【文章內(nèi)容簡介】 如何選擇獎金發(fā)放時機(jī)呢？我們認(rèn)為，要打破職工長期以來形成的月獎心理習(xí)慣，適當(dāng)延長獎金發(fā)放間隔期，降低報(bào)酬增量感覺的差別闡限，提高獎金感知強(qiáng)度，以強(qiáng)化獎金激勵作用。一般說，改月獎為雙月獎較為合適，經(jīng)過一段時間職工心理適應(yīng)后，各單位再根據(jù)需要作相應(yīng)調(diào)整。此外。在獎金兌現(xiàn)準(zhǔn)時性和兌現(xiàn)率問題上。各單位也應(yīng)引起重視。一般來說，職工創(chuàng)造超額勞動價值并被確認(rèn)之后，獎金兌現(xiàn)越準(zhǔn)時。兌現(xiàn)率越高，則獎金的刺激效率就越高；反之，則低。當(dāng)前，有些單位存在這樣一種現(xiàn)象。即派任務(wù)時許以重獎，但任務(wù)完成后，或拖延發(fā)獎，或不能按規(guī)定的獎金標(biāo)準(zhǔn)如約兌現(xiàn)。這種狀況實(shí)際上無形中增加了獎金的心理成本，使最終發(fā)下來的獎金起不到應(yīng)有的激勵作用，甚至產(chǎn)生負(fù)影響。 提倡集體獎勵制度 現(xiàn)代化大生產(chǎn)的特征之一是生產(chǎn)過程的緊密聯(lián)系，要求各生產(chǎn)環(huán)節(jié)高度協(xié)同，特別是在自動化水平高、連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)，這一特征和要求更為突出，個人提供的超額勞動也只能通過集體超額勞動成果才能最后得以體現(xiàn)。因此，企業(yè)的獎金分配，必須與此相適應(yīng)，才能發(fā)揮更好的激勵作用。前不少企業(yè)在拉開個人分配差距上采取了很多措施，這對打破長期存在的平均主義起到了積極作用。但是在一些企業(yè)中由于過分強(qiáng)調(diào)崗位的分配差距，導(dǎo)致職工之間人際關(guān)系惡化，企業(yè)凝聚力下降，結(jié)果引發(fā)一系列生產(chǎn)不協(xié)調(diào)問題，影響了獎金應(yīng)有的激勵作用。因此，在能夠采用集體計(jì)獎的情況下，應(yīng)盡量采用集體計(jì)獎，將個人獎勵所得與集體完成的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相結(jié)合。這樣，既可保持獎金的激勵作用，又可避免個人為追求數(shù)量指標(biāo)而出現(xiàn)與他人不合作現(xiàn)象，從而促進(jìn)職工之間互相合作關(guān)系的建立與發(fā)展，以達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的[14]。3 民營中小企業(yè)在獎金分配過程中存在的問題改革開放以來，民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)中最具活力的一個亮點(diǎn)，成為支撐和推動經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。然而，我國大多數(shù)民營中小企業(yè)在激勵機(jī)制方面還存在一定的缺陷和不足，人才流失情況嚴(yán)重。據(jù)分析，一個員工離職后，企業(yè)會的競爭主要是人才的競爭，企業(yè)激勵機(jī)制的建立健全迫在眉睫。經(jīng)調(diào)查分析，我國民營中小企業(yè)在獎金分配過程中主要存在以下問題： 重視短期激勵，忽視長期、綜合激勵 民營中小企業(yè)由于本身產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的特殊性，無論是“薪金+效益獎”，還是年薪制，充其量都是一種短期的激勵措施，而且大都適用于企業(yè)的管理層。長期激勵的方法手段比較單一，對普通員工的長期激勵機(jī)制更是缺乏[15]。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)最常用的激勵分配方式是年終獎金，其次是提升職務(wù)、表揚(yáng)與宣傳、組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售提成獎勵。對于近年來興起的股權(quán)激勵方式運(yùn)用較少。 重視物質(zhì)激勵，忽視精神激勵馬斯洛的需求層次理論將人的需求從低到高依次分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、其激勵作用就會降低，最終被高層次的需求取而代之?，F(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自身運(yùn)作機(jī)制的問題，并沒有給引進(jìn)的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)需求。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對其行為進(jìn)行激勵約束是不夠的。目前，我國民營中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎金等方面的物質(zhì)激勵，卻忽視聲譽(yù)及自我實(shí)現(xiàn)之類的精神激勵[16]。 缺乏制度化的薪資標(biāo)準(zhǔn)民營中小企業(yè)缺乏合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，對員工的激勵分配沒有制度化，帶有較大的模糊性和隨意性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵[17]。公司通常對從事同一工作的員工發(fā)放同樣的獎金，而不是根據(jù)工作績效差異進(jìn)行獎勵，不能起到預(yù)期的激勵效果。 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵分配制度許多民營中小企業(yè)已經(jīng)意識到激勵的重要性，卻未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵理論，忽視了中西文化差異和企業(yè)實(shí)際差異，或者照搬大公司的激勵分配方式，結(jié)果因“水土不服”而導(dǎo)致激勵效果差、效率低下；此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)存在問題[18]。 獎金分配公平制的應(yīng)用缺乏合理的制度支持激勵制度是一個整體，它包括薪資激勵、獎金、福利、培訓(xùn)、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織，以及績效與貢獻(xiàn)的考核評估系統(tǒng)九方面的內(nèi)容。我國許多民營中小企業(yè)還未建立起這樣的完整體系，各個環(huán)節(jié)都不是很完善，因此激勵效果顯然不會很明顯。制度上還缺乏改進(jìn)，主要表現(xiàn)在對優(yōu)秀員工的獎勵上。一些中小企業(yè)的獎懲制度存在嚴(yán)重缺陷，隨意、模糊。管理人員就憑其主觀感受和日常經(jīng)驗(yàn)對員工進(jìn)行獎懲，“輕表揚(yáng)、重懲罰、不兌現(xiàn)”等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。如此等等狀況的發(fā)生，使得大多數(shù)職工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性被埋藏，導(dǎo)致公司的發(fā)展受阻[19]。 照搬照抄大企業(yè)的獎勵模式很多民營中小企業(yè)企業(yè)主經(jīng)營水平有限，在獎金上一股腦照抄一些大公司的模式。由于中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)、人員管理方面和大公司都不相同，中小企業(yè)的規(guī)模較小，資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)，這使得大部分中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來激勵人才[20]。中小企業(yè)雖然已經(jīng)意識到獎金的重要性，但并沒有從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，而是照搬大企業(yè)的獎勵機(jī)制，必然使得獎勵機(jī)制起不了太大的效果。 管理者自身的素質(zhì)影響了獎勵機(jī)制的建立、發(fā)展和完善 激勵制度的制定、執(zhí)行和維護(hù)在很大程度上還跟管理者的自身素質(zhì)密不可分。當(dāng)前，許多管理者對激勵機(jī)制的重要性認(rèn)識不夠。陳舊的管理理念嚴(yán)重影響了獎勵機(jī)制的實(shí)施和運(yùn)行效果[21]。中國絕大數(shù)中小企業(yè)實(shí)行的是家長制式的管理模式。企業(yè)的管理者沒有先進(jìn)的管理理念，在管理過程中專制獨(dú)裁，缺乏對員工需要的了解，甚至把員工看作“工作的機(jī)器”，對員工的合理化建議置若罔聞。而在經(jīng)營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性，挫傷了員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)自我價值的欲望和要求，嚴(yán)重影響了獎勵機(jī)制的實(shí)施和效果[22]。 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵分配制度 許多民營中小企業(yè)已經(jīng)意識到激勵的重要性，卻未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵理論，忽視了中西文化差異和企業(yè)實(shí)際差異，或者照搬大公司的激勵分配方式，結(jié)果因“水土不服”而導(dǎo)致激勵效果差、效率低下；此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨(dú)立董事、獨(dú)立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)存在問題。4 完善獎金激勵功能充分發(fā)揮獎金在民營中小企業(yè)管理的作用 民營中小企業(yè)激勵機(jī)制的完善 廢除民營中小企業(yè)“家天下”觀念，重視人才的引進(jìn)和激勵高素質(zhì)的人才是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。在激烈的市場競爭中，我國的民營中小企業(yè)面對的是經(jīng)過改制后充滿生機(jī)和活力的國有企業(yè)以及經(jīng)營管理規(guī)范的外資企業(yè)。要想在嚴(yán)峻的國際、國內(nèi)市場競爭中謀求生存并獲得長足發(fā)展，必須廢除“家天下”的觀念，從市場上引進(jìn)優(yōu)秀人才參與企業(yè)管理。要信任管理人員的能力，讓他們更多地參與企業(yè)的決策活動；同時，依據(jù)員工的能力和任務(wù)完成情況對其予以晉升，從而更激發(fā)了他們的工作積極性和創(chuàng)造力。此外，我國民營中小企業(yè)要留住優(yōu)秀人才，要敢于出讓自己的一部分股份，尤其是對難于監(jiān)管又很重要的員工，員工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也樂于為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。 建立科學(xué)、長效的激勵機(jī)制 無論是企業(yè)的管理者還是普通員工，都應(yīng)該被作為激勵的對象。企業(yè)應(yīng)針對不同員工特性設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵分配機(jī)制。比如，對于各級管理層，制定相應(yīng)的激勵機(jī)制時要從三個方面綜合考慮：各管理層次的工作特點(diǎn)和工作職責(zé)；該部分管理人員的文化綜合素質(zhì)層次；從企業(yè)吸引、培養(yǎng)和鍛煉人才的戰(zhàn)略高度出發(fā)。對于普通員工，則可以將之劃分為技術(shù)型員工與一般員工，依據(jù)其工作特性和考核關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的激勵分配設(shè)計(jì)。例如，專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)的技術(shù)核心，主要通過知識獲取報(bào)酬，所以在激勵機(jī)制設(shè)計(jì)上也應(yīng)該有所側(cè)重。以往對專業(yè)技術(shù)人員的激勵是職位的升遷，上升到管理崗位。然而，管理崗位以監(jiān)督和指導(dǎo)為主，技術(shù)人員提升到管理崗位必須承擔(dān)管理職能，在專業(yè)技術(shù)上發(fā)揮的空間就顯得很小，這對科技型企業(yè)的發(fā)展是很不利的。因此，企業(yè)應(yīng)開發(fā)適合專業(yè)技術(shù)人員的雙軌制薪酬體系，即專業(yè)人員可以選擇管理通道的晉升獲得高的報(bào)酬，也可以走技術(shù)信道獲得與管理人員對等的薪酬。此外，企業(yè)也可以對績效優(yōu)秀并有一定工作年限的員工提供與中高層管理人員一樣的激勵計(jì)劃，比如分紅或股權(quán)激勵。 堅(jiān)持物質(zhì)激勵與精神激勵的有效結(jié)合 單純的物質(zhì)激勵自身存在一定的缺陷。美國管理學(xué)家皮特曾指出，重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵是在較高層次上調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。　　企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，能夠在理想和信念層次上激勵員工。企業(yè)可以實(shí)施目標(biāo)激勵，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃，讓職工了解企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，了解自己在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用，然后把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，在完成企業(yè)目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)。這樣，員工個人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善便與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)。　　此外，在工作中加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重員工，采納員工建議，充分發(fā)揮員工主觀能動性，實(shí)行工作崗位輪換，讓員工從工作中得到樂趣。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。美國某著名公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。我國的民營中小企業(yè)也應(yīng)在完善物質(zhì)激勵的同時，建立精神激勵機(jī)制。不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，還要通過滿足員工的精神需求來激勵員工。 注重富有特色的企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文