【文章內(nèi)容簡介】 爾由白色家電向黑色家電擴張，進而向金融、物流等非相關(guān)多元化擴張，又如 2002 年聯(lián)想集團通過四次資本運作進行業(yè)務(wù)縱橫向的擴張。但總體來說，這一階段中國企業(yè)的非相關(guān)多元化普遍做得不太成功，許多企業(yè)在非相關(guān)多元化的征程中折戟沉沙?！　≡谌娓偁幍氖袌鼋?jīng)濟時代里，對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。因為他們不僅要充分認識并有效運用中國市場環(huán)境、行業(yè)政策、消費結(jié)構(gòu)等諸多變化莫測的因素，還要面對跨國巨頭來勢洶洶的本土化殘酷競爭。但實事求是地看，能從主業(yè)規(guī)?；l(fā)展階段成功突破各種制約瓶頸，向多元化階段乃至國際化階段躍進的企業(yè)則是鳳毛麟角，更多的則是成少敗多。比如廣東健力寶集團的多元化發(fā)展戰(zhàn)略和長虹的國際化發(fā)展戰(zhàn)略都曾遭受波折。曾博得喝彩的 TCL 集團和阿爾卡特合資企業(yè)也宣布解散?！　《?、差距　　與成熟市場經(jīng)濟國家的優(yōu)秀企業(yè)相比，中國企業(yè)的差距仍然是全方位的。不僅表現(xiàn)在人均勞動生產(chǎn)率遠遠落后于發(fā)達國家，產(chǎn)業(yè)主體技術(shù)依靠國外，依附于國外企業(yè)組裝比重大，工業(yè)增加值率低，低水平生產(chǎn)能力嚴重過剩，高水平生產(chǎn)能力嚴重不足等方面的顯性差距，更表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新能力十分薄弱，有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品少，文化、品牌、信譽、學習創(chuàng)新能力弱等方面的隱性差距。中國企業(yè)的高速發(fā)展過于依賴國內(nèi)巨大的需求市場及這一市場的高速增長，低層次競爭嚴重，產(chǎn)業(yè)利潤率快速下滑，企業(yè)缺乏持續(xù)增長能力?！　∩婺芰Σ罹唷　　盎畈婚L”現(xiàn)象。改革開放以來，雖然有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了快速成長，但大多數(shù)企業(yè)則面臨著“短壽”的困擾。據(jù)統(tǒng)計，世界最長壽的公司已達 700 多歲，世界 500 強的平均壽命是40歲至42歲，1000 強的平均壽命是30歲。日本《日經(jīng)實業(yè)》的調(diào)查顯示，日本企業(yè)平均壽命為30年。在中國，有關(guān)企業(yè)存繼周期尚無如此明確的統(tǒng)計，據(jù)1993 年、1995 年、1997 年、2000年、2002年連續(xù)進行的5次全國私營企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明，1993 年以前私營企業(yè)平均存繼周期只有4年， 2000 。統(tǒng)計資料顯示，在中國集團公司的平均壽命7至8歲，中小企業(yè)平均壽命只有 歲，由于中國 90% 以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國企業(yè)的平均壽命約 歲。相比之下，我國企業(yè)的平均壽命遠遜日本，而大型企業(yè) (集團公司) 的平均壽命也只達到美國中小型企業(yè)的平均水平。中國每年有數(shù)百萬家企業(yè)倒閉，美國每年倒閉的企業(yè)大概為數(shù)十萬家，倒閉數(shù)大約只有我國倒閉數(shù)的 1/10 ，若考慮到兩個國家在企業(yè)總數(shù)上的差別，這一數(shù)字可能會更加驚人。因此中國企業(yè)的短命，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”，如在中關(guān)村注冊的企業(yè)有 6000 家，壽命已經(jīng)超過 8 年的不到 3% 。第一章 沉重的翅膀(3)　　“活不好”現(xiàn)象。中國有近 3700 萬家經(jīng)濟實體，但存在程度不同的病癥者高達 80% ，約 3000 萬家。我國 1600 多家老字號企業(yè)中，超過 80% 是中小企業(yè)。其中 20% 即 300 多家處于長期虧損狀態(tài)， 70% 勉強維持現(xiàn)狀?！　　俺砷L能力差”現(xiàn)象。為數(shù)不少的企業(yè)表演了“高臺跳水”——企業(yè)飛速成長，然后是失去控制，分崩離析。隨著德隆系的崩盤，整個“德隆王國”轟然倒塌，一個巨大的股市神話傳奇不再。曾經(jīng)獨領(lǐng)中國冰茶市場風騷的“旭日升”隕落了，曾經(jīng)獨占中國火腿市場鰲頭的“春都”花謝了，當年輝煌一時的三株、巨人、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細亞……現(xiàn)在幾乎都成了歷史名詞。中科創(chuàng)業(yè)的呂梁，瓊膠市場總裁鐘武劍，億安科技的羅成，啤酒花的艾克拉木，誠成文化的劉波，世紀中天的劉志遠，托普軟件的宋如華，中原高速的童言白,圣南華的何竟棠……多少“風云”人物已杳無音訊，不知去向?！　≡袑W者痛心地說:“中國企業(yè)如要做大做強，只會造成悲劇！我國民營企業(yè)是如何成功的？就是找到一個切入口，找到一個好的機會，突然發(fā)起來的。管理水平是欠缺的，僅僅憑過去成功的經(jīng)驗，再加上自己的悟性，就能夠做到這一步（ＧＥ）嗎？”　　如果把企業(yè)比做一棵樹，這棵樹要想常青，就需要與環(huán)境相適應(yīng)。這棵樹要想常青，需與環(huán)境有來有往，只索取、不付出，是無法為繼的。企業(yè)就算再長壽，也是有壽命的，但可以通過變通的辦法獲取新的生命，比如孕育新的企業(yè)，有時先天的弱點是可以避免的，比如通過嫁接，基因轉(zhuǎn)換。 當企業(yè)這樹越長越大時，枝葉過于茂盛，也許就是死亡的原因。所以該砍枝，該打落過多的花朵、果實的時候就要狠心。　　規(guī)模差距　　我們選擇國內(nèi)500強與國外500強對比。2004中國企業(yè)500強中有18家企業(yè)達到《財富》雜志評選的2004世界企業(yè)500強標準，且僅有一家國企，即國家電網(wǎng)公司排名在50位之內(nèi)，列第46位。與世界500強企業(yè)相比， %，%，%。　　以商業(yè)零售業(yè)為例，%，%。　　有人也許會說，一個國家的500強企業(yè)與世界的500強企業(yè)相比，當然會存在規(guī)模上的差距。但其實不光從絕對規(guī)模上看我們的差距明顯，從相對規(guī)模，即市場占有率看，我們的差距也是非常明顯的。　　從行業(yè)集中度的相對指標比較，中國企業(yè)的相對規(guī)模也比較小。如以商業(yè)為例，只占全社會消費品零售總額的9%。%。又如按市場份額計算的機械工業(yè)市場集中化指數(shù)（CR4），即行業(yè)前四名的市場占有率。美國為58﹒4%，日本為53﹒4%，我國僅為7﹒5%。其它如房地產(chǎn)業(yè)、電器制造業(yè)國內(nèi)沒有一家企業(yè)市場占有率超過3%。　　我國一些市場占有率高的企業(yè)，規(guī)?；纬奢^多依賴于政府資源控制，是壟斷的結(jié)果，而非市場競爭淘汰的結(jié)果。我們還是選擇國內(nèi)500強與國外500強對比。我們可以發(fā)現(xiàn)中國進入500強的企業(yè)幾乎是清一色的壟斷企業(yè)，而世界500強入圍企業(yè)基本是在競爭性行業(yè)。　　效率差距　　中國企業(yè)在經(jīng)營效率上與世界企業(yè)也存在較大差距。這主要表現(xiàn)為：　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢。我們?nèi)砸陨虡I(yè)企業(yè)作對比， 2003年，而發(fā)達國家商業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度最高的每年達到20多次。沃爾瑪公司2002年利潤率達到3%，%?！　趧由a(chǎn)率低。中國企業(yè)的勞動生產(chǎn)率低下，工業(yè)勞動生產(chǎn)率只有美國的1/日本的1/1法國的1/1德國的1/1韓國的1/7。相比之下，勞動力成本低的比較優(yōu)勢正在喪失。國內(nèi)500強與國外500強對比為例，，%%?！　≮A利能力差。中國企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率情況，上市公司的數(shù)據(jù)容易得到，中國的上市公司平均凈資產(chǎn)回報率，從1992年到2004年，平均是7%到9%之間，與同期銀行一年貨款利率差不多。即使所有的帳都是真帳，也許中國的上市公司作為整體是財富毀滅者，因為我們連資金成本都沖抵不了。%。第一章 沉重的翅膀(4)　　管理差距　　在管理方面，中國企業(yè)面臨著很多問題，其發(fā)展道路依然荊棘密布。中國企業(yè)依然面臨著“決策問題”、“文化及執(zhí)行力的問題”、“現(xiàn)金流危機及有效成本控制的問題”、“客戶關(guān)系管理的問題”、“應(yīng)對突發(fā)事件和危機處理的問題”、“接班人與核心團隊建設(shè)問題”以及“企業(yè)家自身學習和成長”的問題。　　無形競爭能力差距　　文化、品牌、技術(shù)、信譽、學習創(chuàng)新能力作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，隱性能力是企業(yè)高水平競爭的基礎(chǔ)，然而我國企業(yè)在這方面的差距相當明顯?！　∑放撇罹啵涸谑澜缙放茖嶒炇摇?003年世界最具影響力的100個品牌排名”中，中國只有海爾一家品牌上榜，居第95位。　　形象差距：英國《金融時報》每年對全球的CEO做一個問卷調(diào)查，調(diào)查顯示全球最受尊敬的五十家企業(yè)中，二十四家來自于歐洲，二十二家來自于美國，三家來自于日本，竟然沒有一家來自中國?！　∮绊懥Σ罹啵涸趯砦迥甑绞曛?，對新興市場影響最大的九十家公司，在世界同行的眼中，也居然沒有一家來自于中國?！　o形競爭能力是一種社會資本，社會資本區(qū)別于物質(zhì)資本、人力資本的最大特征是具有長久的生命力，能生生不息，不斷傳承，這也是企業(yè)保持基業(yè)常青的根本。　　三、挑戰(zhàn)　　中國企業(yè)不但存在諸多差距，還面臨諸多成長的挑戰(zhàn)。　　內(nèi)外和諧的挑戰(zhàn)　　企業(yè)發(fā)展需要有一個和諧的內(nèi)外部環(huán)境，員工、股東、客戶、政府、社會作為企業(yè)的利益相關(guān)者，需要和諧相處。長期以來國內(nèi)許多企業(yè)的發(fā)展以犧牲利益相關(guān)者利益為代價，導(dǎo)致利益相關(guān)者平衡破壞，矛盾的激化，使企業(yè)失去了和諧穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境，許多企業(yè)的發(fā)展已難以為繼?！　鴥?nèi)一直將低勞動力價格作為競爭優(yōu)勢，在一味壓制勞動力成本的情況下，廣東等地近十年民工工資按可比價格計算不漲反降，出現(xiàn)了民工荒、技工荒，同時，各地礦難事件頻頻發(fā)生?！　〗?jīng)營者因為有廉價勞動力，寧愿多用人工也不愿意引進先進技術(shù)和設(shè)備，而廉價勞動力由于只能維持溫飽，沒有時間和經(jīng)濟實力支付高昂的學習費用，廉價勞動力群體的素質(zhì)難以提高，而低素質(zhì)又只能從事低附加值的工作，從事低附加值的工作又只能得低工資，如此惡性循環(huán)。勞動力成本低廉一直是國內(nèi)津津樂道的企業(yè)優(yōu)勢，實際上由于過度強調(diào)勞動力成本優(yōu)勢，勞動力素質(zhì)的提高被長期忽略，我們的競爭優(yōu)勢正向劣勢轉(zhuǎn)變。　　利益相關(guān)者之間平衡破壞的背后實際上是一種原始的掠奪經(jīng)濟，是企業(yè)經(jīng)營者為獲取自己的眼前利益、短期利益而犧牲員工利益、客戶利益和社會利益，暴露了市場經(jīng)濟初級階段經(jīng)營者思想素質(zhì)上的問題。而這種不和諧的利益體之間的關(guān)系相當于企業(yè)中的定時炸彈，如果不及早解決，企業(yè)的經(jīng)營者將遲早會為自己埋下的這顆定時炸彈付出高昂的代價?！　∪绾巫尶蛻魸M意，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，提升顧客價值；讓員工滿意，為職工建立良好的工作環(huán)境和人才實現(xiàn)價值的平臺，建立有競爭力的薪酬體系，構(gòu)建人力資源增值的機制；讓股東滿意，實現(xiàn)利潤最大化和持續(xù)發(fā)展；讓政府滿意，按章納稅，守法經(jīng)營，誠信為本；讓社會滿意，注意環(huán)境保護，支持公益事業(yè)，追求企業(yè)利益和社會利益的統(tǒng)一已成為中國企業(yè)進一步發(fā)展面臨的重要課題?！　】缭桨l(fā)展的挑戰(zhàn)　　縱觀全球企業(yè)成長的一般規(guī)律，可以簡單扼要概括為四個階段：第一階段為市場業(yè)務(wù)拉動增長型，也就是賣東西、開源階段；第二階段為戰(zhàn)略導(dǎo)向型，是指在市場份額較為穩(wěn)定且很難再有更大上升空間時，通過產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元化擴張，優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程以提高內(nèi)部管理績效；第三階段為資本運作型，品牌運作型，也就是創(chuàng)造企業(yè)各種要素附加值的階段，使各種要素（如產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、資本和商標等）在同等情況下能賣個好價錢；第四階段為文化導(dǎo)向型，也就是創(chuàng)造企業(yè)整體附加值階段。企業(yè)發(fā)展“四階段”是逐步遞進、互為因果、螺旋上升、相輔相成的一個完整過程。　　經(jīng)過二十多年的改革開放，我國絕大多數(shù)企業(yè)擺脫了計劃經(jīng)濟體制的束縛，但就個體成長而言，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于第一個階段。第一階段取勝的關(guān)鍵在于如何做市場、做渠道、做終端，從經(jīng)驗管理到規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變，從家長式、個人英雄主義作風向依靠職能化分工協(xié)作轉(zhuǎn)變。我們細究聯(lián)想PC、TCL手機、娃哈哈飲料等起初成功因素時，莫不歸功于此。這一階段中國的企業(yè)開始面臨領(lǐng)導(dǎo)力危機、決策危機。　　有些企業(yè)，其代表如集團化公司及上市公司，已步入其成長的第二個階段。第二階段企業(yè)要解決的主要是戰(zhàn)略方向定位，組織結(jié)構(gòu)與職責界定，精細化管理，集中管理有效配置資源與分權(quán)調(diào)動不同業(yè)務(wù)、不同區(qū)域、不同崗位人員積極性等問題。中國企業(yè)做分銷管理系統(tǒng)、ERP、六西格瑪，想解決的很大部分就是這一階段的問題。在這一階段，中國企業(yè)已顯得比較吃力。面對眼花繚亂、撲朔迷離的機會，它們常在快速行走中失去方向，掉入盲目市場擴張和盲目多元化的陷阱，或者在分權(quán)與控制的平衡游戲中失控，突然分崩離析。第一章 沉重的翅膀(5)　　有少數(shù)企業(yè)已步入第三個階段，它們面臨的是整體提升核心競爭力、兼并、收購、結(jié)盟、國際化、競爭與合作、品牌、信譽問題。這一階段，中國企業(yè)已顯力不從心。我們看到的是中石化、中移動在海外資本市場面對國際投資機構(gòu)和投資人“蹣跚學步”；李寧、雙星面對Nike所壟斷的高端市場“望洋興嘆”；中國國際化經(jīng)營能拿得出手的企業(yè)產(chǎn)品“金子當作銀子賣”，同時海外分（子）公司銷量雖較大，公司現(xiàn)金流卻是負的！諸如此類的事實告訴我們：即使目前在中國已算是非常優(yōu)秀的企業(yè)，從國際視野的角度來衡量，它們在資本運作和品牌運作上的能力還尚待提高。　　至于第四階段要解決的則是如何塑造“百年老店”的問題，即如何塑造文化型組織、自主化組織、創(chuàng)新型組織的問題，也就是企業(yè)管理最高境界——“經(jīng)營文化?！币院枴⑷A為為代表的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)正在進行這一方面的探索。當我們看到海爾的張瑞敏宣稱自己的主要角色是企業(yè)文化領(lǐng)袖，華為的任正非在企業(yè)文化和精神打造方面做出的卓越努力時，我們對探索者的精神表示由衷的敬佩。然而一家沒有幾十年甚至上百年發(fā)展歷程的企業(yè)，是難以形成深厚文化底蘊的，中國企業(yè)文化建設(shè)需要的是厚積薄發(fā)?！　φ掌髽I(yè)發(fā)展“四階段”所要解決的問題，企業(yè)和企業(yè)家相應(yīng)所必須具備的能力，我們就可以發(fā)現(xiàn)，一方面由于文化傳承、地域特性等諸多因素的差異，西方跨國公司賴以成功的商業(yè)模式和管理經(jīng)驗只具有借鑒意義，而不具普遍價值。我們無需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因為高水平的管理本質(zhì)上是一種“道”而不是一種“術(shù)”！同時放眼亞洲，日本和韓國企業(yè)在學習美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，通過結(jié)合自身民族文化的特性以及自身的不斷創(chuàng)新，創(chuàng)立了眾多獨具特色的管理理論和技巧（比如全面質(zhì)量管理、豐田生產(chǎn)模式、企業(yè)文化管理等），進而塑造了眾多國際知名的大企業(yè)的現(xiàn)象值得我們深思?！　∪绾慰缭阶陨沓砷L階段，向更高階段蛻變，是中國企業(yè)的重要微觀挑戰(zhàn)！　　產(chǎn)業(yè)升級的挑戰(zhàn)　　中國企業(yè)在國際分工中處于價值鏈的低端，高進低出，正陷入令人痛心的“利潤黑洞”。一方面是花高價把一船船的國外商品拉回來；另一方面則是壓低價將一船船的日用品出口到歐美。拿中國最有代表性的制造業(yè)來看，其利用了廉價勞動力，犧牲了大量可復(fù)制的資源，增加環(huán)境污染來獲取我們制造業(yè)的一點點國際優(yōu)勢。因為每制造一件產(chǎn)品，給我們帶來不可再生資源的損失，導(dǎo)致的環(huán)境污染卻可能需要用多倍的資金來做補償。有評論曾一針見血地指出：“中國出口最多的東西無非三樣：一是不可再生的礦產(chǎn)資源，二是那些沒有保障的打工人員的廉價勞動力，第三就是賴以生存的環(huán)境?！薄　膽?zhàn)略上進行分析的話，我們也確實處于低端。比如從微軟、Intel這些公司控制的高端來看，包括聯(lián)想收購IBM的PC股份，含筆記本，實際上都是整個產(chǎn)業(yè)鏈最低端部分。想要成為世界制造業(yè)基地，但卻不幸淪為低價加工廠。中國企業(yè)如果不能盡快完成從低端產(chǎn)業(yè)到高端產(chǎn)業(yè)的演進，將很快面臨優(yōu)勢喪失的窘境。　　從國際分工來看，像中國這樣的發(fā)展中國家企業(yè)在世界的崛起一般有三個階段。第一階段為國際分工的打工者角色，通過國際代工OEM作為