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正文內(nèi)容

我國人力資源管理論文(編輯修改稿)

2024-07-25 18:33 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 先,要在企業(yè)內(nèi)部開辦各種類型的職工培訓(xùn)教育,企業(yè)須加大對培訓(xùn)教育的投資,而且進(jìn)行教育終身制,到什么崗位任職就要接受相應(yīng)的教育。 “人才”是企業(yè)之本,企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標(biāo)準(zhǔn)、道德品質(zhì)是一個為人處事的根本,也是企業(yè)對人才的基本要求。一個再有學(xué)識,再有能力的人,如果道德品質(zhì)不好,將會對企業(yè)造成極大的損害,這是一個被實踐反復(fù)證明了的真理。 、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 每個人都有一定能力,只不過有大有小而已,但這些能力能否發(fā)揮出來,取決于領(lǐng)導(dǎo)的選拔、培養(yǎng)和使用,也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng),作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護(hù)才、選才的觀念,應(yīng)該創(chuàng)造條件,讓每個員工都有一個發(fā)揮才能的一席之地,要使企業(yè)成為員工個個都能成才的“熔爐”。 由于市場形勢變化迅速,舊的管理模式已經(jīng)不能與市場發(fā)展趨勢相協(xié)調(diào),所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學(xué)管理模式。 要制定新的科學(xué)管理模式,首先就要消除現(xiàn)有人才管理的舊觀念;其次是要消除職務(wù)終身制,學(xué)歷終身制,職稱終身制的管理方法;第三是要培養(yǎng)“復(fù)合型技術(shù)人才”。 只有新的科學(xué)管理模式才能更好地把握和適應(yīng)市場變化趨勢,這對企業(yè)員工來說,可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。 (三)、惠普(中國)文化的啟示:中國企業(yè)必須突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合 惠普(中國)文化常常被人稱為“HP Way”(惠普之道)。HP Way有五個核心價值觀:一,相信、尊重個人,尊重員工;二,追求最高的成就,追求最好;三,做事情一定要非常正直,不可以欺騙用戶,也不可以欺騙員工,不能做不道德的事;四,公司的成功是靠大家的力量來完成,并不是靠某個個人的力量來完成;五,相信不斷的創(chuàng)新,做事情要有一定的靈活性。 惠普從來不把惠普文化掛在墻上,也很少對其進(jìn)行炫耀,可惠普卻沒有人不相信這種文化,惠普(中國)總裁陳翼良認(rèn)為:惠普人深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍,正如一個人沒有思想中心,很難獲得成功的。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,要非常相信自己的企業(yè)文化,要以身作則,并有相應(yīng)的執(zhí)行力度?;萜眨ㄖ袊┪幕S系了惠普12萬員工。凡是與惠普打過交道的人,都會感到惠普的作派與別家公司不一樣,它更加和藹可親、更有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后,總裁就開始有很多的特殊待遇,比如說有自己的私人飛機,但惠普歷任總裁都沒有。 惠普(中國)文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的,這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而,被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說,一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要,最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。陳翼良說:公司不同,文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的,這都不是最重要的,最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀,最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化,你企業(yè)文化的力量就會很大,對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。 惠普總裁辦公室從來沒有門,陳翼良的辦公室也沒有門,惠普的文化也沒有門?;萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時,不會以忍為懷,往往愛直面陳訴,有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級反映頂頭上司的問題告,結(jié)果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。陳翼良說:如果某個文化就能被很多人接受,這個文化能根深蒂固地延長很久,那么這個文化是比較有生命力的。 有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功,但它不能得到很多人的認(rèn)同,也就沒有辦法持之以恒地做下去,這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司,其文化傳播延續(xù)了60年,說明這個文化已經(jīng)很有力量。 惠普(中國)文化成功經(jīng)驗有三個方面很值得我國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí): 勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調(diào)動的程度,如何調(diào)動勞動者的積極性,關(guān)鍵在于企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范,以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等精神的和物質(zhì)的因素集合。強調(diào)人力資源管理理論運用,最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業(yè)文化。%的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎(chǔ)上的,對民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進(jìn)行培育和整合。 眾所周知,企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值表現(xiàn)為核心的行為規(guī)范的總和?;萜战?jīng)驗說明,有生命力的企業(yè)必須具有適應(yīng)客觀環(huán)境變化的獨特企業(yè)文化。我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化,應(yīng)突出強調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠(yuǎn)見卓識和 “淘汰自己的產(chǎn)品”的這類創(chuàng)新精神。 我國的企業(yè)應(yīng)首先確立正確的宗旨或使命,在這個基礎(chǔ)上規(guī)劃好遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo),再確定達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的,應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同,認(rèn)同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程,所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師,向員工傳授企業(yè)的精神價值觀。 惠普經(jīng)驗告訴我們,企業(yè)文化的整合,主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認(rèn)同企業(yè)文化。只有這樣,企業(yè)職工才會把自己的個人目標(biāo)融合到企業(yè)目標(biāo)、理想和信念中去,企業(yè)職工才會因為有共同認(rèn)定的企業(yè)目標(biāo)、理想和信念而凝聚在一起,并在認(rèn)同的理想、信念激發(fā)下,充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性,為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力量。 由于個體文化之間的差異,使企業(yè)內(nèi)團(tuán)體之間,團(tuán)體與個人之間,個人與個人之間的矛盾沖突不可避免,經(jīng)過不斷的文化整合,根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標(biāo)準(zhǔn),可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突,使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作,從而獲得社交和尊重的滿足,在這種環(huán)境中,不僅可以提高員工的工作效率,而且可以對員工產(chǎn)生強大的吸引力而不致“游離”出去。  企業(yè)文化是極具個性的群體文化。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動;INTEL(英特爾)的企業(yè)文化是成果導(dǎo)向、建設(shè)性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀(jì)律;TI的(德州儀器)企業(yè)文化是誠信及實際成效導(dǎo)向,這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學(xué)習(xí),但不能全盤照抄,因為每家公司的企業(yè)文化就像一棵大樹,移植不見得能活下去,即便活得下去,也不可能樹大根深。 惠普經(jīng)驗告訴我們,如果中國企業(yè)沒有自己特色的企業(yè)文化,就不可能真正打動員工的心,而只有能夠在員工內(nèi)心產(chǎn)生共鳴的企業(yè)文化,才是真正成功的企業(yè)文化 。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎(chǔ)上的好制度,失去道德情感的內(nèi)在支持,將是無濟(jì)于事的“好制度”。 (四)、聯(lián)想集團(tuán)的激勵體制創(chuàng)新的啟示:人力資源管理模式的開發(fā)與管理一定要有中國特色 聯(lián)想集團(tuán)通過技術(shù)職稱評定體系,留住人才,使企業(yè)的競爭力得以提高。聯(lián)想技術(shù)職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持”四大序列,每個序列又分為初、中、高三檔。每個序列共分為8級,從技術(shù)員開始,沿著助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路線晉升。四大序列代表了目前公司業(yè)務(wù)中的四種主要類型,每個序列的考核點不同。例如,技術(shù)支持體系的關(guān)鍵在于建立每級的標(biāo)準(zhǔn),也就是說,怎么確定某人是什么級別,應(yīng)該能具體描述出來,量化出來,這樣才能客觀評價每個技術(shù)人員。 聯(lián)想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅持“以人為本”的指導(dǎo)思想,不斷改進(jìn)激勵制度上落后的地方,推出比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成等薪酬激勵新體制,力求激勵更加完善,以加強員工的積極性。 對人才的激勵,不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計的創(chuàng)新,更是在績效考核中給以一定的職稱級別。聯(lián)想認(rèn)為:企業(yè)的技術(shù)職稱,一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設(shè)立,關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責(zé)權(quán)利掛鉤,當(dāng)一個人評上某級工程師,不但給相應(yīng)的稱號,還要給相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任,才能起到企業(yè)評職稱的作用。國外大企業(yè)早就有一套完善的系統(tǒng),特別是IT企業(yè)。作為國內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè),聯(lián)想在建立技術(shù)職稱體系的目的是非常明確的,一定要打破“官本位”獨尊局面。因此,對技術(shù)人才來說,企業(yè)技術(shù)職稱體系不僅僅是一種激勵機制,也是一條個人職業(yè)發(fā)展全新道路。技術(shù)人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用:好的技術(shù)人員不一定是好的管理人員,也許做了經(jīng)理后,不但管不好部門,而且把原有的長處也丟掉了,對企業(yè)、個人都是損失。技
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