【文章內容簡介】 發(fā)展受到很大影響。 許多民營企業(yè)在招聘時往往許諾優(yōu)越的條件，但是一旦錄用后便把員工當作奴隸似地驅使，不關心員工的疾苦，剝奪了他們基本的自由，任意克扣員工工資與獎金，承諾很多次的獎勵得不到兌現，還一個勁兒地要強調“樂于奉獻”。，起步不齊，人力資源管理水平不高對人力資源進行管理時既要有科學的人力資源管理制度，又要求上至總經理下至各級部門主管在內的所有管理者都直接參與進來。但是很多民營企業(yè)缺乏依靠人才來發(fā)展壯大企業(yè)的長遠眼光，對于開發(fā)人才資源的主動性不強，積極性不高，滿足于企業(yè)尚能在當時的環(huán)境中勉強立足，不愿花人力、物力、精力去引進高素質人才，使企業(yè)發(fā)展的速度很慢，有的甚至喪失了難得的發(fā)展機遇。雖然也有部分民營企業(yè)對人力資源管理的重要性了解很深，甚至還有的企業(yè)還專門設立了人力資源管理部門，但是這些人力資源管理部門，目前主動服務的意識不夠強，無法很好的和企業(yè)其他部門溝通和聯系，沒辦法明確自身的職能與其他部門職能的區(qū)別和聯系。因此很容易導致員工工作目的不明確，人浮于事的現象普遍存在，所設的人力資源管理部門成了一個“擺設”，對公司運營發(fā)揮不了任何作用，相反還加大了企業(yè)的成本。總之，民營企業(yè)在人才開發(fā)中產生的問題是多種多樣的，如何指導民營企業(yè)搞好人事和人才管理工作，幫助民營企業(yè)快速而健康地發(fā)展，是擺在我們面前一個緊迫的課題。3個性化的人力資源管理在一般的民營企業(yè)發(fā)展中，他們所面臨的市場環(huán)境是復雜的，如何有效解決這些難題，不被淘汰，我認為，解決的辦法在于實施個性化的管理。 下面從11個方面來討論民營企業(yè)個性化的人力資源管理問題：，轉變觀念民營企業(yè)決策者要換新的思路，而不是將傳統的人事管理和現代人力資源管理弄亂。從根本上重視企業(yè)的人力資源管理，從長期發(fā)展上支持管理體制的變更和實施人力資源。企業(yè)應完善內部管理制度，人力資源管理之間的關系關系到企業(yè)的命運，重視對人力資本的投入，形成吸引人才，人才儲備，搞活人才的良性機制，也可與其他企業(yè)的優(yōu)勢互補加速滿足各種層次的國際競爭的經理人才和新技能。只有決策者真正意識到人才培養(yǎng)，為了快速促進企業(yè)的快速發(fā)展，人力資源開發(fā)，人力資源管理才會越來越重要。改革開放以來，公司聘請臨時工，合同工，兼職人員，顧問人數迅速飆升，與傳統的勞動合同制度相比，新的勞動合同制度，應考慮企業(yè)和員工的需求，而不是簡單地使企業(yè)降低成本，靈活的勞動力和其他短期需求。筆者認為，應包括現代合約員工的期望，了解企業(yè)，勞動，工作說明，企業(yè)文化等，所有人力資源方面的說明。不幸的是，從2003年畢業(yè)生的高校就業(yè)形勢似乎仍然有太多的民營企業(yè)或合資企業(yè)與畢業(yè)生達成口頭協議，沒有簽訂正式審判或勞動合同，這導致畢業(yè)生有工作卻不敢放心去做，因為這種缺乏感的安全協議。因此，民營企業(yè)建立合理，有效的勞動合同制度的企業(yè)招人，對用人單位有很大的好處。此外，人口老齡化和非傳統的就業(yè)合同繼續(xù)的快速發(fā)展，專業(yè)技能和管理能力的老年人經常參加各種休閑活動，而不是從事全職工作的一個重要原因。我希望用這些古老的智力資源的企業(yè)在其雇傭合約的設計應考慮他們的工作興趣。，促進人才資本自我優(yōu)化 人力資本和其他資本是不一樣的，在那里你可以增加價值，但在其他環(huán)境中也可以貶值。升值的環(huán)境是學習型企業(yè)，它有助于人力資本增值，因此，人力資本不斷自我優(yōu)化。一般在一個學習型組織，它可以創(chuàng)建一個有利于員工產生，交流，驗證知識寬松的環(huán)境，提供機會交流和友好的工作人員，建立內部的信息網絡，以方便員工進行知識交流。制定的各種獎勵措施，鼓勵員工交流知識和促進員工更新自己的知識。大力加強培訓和繼續(xù)教育，促進終身教育。，建立吸引人才的機制特別看重應聘者的文憑，教育，工作經驗和年齡的民營企業(yè)人力資源招聘過程，使得這么多有用的人才不能得到企業(yè)的任用。有些考生既沒有相關工作經驗，也沒有專業(yè)知識，通過特殊的關系進入企業(yè)，嚴重損害公司的形象和利益，也將人才拒之門外。如果一家民營企業(yè)要發(fā)展，從戰(zhàn)略的高度，建立人才儲備的意識，必須有慧眼識人才的天賦，努力建立一種機制，以吸引人才。要積極創(chuàng)造條件，克服家族裙帶作風，營造尊重知識，尊重人才的良好氛圍。首先，生產和經營的企業(yè)必須充分理解知識就是生產力，知識就是財富，知識就是效益，努力為客戶提供適當的工作環(huán)境和生活條件。其次，企業(yè)必須在動態(tài)發(fā)展的原則基礎上，及時和適當的制定一個合理的解決方案，要對企業(yè)短期，中期和長期的對人才的需求有合理的分析和可靠的有針對性的預測，最后，開展各類人才定期或不定期考核。此外，公司還需要層次和重點，一步一步實施人才和人才培訓項目滾動發(fā)展計劃。 （1）在人才引進規(guī)劃上首先要搞好人才引進規(guī)劃，人力引進規(guī)劃必須要跟上企業(yè)發(fā)展，要有戰(zhàn)略性、前瞻性。 （2）在人才引進結構上要科學合理，數量和質量要兼顧，年齡要形成梯形，每年都要引進一些新鮮血液；在人才引進專業(yè)、類型上要文理兼顧，把管理崗位放在適當位置上，合理引進管理人才。 （3）在人才引進手段上要善于利用各種積極的方法，要適應主動去招聘企業(yè)發(fā)展需要的急需人才。 （4）在招聘過程中企業(yè)應該讓來企業(yè)應聘的人員得到比較詳細的資料，讓他們了解應聘的職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會非常滿意自己選擇的職位。，營造好用人育人機制人才使用也是開發(fā)，要抓好現有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機制。 （1）樹立不拘一格，用當其時得觀念各類人才，都有機會發(fā)揮其才能，這是人才開發(fā)的原則。為了實現人才效益的最大化，用人必須及時。 （2）樹立揚長避短，用當其才的觀念要知人善任，使其才位相適。與此同時，在人才使用中要考慮人才潛在能力與現實能力。一些崗位職責明確的工作，其職責側重于現實能力，就是我們所說的“專業(yè)對口”。而對于一些崗位職責不明確的工作，就更多地考慮人的潛在能力。 （3）樹立為職擇人，任人惟賢的觀念在人才選拔方法上，要把外部招聘與內部發(fā)展人才相結合。發(fā)展內部員工可以使企業(yè)文化得到鞏固，一方面它會使企業(yè)吸收新管理與新技術的速度放慢。另一方面在企業(yè)招聘過多的外部員工，他們缺乏與同事共事的經驗，也會使企業(yè)陷入管理團隊意見不一致的危機。 （4）樹立著眼群體，互補互濟的觀念在全面考察個人素質的同時，要注意全面衡量群體結構。做到員工之間才能、年齡互補，知識互補，使組織結構合理，產生最佳效能。隨著現在社會市場經濟的快速發(fā)展，員工對自身的職業(yè)發(fā)展有了越來越明確的方向，他們要求企業(yè)管理人員轉變傳統企業(yè)職業(yè)發(fā)展的道路。在有的規(guī)模較大的民營企業(yè)里面，員工不再是在管理人員的監(jiān)督下逐步完成晉升職務的過程，而是靠自己的才能發(fā)揮得到晉升職務的機會。美國學者霍爾等人提出，管理人員應把傳統的職業(yè)發(fā)展模式轉變?yōu)椴捎枚鄻踊穆殬I(yè)發(fā)展模式，由員工決定自己的發(fā)展方向，以使員工適應不斷變化的工作環(huán)境。就我國民營企業(yè)而言，更應該重視引導員工去設計他們的職業(yè)生涯方向。 （1）根據不同員工的情況，設計與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向在企業(yè)管理實踐中，許多企業(yè)高管們意識到，不同的員工追求職業(yè)生涯的發(fā)展是不一樣的。在企業(yè)管理過程中，高級管理人員應是專業(yè)技術人員，以及他們的專業(yè)能力貢獻的企業(yè)規(guī)模，相應地增加他們的待遇和地位，而不是，迫使專業(yè)承接推廣及管理職位。 （2）建立競爭上崗制度企業(yè)可以建立一個開放的內部勞動力市場，為客戶提供專業(yè)的發(fā)展為員工自主發(fā)揮的空間。例如，公司建立內部招聘制度，公布企業(yè)空缺，符合應聘崗位要求的員工，讓他們找到自己的工作，并發(fā)揮其特長。要做到這一點，同時也大大降低了人才流失率。，完善人才激勵機制考核在現代人力資源管理中處于核心地位?，F階段我們在考核上還比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應形勢的發(fā)展。在考核內容方法上可按照要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內容進行要素分解，并細化，量化。可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個大項進行。將德、能考核放在年終進行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績，國家在考核基礎上應盡快建立和完善與人才貢獻相適應的激勵機制。那么建立什么樣的激勵機制才算是合理的呢？（1）以人為本，建立一個公平和合理的激勵機制 激勵制度首先體現公平的原則，我們應該建立一個有效的管理體系，嚴格按照勵磁系統的實施和長期堅持。其次要結合考核體系，這樣可以激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛力。最后，該系統是要體現在科學的發(fā)展。企業(yè)必須系統地分析和收集相關激勵的信息，以全面了