【文章內(nèi)容簡介】 用能力、維護(hù)能力、開發(fā)能力、實(shí)施能力等都普遍較弱。 (4)．由于中小公司的生存問題，突發(fā)變化多，根本沒辦法做到“先信息化，再做業(yè)務(wù)”的要求，這必然決定了信息化的實(shí)施時(shí)間必須極短，所以，必然要求信息化實(shí)施過程要短，要簡單易行。 中小企業(yè)信息管理存在問題的解決辦法 金融危機(jī)倡導(dǎo)節(jié)約，這讓中小企業(yè)老板們知道了最終需要解決的是“營” 、 “銷”精準(zhǔn)的問題，即：市場宣傳、廣告投入需要精準(zhǔn)營銷；客戶管理、銷售提升需要精細(xì)化管理。解決上述問題最好的方式就是初期投入都不要太大，產(chǎn)生了效果之后再追加投入，比如廣告的錢花完了，你再追加，覺得客戶管理功能不錯(cuò)，就在全公司推廣。但是，這有一個(gè)前提，即你需要一個(gè)能展現(xiàn)公司實(shí)力、公司產(chǎn)品的網(wǎng)站，廣告讓訪問量變成潛在客戶量，通過 CRM（客戶資源管理）讓你的潛在客戶變成你的成交客戶。 近來，隨著改革開放的深入和經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加塊，市場競爭日趨激烈，國內(nèi)中小企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，求得生存和發(fā)展，必須走正確的企業(yè)管理道路。企業(yè)競爭說到底是人才的競爭，人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，而績效管理又是人力資源管理的關(guān)鍵。因此，進(jìn)一步優(yōu)化中小企業(yè)的績效管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 關(guān)于績效管理的基本理論概述 (1). 績效管理的概念。 績效管理指的是管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。在企業(yè)發(fā)展過程中，績效管理的目的在于提高員工的素質(zhì)和能力，改進(jìn)并提高企業(yè)的整體績效水平，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展奠定重要的基礎(chǔ)。 中小企業(yè)績效管理存在的問題 (1). 管理層管理水平欠佳，員工落實(shí)難度增大 我國中小企業(yè)的管理者大多文化水平不高，有的本身就是“洗腳上田”的農(nóng)民，小農(nóng)思想濃重，缺乏進(jìn)取管理思想。他們對“人”的認(rèn)識還限于“工具人”的階段，與當(dāng)前“自我實(shí)現(xiàn)人”的人本管理思想相差甚遠(yuǎn)。同時(shí)，企業(yè)員工來自五湖四海，文化層次參差不齊。他們受經(jīng)濟(jì)條件的限制，為了最基本的生理、生存需要，為了養(yǎng)家糊口，不得不超負(fù)荷地工作以完成企業(yè)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。 (2). 企業(yè)重績效考核功能僅限于薪酬發(fā)放上。 績效成績與薪酬兩者關(guān)系極為密切，它以績效考評為依據(jù)，是績效成績應(yīng)用中最普遍的也是最重要的領(lǐng)域。員工是企業(yè)內(nèi)部最積極最具有決定作用的“第一要素” ，其數(shù)量、質(zhì)量及其在結(jié)構(gòu)上與生產(chǎn)資料相協(xié)調(diào)的程度成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有賴于企業(yè)員工積極、主動、努力的工作。目前，我國企業(yè)特別是中小企業(yè)紛紛花巨資設(shè)計(jì)制定薪酬策略，采用“三高”策略，即高工資、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企業(yè)重績效考評的功能也僅限于薪酬發(fā)放上，而忽視其他績效管理功能。企業(yè)認(rèn)為薪酬越高、越多，待遇越好就越能中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)(3). 重員工技能培訓(xùn)，輕員工態(tài)度培訓(xùn)。 中小企業(yè)也會根據(jù)員工績效考評的實(shí)際情況，組織員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是，中小企業(yè)只重視員工技能的培訓(xùn)。因?yàn)椋?3％的管理者認(rèn)為技能能夠解決企業(yè)實(shí)際存在的問題，能夠給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，能提高企業(yè)績效，降低生產(chǎn)成本。這種觀念上的誤區(qū)必然會對提升企業(yè)的績效帶來一定的影響。誠然，工作業(yè)績受技能影響，技能是有效工作的基礎(chǔ)，但技能在轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績時(shí)還會受員工工作態(tài)度和價(jià)值觀的制約。 加強(qiáng)中小企業(yè)績效管理的對策 (1).建立科學(xué)的、可行的績效管理系統(tǒng)。 建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，重點(diǎn)解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，為何有些工作沒做好，應(yīng)該如何改善才能做得更好以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)工作目標(biāo)的一整套程序和方法。科學(xué)的績效管理系統(tǒng)包括互相聯(lián)系、互為條件的三個(gè)方面。首先，制定績效計(jì)劃計(jì)劃是行動的先導(dǎo)。制定績效計(jì)劃是至關(guān)重要的一步；其次，績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)目的在于將績效評估的過程與專業(yè)技能的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)。這一步主要由員工及其主管共同完成。再次，績效考核該過程是將實(shí)際業(yè)績與績效計(jì)劃進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應(yīng)的量化管理過程。對考核分?jǐn)?shù)給予排序，根據(jù)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)。員工一方面完成工作表現(xiàn)的自我評估，同時(shí)也可以對完成目標(biāo)工作的發(fā)展需求及計(jì)劃進(jìn)行修訂。 (2). 構(gòu)建中小企業(yè)全員績效管理模式。 對企業(yè)的業(yè)績實(shí)行目標(biāo)管理，考查對象、考察重點(diǎn)是個(gè)體還是團(tuán)體，要根據(jù)任務(wù)目標(biāo)性質(zhì)和貫徹的深度來決定。如果任務(wù)的分解落實(shí)到個(gè)人，則應(yīng)以個(gè)體為主要管理對象，但現(xiàn)實(shí)生活中隨著人類分工的細(xì)化，個(gè)體明確任務(wù)和目標(biāo)的工作會越來越少，若完成任務(wù)要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則團(tuán)隊(duì)工作越來越重要，在開發(fā)個(gè)體能力的同時(shí)提倡團(tuán)隊(duì)精神是非常必要的。 (3). 優(yōu)化中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀。 戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提，沒有戰(zhàn)略的組織就像沒有舵的船，只會在原地打轉(zhuǎn)。如果說使命是解決企業(yè)方向的問題，那么價(jià)值觀則是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，指導(dǎo)該企業(yè)員工共同行為的永恒的準(zhǔn)則。它是一種深藏在員工心中的東西，決定、影響著該企業(yè)員工的行為，并通過該企業(yè)員工日復(fù)一日的行為而表現(xiàn)出來。價(jià)值觀也是用以判斷該企業(yè)行為和員工個(gè)體行為正確與否的根本原則，它表明了要提倡什么、反對什么。例如:寶潔企業(yè)的核心價(jià)值觀是:領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠實(shí)正直、積極求勝和信任。事實(shí)上，所有的企業(yè)組織都應(yīng)當(dāng)有自己的價(jià)值觀。 總之，在現(xiàn)代企業(yè)管理中,如何提高組織績效,激勵(lì)員工是經(jīng)理人和管理者的頭等大事,因此,企業(yè)必須引進(jìn)全新的績效管理思想,以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致,達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。 企業(yè)薪酬管理的主要問題 (1). 薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 薪酬策略是實(shí)施薪酬計(jì)劃的靈魂。沒有與 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬 策略的指導(dǎo),薪酬計(jì)劃的實(shí)施就必然缺乏方向 性。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同,薪酬策略也應(yīng)不同,但 目前我國企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略,很大 程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟 階段的企業(yè),其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同,因而 薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動,但管理者并沒有將 員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將 股東的長期利益作為它的策略目標(biāo),但企業(yè)卻 著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營業(yè)績,導(dǎo)致了薪