【文章內(nèi)容簡介】 致企業(yè)失敗。部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴重。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位——部門、車間等組織的相應功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構(gòu)。信息和資源的個人壟斷。由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實際失控。 　　企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務，對所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領導。伴隨業(yè)務的迅速擴大，這些副總或部門領導同樣必須向下級授權(quán)。 　　結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務管理信息和相關的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。 當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。二、 民營企業(yè)人力資源管理的對策研究（一）、知人善用，合理分權(quán) 在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，怎樣用人、用什么樣的人，已成為衡量民營企業(yè)家素質(zhì)的一個標志，也是其企業(yè)能否發(fā)展壯大的前提。民營企業(yè)家應善于與人合作，不能搞獨立大隊，這在世界經(jīng)濟走向一體化的今天顯得極其重要。因為每一個企業(yè)家都不可能把任何問題都考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力的人去做，這就要善于用人。因此，應進行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權(quán)力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施，達到預定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達到預定效果。 （二）、提高企業(yè)家的素質(zhì) 一方面，應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。然而，時代在變化，處事的方式和外在環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，如果決策人的思想還是固定在過去的話，就很容易影響企業(yè)的發(fā)展。老板通常也能夠認識到這一點，但大多數(shù)又不放心自己的企業(yè)交給別人暫時管理。為此，應該為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓機構(gòu)、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺這培訓參加得“值”。提高企業(yè)家的人生修煉，民營有很多問題都集中出在民營企業(yè)家個人的企業(yè)經(jīng)營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理的模式和不良現(xiàn)狀，當然也就沒有人或顯得沒有辦法改變。民營企業(yè)家個人在經(jīng)濟上是成功了，但在人生境界是卻沒有及時同步地修煉，最終導致民營企業(yè)家由一個極端走向另一個極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗的精神匱乏狀態(tài)。 同時，民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。讓民營企業(yè)步入一個健康的發(fā)展大道上。 （三）、走出薪酬管理的誤區(qū)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正、合理。結(jié)果的公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當；內(nèi)部公平是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻的人相當。 　　如果一個員工感到自己受到了不公正的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作的群體，個人對組織的邊際貢獻很難準確測量，大多數(shù)員工總會認為自己貢獻得多而收入得少，總會希望取得更多的報酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而外部公平、內(nèi)部公平是公司在制定薪酬制度時所主要考慮的因素。 　　其次要與社會平均水平對標，即與同行有一定的可比性。解決外部公平的主要手段是進行社會平均工資水平的調(diào)查，在社會平均水平的基礎上制定自己公司的薪酬水平。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結(jié)合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進公司財務狀況的良性發(fā)展。（四）、增強企業(yè)吸引力，降低員工流失率采用科學合理的選人、用人、留人機制