從下屬的角度看，來自領導的鼓勵會強化他繼續(xù)表明自己真實見解的行為，而挫折會阻止他重復這種行為，當下屬的命運完全由領導控制時，為了安全的需要，他在心理上傾向于與領導的主張一致，當發(fā)生分歧時，他傾向于選擇妥協(xié)，而不是發(fā)表相反的意見。久而久之，領導習慣于下屬的妥協(xié)，從而導致極端個人主義，決策獨斷專行，最終企業(yè)效益低下，人力資源流失。 員工素質問題員工素質，尤其是管理人員素質在人力資源管理中起著至關重要的作用。民營企業(yè)中各種復雜的血緣關系、姻親關系是員工素質普遍偏低的主要原因，主要表現(xiàn)在：（1）學歷不高。由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多數(shù)是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，他們大部分學歷偏低。（2）缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。在管理方式上，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，仍處于經驗管理階段。（3）專業(yè)結構單一，復合型的管理人才少。絕大多數(shù)民營企業(yè)都比較現(xiàn)實地使用人才的“存量”價值，而不愿花費資金和時間讓員工出去進修，提高以獲?、?摘自李才建，論民營企業(yè)的人力資源管理，《暨南大學管理學院學報》， “增量”價值。繁重的工作和壓力也使得員工無暇學習新知識、新技能，停留在“只出不進”的狀況。因此，導致管理思想落后，專業(yè)結構單一。民營企業(yè)如何通過科學配置，整合人力資源，充分發(fā)揮人才整體效應，實施有效地人力資源管理，都要通過管理人員去具體實施。倘若沒有具有現(xiàn)代管理知識的高素質的管理人員，結果可想而知，民營企業(yè)的人力資源管理將永遠得不到進步，管理繼續(xù)混亂，人員繼續(xù)流失。 企業(yè)環(huán)境問題企業(yè)環(huán)境存在兩個方面，其一，企業(yè)內部環(huán)境，即企業(yè)制度環(huán)境和企業(yè)文化環(huán)境。目前，民營企業(yè)的管理制度、價值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對企業(yè)的忠誠。企業(yè)老板的管理思想仍停留在“經濟人”的人性假設水平，管理制度基本上還沿襲典型的“泰羅制”，目的是對員工和生產進行嚴格控制，著眼于提高生產效率和實行勞動計酬。這些制度表明企業(yè)與員工的關系只不過是雇傭與被雇傭的關系，干好了給你錢，干不好扣你錢，或者干脆炒掉。只體現(xiàn)企業(yè)主的單方利益，并且企業(yè)主可以隨意解聘員工。員工朝不保夕，人人自危，只是被動的完成任務，很少能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。在這樣的企業(yè)環(huán)境下，員工的權利和長期利益得不到保障，很難對企業(yè)產生認同感和忠誠感，自然不會考慮企業(yè)的未來與發(fā)展，從而導致企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，制約企業(yè)發(fā)展。其二，企業(yè)外部環(huán)境，即社會環(huán)境。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術和管理過程的復雜化，資本所有者由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家庭內部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)的工作，人才嚴重青黃不接，內部挖掘可能性不大。因此，民企需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經理人來承擔。但是目前我國有關人才市場化的法律法規(guī)還不完善，社會監(jiān)督約束機制尚未建立，對職業(yè)經理人的“道德風險”沒有有效的約束力。民營企業(yè)希望引入職業(yè)經理人，但又不敢擔當“道德風險”，這種兩難局面制約著民企人力資源管理的發(fā)展。4 民營企業(yè)完善和加強人力資源管理工作的對策 轉變觀念，樹立以人為本的管理理念要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應解放思想，轉變觀念。從強調對物的管理轉向對人的管理，把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，認識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責。其次，重視人才，開發(fā)人才。必須注意：（1）尊重知識，尊重人才。企業(yè)決策者應對人才的需求有深層次的認識和了解，把人當成精神平等的個體來尊重，公司應注重員工情感和人際關系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。（2）廣納賢才，知人善任。企業(yè)必須具備全面開放的心態(tài)，克服人才歸單位、歸部門所有的狹隘觀念，樹立競爭開放的人才觀。既重視已有成就的人才，也關注具有潛能的人才；既積極吸引外部人才，也重視挖掘內部人才的潛力。（3）重視員工能力培養(yǎng)和素質的提高，有利于充分挖掘企業(yè)人力資源，調動員工的積極性和創(chuàng)造性。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。海爾始終在人力資源管理中“以人為本”，主張發(fā)揮個人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。他們的工作原則是：解決員工疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用“三心”換取員工對企業(yè)的“鐵心”。聯(lián)想集團在管理中提口號是“要給員工提供一個沒有天花板的舞臺”。海爾、聯(lián)想的成功管理，關鍵在于知道人的重要性，只有給員工提供足夠的發(fā)展空間，才能真正留住人才，企業(yè)才有發(fā)展的后勁。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平全面、完善、可行的管理制度，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和價值觀，還能提高企業(yè)管理水平。當前民營企業(yè)急需解決的管理問題有：一是改造家族制管理，調整企業(yè)組織結構和人力資源結構，科學分工、明確職責。對此可以采取如下措施：（1）加強民企老板自身教育。相當一部分民企老板尚稱不上是一個合格的企業(yè)家。一個合格的企業(yè)家首先應把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。開發(fā)自身能力是擺在民企老板面前的首要問題，最關鍵的一點就是老板應學會學習，從根本上掌握現(xiàn)代管理理論?？梢酝ㄟ^以下途徑：①抽出一段時間到學校進修，以便系統(tǒng)地學習現(xiàn)代管理理論；②聘請管理顧問，隨時請教；③每年定期參加一些經濟管理研討會，拓寬視