【文章內容簡介】 2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現(xiàn)的時候，大多數(shù)的業(yè)務員辭職，車間生產人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經過2006年最后幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在2007年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個2007年的發(fā)展是比較好的，實現(xiàn)了產值超過1000萬，達到1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產值增長最快的一年。 A公司人力資源管理現(xiàn)狀經過幾年來的打拼及股權重組等，企業(yè)經濟效益在當?shù)匾呀浥噬搅酥械人?，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經營。但隨著知識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。A公司現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。 A公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。 A公司人力資源管理問題及原因除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學歷普遍偏低。根據(jù)私營經濟網的統(tǒng)計資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度，公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調。就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。大多數(shù)民營企業(yè)過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。A公司在企業(yè)采用物質激勵時，沒有根據(jù)科學的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果。民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業(yè)技術特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。在A公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。據(jù)中國社會科學院2004年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．%在本企業(yè)從事管理工作，%負責購銷。%%負責購銷工作。且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在A公司的基本情況介紹中已經提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內部未必有合適的人才，由此造成人力資源質量遞減。在對浙江省民營企業(yè)進行調查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題，除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。A公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產廠長出面調整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業(yè)務員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年