【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 資業(yè)務(wù)和前兩者相比是集成了各自的優(yōu)點(diǎn)。中國(guó)平安集團(tuán)的業(yè)務(wù)構(gòu)成是以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)作為最主要的盈利方式，同時(shí)借助保險(xiǎn)業(yè)務(wù)提供的雄厚資金不斷擴(kuò)展銀行業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)，目的就是全方位投入金融市場(chǎng)，提升自己在金融混業(yè)中的地位。眾所周知，平安集團(tuán)在我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)市場(chǎng)中已經(jīng)擁有非常大的影響力和市場(chǎng)占有率，相比于保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，銀行一直是平安集團(tuán)戰(zhàn)略上相對(duì)落后的板塊。因此，平安集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力一定會(huì)想盡辦法彌補(bǔ)銀行業(yè)務(wù)。2008 年，中國(guó)平安投資富通（Fortis .,）時(shí)出現(xiàn)巨大戰(zhàn)略失誤，導(dǎo)致虧損，之后中國(guó)平安迅速將國(guó)際化的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，將發(fā)展戰(zhàn)略放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，重新整合集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有的可用資源，并制定出未來(lái)5年將依靠保險(xiǎn)業(yè)務(wù)保證利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)，未來(lái)3到10年銀行以及資產(chǎn)管理將成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，未來(lái)5到15年則以企業(yè)年金、消費(fèi)信貸、新渠道、新型健康險(xiǎn)和第三方資產(chǎn)管理作為又一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。要想要實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，銀行的渠道是至關(guān)重要的，深發(fā)展無(wú)論在哪方面都滿足平安 的要求也就成為了中國(guó)平安的并購(gòu)目標(biāo)。并購(gòu)經(jīng)過2009年6月，中國(guó)平安經(jīng)過深思熟慮選定了對(duì)深發(fā)展銀行的并購(gòu)方案，%的股份和現(xiàn)金，其收購(gòu)總價(jià)約為291億元人民幣。到2010年6月，平安集團(tuán)持有深發(fā)展銀行的股份達(dá)到大額提升，占到總股本的30%左右。自此，深圳發(fā)展銀行成為中國(guó)平安旗下控股子公司，平安對(duì)深發(fā)展有了控股權(quán) 周立、《中國(guó)平安并購(gòu)深發(fā)展經(jīng)濟(jì)績(jī)效研究—給予公司理財(cái)?shù)囊暯恰?、《期刊論文》?011年。（三）、并購(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)分析法表格 1 并購(gòu)前后中國(guó)平安財(cái)務(wù)變化狀況 數(shù)據(jù)來(lái)源：公司年報(bào)，詳見指標(biāo)時(shí)間盈利能力償債能力發(fā)展能力凈資產(chǎn)收益率（%）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率（%）銷售毛利率（%）流動(dòng)比率（%）股權(quán)乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率（%）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率（%）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（%）2008年（并購(gòu)前一年）2009年（并購(gòu)當(dāng)年）2010年（并購(gòu)后一年）10．02011年（并購(gòu)后兩年）圖表 1 中國(guó)平安并購(gòu)深發(fā)展前后的盈利能力發(fā)展趨勢(shì)通過圖表可以看出，三條線呈陡坡向上趨勢(shì)。在并購(gòu)之前（如2008年），%%，%，整體盈利能力都很低，主要原因是在2008年，中國(guó)平安投資富通時(shí)出現(xiàn)暫時(shí)性的巨大虧損，導(dǎo)致其盈利能力急劇下降。并購(gòu)深發(fā)展后，從2009年起，其凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和銷售毛利率都大幅上升，說(shuō)明并購(gòu)后，中國(guó)平安的盈利能力得到提升，綜合競(jìng)爭(zhēng)力有所提高。圖表 2：中國(guó)平安并購(gòu)深發(fā)展前后的償債能力變化趨勢(shì)由圖表2看出，三條線呈平緩趨勢(shì)，無(wú)大起大落。%，表明在08年，其增加了財(cái)務(wù)杠桿，這是為了滿足企業(yè)成長(zhǎng)性和提高凈資產(chǎn)收益率的需要。2009年至2011年其各項(xiàng)償債能力比率變化不大，也都保持在一個(gè)相對(duì)合理的水平?？傮w而言，并購(gòu)后中國(guó)平安的風(fēng)險(xiǎn)水平處于一個(gè)可控狀態(tài)。圖表 3中國(guó)平安并購(gòu)深發(fā)展前后發(fā)展能力變化趨勢(shì)由圖表可以看出，兩條線在2010年交點(diǎn)處分道揚(yáng)鑣。在2008年，%%，成長(zhǎng)局勢(shì)舉步維艱，這也主要是由于投資富通失敗，造成資金大量流出。從2009年到2011年，中國(guó)平安的總資產(chǎn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率大幅上升，由此我們推出，并購(gòu)活動(dòng)的協(xié)同效應(yīng)提高了中國(guó)平安的成長(zhǎng)能力。表格 2 并購(gòu)前后深發(fā)展的財(cái)務(wù)變化狀況 數(shù)據(jù)來(lái)源：公司年報(bào)，見　 指標(biāo) 時(shí)間盈利能力償債能力發(fā)展能力凈資產(chǎn)收益率（%）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率（%）銷售毛利率（%）流動(dòng)比率（%）股權(quán)乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率（%）總資產(chǎn)增長(zhǎng)率（%）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（%）2008年（并購(gòu)前一年）2009年（并購(gòu)當(dāng)年）2010年（并購(gòu)后一年）2011年（并購(gòu)后兩年）圖表 4并購(gòu)前后深發(fā)展的盈利能力變化趨勢(shì)%%，可謂經(jīng)營(yíng)慘淡，到了2009年至2011年，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率和銷售毛利率幾乎升高了百分之二十幾，可謂是相當(dāng)可觀的成績(jī)。說(shuō)明并購(gòu)對(duì)深發(fā)展的盈利能力起到了一定的提升作用。%%有所下降，但是這屬于正常范圍內(nèi)，所以總體上來(lái)看，并購(gòu)后深發(fā)展的盈利能力是有所提高的。圖表 5并購(gòu)前后深發(fā)展的償債能力變化趨勢(shì)2008年，深發(fā)展的流動(dòng)比率、%、%，從 2009年開始，由相應(yīng)指標(biāo)可以看出，深發(fā)展在成長(zhǎng)性提高的條件下，資產(chǎn)負(fù)債率和股權(quán)乘數(shù)都下降了，風(fēng)險(xiǎn)管理明顯加強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也有所降低，說(shuō)明并購(gòu)對(duì)深發(fā)展的償債能力有所提高。而且總觀其2008年到2011年流動(dòng)比率的縱向數(shù)據(jù)，可以看出其指標(biāo)呈小幅上升趨勢(shì)，說(shuō)明深發(fā)展并購(gòu)后的短期償債能力也有了大幅提高。此次并購(gòu)案例從財(cái)務(wù)水平上講還是較為成功的。圖表 6并購(gòu)前后深發(fā)展的發(fā)展能力變化趨勢(shì)2008年，%%，2009年，%%，相比于2008年來(lái)說(shuō)，表面上增長(zhǎng)率相差并不大，實(shí)質(zhì)上在新橋投資全面撤出后，中國(guó)平安注入等價(jià)資產(chǎn)的局面下，深發(fā)展取得相對(duì)穩(wěn)定的資產(chǎn)增長(zhǎng)率，這應(yīng)該算得上一個(gè)很大的增長(zhǎng)。2010年，%%，增長(zhǎng)勢(shì)頭非常明顯?？傊?，并購(gòu)活動(dòng)的協(xié)同效應(yīng)提高了深發(fā)展的成長(zhǎng)能力。結(jié)合以上中國(guó)平安和深發(fā)展的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析來(lái)看，并購(gòu)后兩家企業(yè)無(wú)論是盈利能力、償債能力還是成長(zhǎng)能力都得到了提高，由此我們得出的結(jié)論是此次中國(guó)平安并購(gòu)深發(fā)展的并購(gòu)績(jī)效是顯著的。EVA分析法表格 3 并購(gòu)前后中國(guó)平安EVA變化 數(shù)據(jù)來(lái)源：公司年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)源：見　　　　　　　指標(biāo)　時(shí)間調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）投資資本（NA）資本成本率（WACC）EVA=NOPATNA*WACC2008年（并購(gòu)前一年）16800000091136000000 175250402242009年（并購(gòu)年）16787250000121665000000 40058796902010年（并購(gòu)后一年）19308000000142861000000 192361657132011年（并購(gòu)后兩年）37843500000252578000000 28194467389圖表 7 并購(gòu)前后中國(guó)平安的EVA變化趨勢(shì)表格 4 并購(gòu)前后深發(fā)展的EVA變化 數(shù)據(jù)來(lái)源：公司年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)源：見　　　　　　　指標(biāo)時(shí)間調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）投資資本（NA）資本成本率（WACC）EVA=NOPAT NA*WACC2008年（并購(gòu)前一年）1099498875024365072000 98149614762009年（并購(gòu)年）1139375625029932323000 101262085442010年（并購(gòu)后一年）1381546425045220039000 119228171242011年（并購(gòu)后兩年）3013991400094635693000 25555949728圖表 8 并購(gòu)前后深發(fā)展EVA的變化趨勢(shì)由圖表走勢(shì)可以看出，通過兩個(gè)公司在并購(gòu)前一年至并購(gòu)后兩年的EVA值的分析比較，并購(gòu)方中國(guó)平安在并購(gòu)前一年EVA值小于零，說(shuō)明中國(guó)平安的資本收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以彌補(bǔ)其付出的資本成本費(fèi)用，分析其主要原因是由于2008年投資富通失敗，導(dǎo)致資金大量外流，致使該企業(yè)一度陷入困境。2009年之后隨著中國(guó)平安并購(gòu)深發(fā)展，平安的EVA逐年上升，使之前的營(yíng)業(yè)效率的到改善，說(shuō)明并購(gòu)績(jī)效顯著，并購(gòu)是成功的。而作為被并購(gòu)方的深發(fā)展的EVA在被并購(gòu)后也不斷呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，即產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。由此可以看出此次并購(gòu)績(jī)效顯著，并購(gòu)是成功的。四、提高我國(guó)上市公并購(gòu)績(jī)效的建議企業(yè)間的并購(gòu)在我國(guó)發(fā)展的時(shí)間還并不算太長(zhǎng)，因此任然還有很多路要走，本文就企業(yè)在并購(gòu)過程中出現(xiàn)的一些問題和產(chǎn)生的績(jī)效、同時(shí)結(jié)合我國(guó)上市公司所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在實(shí)證分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)改善并購(gòu)績(jī)效的一些措施：合理選擇并購(gòu)戰(zhàn)略作為并購(gòu)企業(yè)，首先要有遠(yuǎn)見卓識(shí)，并購(gòu)決策應(yīng)以從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為出發(fā)點(diǎn)來(lái)考慮，一位真正成功的企業(yè)家永遠(yuǎn)不會(huì)只考慮短期效應(yīng)。企業(yè)不應(yīng)該基于財(cái)務(wù)動(dòng)因去選擇并購(gòu)目標(biāo)，而是基于戰(zhàn)略并購(gòu)動(dòng)因，并購(gòu)之前一定要做好可行性研究，將并購(gòu)所帶來(lái)了的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。實(shí)證研究表明，就我國(guó)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀而言，企業(yè)通過同行業(yè)的并購(gòu)整合來(lái)實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的方式更優(yōu)于縱向并購(gòu)。混合并購(gòu)雖然能避免原來(lái)所處行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高潛在的獲利機(jī)會(huì)，但是在實(shí)施混合并購(gòu)前要謹(jǐn)慎決策，并購(gòu)后要進(jìn)行整合，這些都是決定混業(yè)并購(gòu)是否成功的重要因素，因此不能盲目的進(jìn)行多元化擴(kuò)張。重視并購(gòu)后的整合并購(gòu)后的整合是并購(gòu)過程中至關(guān)重要的階段也是最容易導(dǎo)致問題發(fā)生的階段。例如財(cái)務(wù)及資產(chǎn)的整合、組織制度及生產(chǎn)的整合、人力資源的整合、文化的整合等等都是并購(gòu)后整合的主要內(nèi)容，彼此環(huán)環(huán)相扣，任何一部分出錯(cuò)都有可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。因此并購(gòu)后的整合直接關(guān)系到并購(gòu)成功與否。在并購(gòu)后整合中應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注這兩個(gè)問題：(l)、對(duì)于并購(gòu)后相對(duì)系統(tǒng)的