試議徹底改造銀行的it系統(編輯修改稿)
2025-07-25 16:44 本頁面
【文章內容簡介】 見功能打包放入共享域中，以供需要這些功能的業(yè)務使用，而不會為運行這些流程所需的程序編碼創(chuàng)建多個實例。使 IT 為戰(zhàn)略服務以獲得業(yè)務部門認同基于域的開發(fā)方法由業(yè)務需求推動并采用基本業(yè)務術語進行描述，有助于理解復雜的技術規(guī)格，從而使 IT 和業(yè)務專業(yè)人員合作更為密切。這也使管理人員更易于審查與其產品組合相關的域組合。此舉可幫助管理人員區(qū)別以下兩類業(yè)務活動：一類是結算處理等對于大多數業(yè)務領域通用的業(yè)務活動，這些活動可能適用標準化的軟件包；另一類是伊斯蘭銀行業(yè)務等高價值的專門業(yè)務活動，銀行可權衡市場機會對其進行定制設計。結果銀行就得到了一個更簡單、更具成本效益且響應性更高的架構框架，能夠符合業(yè)務需求。認識與供應商長期合作關系的重要性由于 CBS 更換項目涉及企業(yè)架構的諸多方面，選擇正確的外部供應商關系到項目的成敗。過去，IT 項目經理往往主導了選擇過程，很少會與業(yè)務領導者直接磋商。由于對于 CBS 是為了促進長期業(yè)務轉型的認識日益提高，高級業(yè)務領導者和 IT 領導者現在常常更加密切地參與到規(guī)劃與選擇過程中。例如，某跨國銀行花費兩年時間規(guī)劃與供應商的合作，占項目總時間的三分之一。在這段期間內，合作雙方仔細確定業(yè)務和 IT 要求，設立關鍵績效指標 (KPI) 和績效里程碑，試行幾個小項目以測試并改進新的架構框架。該銀行并沒有將供應商視為僅僅為 IT 環(huán)境連接管道的水管工，而是視為值得信賴的供應商，他們擁有專業(yè)經驗和管理大型項目的出色紀錄，能成為全方位的合作伙伴和顧問。案例研究：兩家銀行如何使 CBS 行之有效以下兩種迥然不同的 CBS 實施方案說明了如何將這些原則付諸實踐。一家是成熟的大型歐洲銀行，迫切需要關注成本和復雜性問題；另一家是發(fā)展中市場上的銀行，對該銀行而言，業(yè)務增長及上市速度是獲得持續(xù)成功的關鍵。歐洲某銀行大砍復雜性一家領先的歐洲銀行深陷應用混亂的泥潭中，妨礙了其零售銀行業(yè)務的發(fā)展。該銀行的城市和地區(qū)分行網絡的組織結構分散；每個主要城市地區(qū)的 IT 部門為幾十個地方支行提供核心 IT 和后臺服務。由于各中心或多或少地獨立運作，銀行各地區(qū)分支之間沒有凝聚力。這種組織安排使銀行能夠靈活地實現服務本地化。然而，缺乏統一的應用標準造成了后勤混亂，無法滿足整個銀行范圍內的業(yè)務需求（例如加快企業(yè)現金管理新產品的上市或推出互聯網安全更新等）。這些問題又導致了需要分別為各支行定制補丁的局面出現，破壞了企業(yè)的成本結構。盡管該銀行努力降低成本，但 IT 。其競爭對手不僅整體支出偏低，同時還更為成功地將資金投入到增長型的新項目。該銀行的并購歷史也給基礎架構帶來其他限制。孤立的數據使該銀行幾乎不可能將大客戶的信息匯集起來并一覽無余。在競爭對手將綜合產品組合推向市場之時，該銀行卻因應用之間的聯系不佳而阻礙了類似的產品捆綁銷售機會。更重要的是，在新項目啟動之際，老化的架構和陳舊 IT 系統的限制使得銀行很難淘汰舊的系統。因此，
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