【文章內(nèi)容簡介】 致性。JIT要求各道工序緊密結(jié)合，更要求加工過程中不出現(xiàn)瑕疵，所以也沒有庫存儲(chǔ)備。然而，任何人、任何機(jī)器的工作運(yùn)轉(zhuǎn)過程中都不可避免地出現(xiàn)些許缺陷，這種完美的追求會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)防范的不足；況且，生產(chǎn)過程的無瑕疵也要求所投入生產(chǎn)的原材料及半成品質(zhì)量絕對可靠，于是采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)過程。所以，一旦生產(chǎn)過程中出現(xiàn)設(shè)備故障、人工難以避免的操作失誤、原材料及零部件質(zhì)量規(guī)格不符合要求、甚至是極其偶然的動(dòng)力供應(yīng)小足，都會(huì)使整條生產(chǎn)線陷入癱瘓。三、國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部物流管理的現(xiàn)狀分析（一）、面向生產(chǎn)的企業(yè)內(nèi)部物流是國內(nèi)企業(yè)物流的弱點(diǎn)在我國，企業(yè)內(nèi)部物流是一個(gè)明顯的薄弱環(huán)節(jié)。將企業(yè)內(nèi)部物流看作企業(yè)生產(chǎn)關(guān)鍵和企業(yè)形象靈魂的只是各行業(yè)的少數(shù)龍頭企業(yè)，總體上“物流還遠(yuǎn)未被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門所認(rèn)識[7]”。企業(yè)物流管理不暢，時(shí)間、空間浪費(fèi)大，物料流混亂，重復(fù)搬運(yùn)，流動(dòng)路徑不合理，產(chǎn)品供貨周期長，廢棄物回收不力，不僅直接阻礙企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，而且占用大量資金，成為企業(yè)發(fā)展的包袱。在目前企業(yè)本身物流管理混亂、物流水平低下的情況下，企業(yè)和社會(huì)第三方物流的結(jié)合就缺乏黏性。根據(jù)1999年中國倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)委托某咨詢機(jī)構(gòu)對450家大中型企業(yè)的調(diào)查[8]，工業(yè)企業(yè)的物流全部由企業(yè)自理的在被調(diào)查企業(yè)中占26%，%，%，其中委托比例在30%%，在30 % －60%% , 60%%。而我國的中小企業(yè)委托第三方物流代理的比例更小，其自理物流的能力也相對更低。美國某機(jī)構(gòu)1998年對制造業(yè)500家大公司的調(diào)查顯示，將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)的貨主占69%(包括部分委托)，研究今后將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)的貨主占10%。而1996年，美國由第三方物流配送企業(yè)承擔(dān)的物流業(yè)務(wù)量已經(jīng)占全社會(huì)物流總量的57%。 乍看，我國第三方物流市場存在巨大商機(jī)，深入考察則發(fā)現(xiàn)，正是我國工業(yè)企業(yè)的物流水平低下，未能與社會(huì)物流業(yè)達(dá)成互利的結(jié)合，才使得成本居高小下，利潤率較國外同行為低。因此，盡管而向流通領(lǐng)域的物流的確是物流業(yè)的主體，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展必須突破的環(huán)節(jié)，也應(yīng)該時(shí)刻注意而向生產(chǎn)領(lǐng)域的物流與而向流通領(lǐng)域的物流必須在發(fā)展步調(diào)和發(fā)展水平上相配合、相匹配，否則，發(fā)展的失衡將帶來發(fā)展的阻滯。這種物流發(fā)展的結(jié)構(gòu)缺陷，也將給今后物流業(yè)的發(fā)展埋卜隱患。（二）、企業(yè)內(nèi)部物流是我國物流業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵 為了使企業(yè)物流和社會(huì)物流協(xié)調(diào)匹配、互相促進(jìn)，共同推進(jìn)物流業(yè)發(fā)展，在構(gòu)建物流業(yè)發(fā)展框架之初，就應(yīng)該把工業(yè)企業(yè)放到合適的位置上。物流企業(yè)是物流業(yè)的實(shí)體，但不妨把工業(yè)企業(yè)作為物流業(yè)發(fā)展的核心，作為激發(fā)、促進(jìn)和指引物流業(yè)發(fā)展方向、速度與模式的核心所在。以工業(yè)企業(yè)為核心發(fā)展物流業(yè)的依據(jù)何在？這里僅從如下幾個(gè)方而來闡明： 工業(yè)企業(yè)是拉動(dòng)物流業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。物流業(yè)的業(yè)務(wù)來自供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，而工業(yè)企業(yè)是供應(yīng)鏈的重心，是帶動(dòng)供應(yīng)鏈運(yùn)作的主體，因此，工業(yè)企業(yè)的運(yùn)作是產(chǎn)生物流需求的源泉。同時(shí)，在供應(yīng)鏈上，物流的量在供應(yīng)鏈上的分布是不均勻的。大量物流集中在供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流上，從產(chǎn)品到用戶的配送則只是整個(gè)物流的一小部分。從這個(gè)意義上講，工業(yè)企業(yè)是物流服務(wù)的最大需求者。有需求就有發(fā)展，工業(yè)企業(yè)發(fā)展的需求是物流業(yè)發(fā)展的源泉。此外，工業(yè)企業(yè)也是物流服務(wù)的重要提供者。我國的企業(yè)在“大而全”、“小而全”思想作用下，許多企業(yè)的大多數(shù)物流需求由企業(yè)自理，目前第三方物流在我國物流市場上還不是主流。工業(yè)企業(yè)作為物流任務(wù)的提供者，盡管物流不是其主業(yè)，其對物流業(yè)的影響卻不可忽視。物流業(yè)的發(fā)展要充分考慮這一現(xiàn)狀，考慮工業(yè)企業(yè)的物流需求者和物流服務(wù)提供商的雙重角色。物流業(yè)的發(fā)展一方而要緊緊圍繞物流需求，另一方而要跟隨需求的重要提供商，無論從哪個(gè)方而，物流業(yè)的發(fā)展都應(yīng)該圍繞工業(yè)企業(yè)這個(gè)核心。 物流需求是行業(yè)個(gè)性化和企業(yè)個(gè)性化的需求。物流的需求從一開始就是具有行業(yè)個(gè)性化的。舉例來說，家電業(yè)是我國土業(yè)企業(yè)中一類有代表性的企業(yè)，其對物流任務(wù)的要求有其行業(yè)以及同行業(yè)不同企業(yè)的特殊性。幾大家電廠商紛紛感到物流水平與物流管理的滯后對整個(gè)行業(yè)發(fā)展已經(jīng)形成了嚴(yán)重障礙，而社會(huì)的第三方物流經(jīng)營者所提供的物流服務(wù)卻無法滿足其個(gè)性化的物流需求，于是海爾自己搞起了物流，科龍和小大鵝也聯(lián)手與外商共同涉足物流業(yè)。他們在物流熱中循勢而起的最根本目的，首先是要滿足企業(yè)和行業(yè)本身對物流服務(wù)的個(gè)性需求，其次是把提供物流服務(wù)的余力投放物流市場。其他工業(yè)企業(yè)的物流無不各具特點(diǎn)。隨著先進(jìn)制造模式的不斷滲透和成熟，工業(yè)企業(yè)正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)制造方式向先進(jìn)制造模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，傳統(tǒng)制造方式下的物流體系已經(jīng)完全不能適應(yīng)先進(jìn)制造模式對企業(yè)物流所提出的高質(zhì)量需求。因此，物流需求與滿足的運(yùn)營最終應(yīng)以何種形式和模式發(fā)展？必須結(jié)合工業(yè)企業(yè)的需求，在土業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與生產(chǎn)模式的牽引卜逐步明確與完善。因此，整個(gè)社會(huì)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不可能脫離工業(yè)企業(yè)這一核心而自行發(fā)展。此外，中國工業(yè)企業(yè)整體現(xiàn)代化程度不高、不齊，對物流服務(wù)需求呈現(xiàn)多層次特點(diǎn)，物流服務(wù)提供者必須而對多層次的需求來規(guī)劃物流服務(wù)。可以說，以工業(yè)企業(yè)為核心，根據(jù)需求界而特征構(gòu)建物流業(yè)是一種量體裁衣的方式。四、國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部物流管理經(jīng)驗(yàn)及存在的主要問題（一）、海爾成功的物流模式 作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工具，互聯(lián)網(wǎng)瓦解了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)信息不對稱的關(guān)系。以前由廠商主導(dǎo)的市場轉(zhuǎn)變成為由消費(fèi)者主導(dǎo)的市場，消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)造的核心力量，經(jīng)濟(jì)的大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制。在這種新的游戲規(guī)則而前，傳統(tǒng)的制造企業(yè)而臨著更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，它們必須在提高服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時(shí)給消費(fèi)者以更多的選擇。為此，以最低的總成本、最快的速度滿足用戶多樣化的市場需求就成為追求的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)代物流管理此成為企業(yè)制勝的法寶。 海爾集團(tuán)是一個(gè)只有20年發(fā)展歷史的年輕企業(yè)，從1984年年虧損157萬元的集體所有制小廠，而到今大已發(fā)展成為年銷售收入超過1000億元的特大型國際性企業(yè)集團(tuán)。而在海爾集團(tuán)這個(gè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段，物流管理理念創(chuàng)新及創(chuàng)立的海爾物流模式為取得的輝煌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 在海爾國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段之初，他們敏銳地意識到以最快的速度滿足用戶的個(gè)性化需求成為當(dāng)前消費(fèi)者的需求熱點(diǎn)。為滿足國際化市場需求，必須轉(zhuǎn)變原來的推式生產(chǎn)模式為拉式生產(chǎn)模式。海爾的物流管理理念創(chuàng)新是緊密圍繞集團(tuán)的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)換的。為最大程度滿足顧客需求，海爾集團(tuán)實(shí)行了拉式生產(chǎn)模式，即按訂單生產(chǎn)。把訂單看作企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力、企業(yè)一切工作的核心，為訂單去采購，為訂單去制造，為訂單去銷售。如果要實(shí)現(xiàn)完全以訂單去銷售采購制造，那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。沒有訂單的生產(chǎn)就是制造庫存，最終只能靠降價(jià)促銷。同樣物流采購與配送，也必須按照訂單進(jìn)行，才能減少不必要的庫存占用。為此，海爾集團(tuán)提出“訂單就是命令單”的物流管理理念，所有工作以訂單為前提，嚴(yán)格按訂單采購與配送，提高對供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。 基于以上理念，青島海爾從1998年10月起開始大力推行質(zhì)量市場鏈管理模式，即STT，將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)工序、每個(gè)員工都納入市場的全方位控制中。其本質(zhì)在于：人人都是一個(gè)市場，人人都要而對市場。企業(yè)的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個(gè)人目標(biāo)，而個(gè)人目標(biāo)與收入掛鉤。每個(gè)人從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲐?fù)責(zé)，零距離地滿足用戶要求，零距離地解決問題，各部門從相互獨(dú)立向市場鏈管理流程的相互咬合轉(zhuǎn)變。 同時(shí)，海爾還大力推進(jìn)了包括物流、商流和資金流三個(gè)流程的市場業(yè)務(wù)流程的再造。1999年8月，海爾對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，物流、商流(國內(nèi)商流)、海外推進(jìn)(國外商流)、資金流等四個(gè)推進(jìn)木部宣告成立。其中的物流推進(jìn)本部[9]把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的采購、儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)全部分離出來，重新整合，由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。本部下設(shè)采購、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，海爾物流管理由此進(jìn)入了一個(gè)新階段。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿曾經(jīng)把海爾這一首創(chuàng)于國內(nèi)家電制造業(yè)、且居世界領(lǐng)先水平的物流重組與物流改革總結(jié)為：“運(yùn)用硬件和軟件兩方面的領(lǐng)先技術(shù)，革了傳統(tǒng)意義上的倉庫的命!” 2001年3月正式啟用的海爾國際物流中心充分體現(xiàn)了海爾物流硬件技術(shù)的先進(jìn)性。座落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心立體庫高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，并包括原材料