我國企業(yè)并購的戰(zhàn)略選擇(編輯修改稿)
2025-07-25 18:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 商業(yè)上競爭對手之間的合并。青啤集團(tuán)的成功收購是橫向并購的一個典型例子。青島啤酒股份有限公司是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目，憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢，1999年青啤在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業(yè)后，2000年7月收購廊房啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司和三環(huán)亞太公司的大股東。截至目前，青啤集團(tuán)通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。青島啤酒5年里共收購了40多家經(jīng)營不善的啤酒廠，使青啤一躍成為中國啤酒市場的龍頭老大，去年的產(chǎn)量達(dá)到了250萬噸，市場份額從1996年的2％提高到2002年的11％。而橫向并購的缺點(diǎn)是管理系統(tǒng)低效性，企業(yè)規(guī)模越大，管理層次越多，所產(chǎn)生的信息傳遞和反饋的控制損失就越大，往往造成管理層根據(jù)不完整和失真的信息作出多種決策，使管理的系統(tǒng)效率下降；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增大，規(guī)模的擴(kuò)大，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的靈活性降低，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整困難，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)成本和機(jī)會成本；隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，由于受技術(shù)水平的限制，企業(yè)的設(shè)備效能發(fā)揮將趨于極限，必然不斷增加固定資本投入，使成本提高。縱向并購指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購。主要是加工制造企業(yè)與它有聯(lián)系的原材料、運(yùn)輸、貿(mào)易公司實(shí)行的并購。它又分為向前并購和向后并購，前者是指生產(chǎn)原材料的企業(yè)通過并購向經(jīng)營第二次加工階段的業(yè)務(wù)擴(kuò)展；后者是指裝配或制造企業(yè)通過并購向零件或者原材料生產(chǎn)等業(yè)務(wù)擴(kuò)展?？v向并購的優(yōu)點(diǎn)除了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、節(jié)約共同費(fèi)用的基本特性外，主要是可以式生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)密切配合，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，減少損失、運(yùn)輸、倉儲，節(jié)約能源和資源?？v向并購是企業(yè)與其供應(yīng)商或客戶之間的并購。而縱向并購的缺點(diǎn)主要是管理成本的上升。 草原興發(fā)受原材料價格變動和氣候變動的影響較大。為揚(yáng)長避短，公司積極推行資源控制戰(zhàn)略，大舉實(shí)施縱向并購以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。，將肉羊加工廠總數(shù)擴(kuò)增至25家。此外公司還以定牌生產(chǎn)方式有效控制了區(qū)內(nèi)外名優(yōu)肉羊資源。，％。但被并購企業(yè)的生產(chǎn)能力能否轉(zhuǎn)化為公司的競爭優(yōu)勢，還有待進(jìn)一步觀察。 指橫向兼并和縱向兼并相結(jié)合的企業(yè)兼并，混合兼并的主要目的在于減少長期經(jīng)營一個行業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在現(xiàn)代科技不斷發(fā)展進(jìn)步的情況下，一種原材料可以應(yīng)用于幾個不同的行業(yè)，一個行業(yè)的副產(chǎn)品乃至廢品可能是另一個行業(yè)不可缺少的原材料，因此，充分利用原材料已成為混合兼并的一個重要原因?；旌霞娌⒂锌梢苑譃橐韵氯N形式：產(chǎn)品擴(kuò)張型兼并、市場擴(kuò)張型兼并和純粹的混合兼并。市場擴(kuò)張型戰(zhàn)略是企業(yè)通過并購以在現(xiàn)有市場增加市場份額，使企業(yè)在新的區(qū)域出售產(chǎn)品；產(chǎn)品擴(kuò)張型戰(zhàn)略是企業(yè)通過對其有互補(bǔ)性產(chǎn)品的目標(biāo)企業(yè)實(shí)施并購，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)有市場上銷售與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的其他產(chǎn)品的目的；多元化型戰(zhàn)略是企業(yè)對本企業(yè)產(chǎn)品毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)并購，達(dá)到在市場上銷售新產(chǎn)品的目的?；旌喜①彽娜秉c(diǎn)是并購風(fēng)險(xiǎn)很大，影響混合并購效果的因素也是多種多樣的，其結(jié)局也就是多種化的?；旌喜①徲谐晒φ?，但也不乏有失敗者。在采取混合并購的方式中，一個企業(yè)必須選擇一個適合自身發(fā)展的非同行企業(yè)來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，如果肓目并購?fù)鶗霈F(xiàn)業(yè)績下滑的狀況而導(dǎo)致并購失敗。若企業(yè)一下子進(jìn)入了幾個彼此毫無關(guān)系的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域而主業(yè)優(yōu)勢下降，缺乏對新領(lǐng)域的支持，同時也在很大程度上跨越了企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)曲線，就很難實(shí)現(xiàn)所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)。從實(shí)證檢驗(yàn)看，目前上市公司的混合并購，其業(yè)績呈下滑的趨勢，可以推斷，其并購的效果是不理想的。1999年3月，曾引領(lǐng)中國火腿行業(yè)的河南春都股份公司上市。這家企業(yè)的國內(nèi)市場占有率最高時曾達(dá)到70%，可如今，春都上百條生產(chǎn)線全線告停。2003年3月25日因連續(xù)3年虧損，春都公司股票被暫停上市交易。春都的失敗主要?dú)w咎于盲目多元化發(fā)展及擴(kuò)張收購。春都為了把企業(yè)“做大做強(qiáng)”，先后兼并洛陽當(dāng)?shù)氐闹聘飶S、飲料廠、制藥廠、木材廠等一大堆負(fù)債多的企業(yè)。在兼并收購的17家中，半數(shù)以上虧損，最后使企業(yè)陷入絕境。雖然以上三種形式的將并都可以增加企業(yè)市場的控制能力，但比較而言，橫向兼并的效果最為明顯，縱向兼并次之，而混合兼并的效果是間接的。新建企業(yè)的失敗率為44%，%，并購企業(yè)的失敗率最高，%74%；而在并購中，不同的方式其風(fēng)險(xiǎn)也不一樣，%，%，非相關(guān)領(lǐng)域的并購失敗率則高達(dá)為74%。因而一定要慎重選擇并購模式。從前面的分析我們可以看出，橫向并購、縱向并購和混合并購對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響是不同的。橫向并購和縱向并購后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高幅度高于混合并購后經(jīng)營業(yè)績的提高幅度，或者橫向并購和縱向并購后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的下降幅度低于混合并購后經(jīng)營業(yè)績的下降幅度。以上三個例子也可以說明混合并購的風(fēng)險(xiǎn)大。雖然以上三個例子有的成功了，有的失敗了，但它們都有自己的目的，并購都符合企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，一般來說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有橫向發(fā)展戰(zhàn)略、縱向發(fā)展戰(zhàn)略和混合發(fā)展戰(zhàn)略，需要產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)選擇橫向并購，需要降低交易成本的企業(yè)選擇縱向并購，而需要多元化發(fā)展的企業(yè)則選擇混合并購。但是，并購模式的選擇也需要考慮到并購后的發(fā)展前景和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。從西方國家?guī)状尾①徖顺笨梢?
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