【文章內容簡介】 的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個股東擔任法人代表，并管理公司日常事務。2001——2003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，公司大部分業(yè)務還是替別的壓濾機生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業(yè)務很少，2003年的年產值只有200萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機了。2004——2005年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務，業(yè)務量也逐步遞增，2004年年產值450萬，2005年年產值980萬。但是公司只注重了業(yè)務量的擴展，在公司管理上面只是根據(jù)總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務員，但都沒有一個制度去約束業(yè)務員的行為，純粹是靠業(yè)務員個人素質來約束業(yè)務活動的進行。2006年是公司的轉折點，公司總經理用350萬從另一個股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經理手上擁有100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉讓之后，公司負債450萬，負債率將近30%。股權轉讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務量，產量都直線下降，2006年的年產值為900萬，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現(xiàn)的時候，大多數(shù)的業(yè)務員辭職，車間生產人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經過2006年最后幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在2007年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個2007年的發(fā)展是比較好的，實現(xiàn)了產值超過1000萬，達到1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產值增長最快的一年。 A公司人力資源管理現(xiàn)狀經過幾年來的打拼及股權重組等，企業(yè)經濟效益在當?shù)匾呀浥噬搅酥械人?，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經營。但隨著知識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。A公司現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。A公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。 A公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。 A公司人力資源管理問題及原因除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學歷普遍偏低。根據(jù)私營經濟網的統(tǒng)計資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度，公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調。就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。大多數(shù)民營企業(yè)過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。A公司在企業(yè)采用物質激勵時，沒有根據(jù)科學的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果。民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業(yè)技術特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。在A公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。據(jù)中國社會科學院2004年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．%在本企業(yè)從事管理工作，%負責購銷。%%負責購銷工作。且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定