【文章內(nèi)容簡介】 試合格的機(jī)器將被運(yùn)到包裝間。 第六步:裝箱。測試合格的計(jì)算機(jī)連同其他配件通過自動(dòng)封裝設(shè)備被放到包裝箱中，密封并附上貨運(yùn)文件和地址，等待托運(yùn)。 第七步:配送準(zhǔn)備。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的當(dāng)日將產(chǎn)品交給貨運(yùn)公司。 第八步:發(fā)運(yùn)。戴爾設(shè)計(jì)了幾種不同的送貨方式，顧客訂貨時(shí)可以選擇自己認(rèn)為合理的方式。戴爾的物流是從確認(rèn)訂貨開始的，確認(rèn)訂貨是以收到貨款為標(biāo)志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程并沒有開始，收到貨款之后需要兩天時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)、測試、包裝、發(fā)運(yùn)準(zhǔn)備等。這樣，通過一個(gè)完整的訂單管理流程，通過有效的物流管理，實(shí)現(xiàn)了戴爾“零庫存”的目標(biāo)，還迅速地為顧客提供了他們真正需要的產(chǎn)品，提高了顧客的滿意度。 戴爾公司認(rèn)為，要掌握顧客需求及維持他們滿意度的最好的辦法就是建立一種互惠的“對話”關(guān)系，當(dāng)然對話不只是“說”，還要“聽”顧客想告訴公司什么。通過與顧客建立直接的關(guān)系才能更快地掌握他們的偏好、需求和顧慮，這樣，公司不但能明白哪些事行得通，也能明白為什么行得通。因此，公司一些新的產(chǎn)品概念和創(chuàng)意便可以在這些顧客身上試銷，通過他們的反饋來了解整個(gè)運(yùn)作的方向是否正確。 在知識膨脹、科技日新月異的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客有時(shí)候無法準(zhǔn)確地知道自己的需求，也無法把握將來需要什么。當(dāng)顧客無法為自己把脈的時(shí)候，公司就應(yīng)該承擔(dān)起這項(xiàng)任務(wù)。戴爾公司通過數(shù)據(jù)庫所積累的顧客信息，及時(shí)對這些信息進(jìn)行綜合分析以幫助顧客挖掘他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)顧客在戴爾的幫助下確定了自己的需求后，銷售人員便根據(jù)顧客的要求，為他們提供需要的產(chǎn)品。產(chǎn)品售出并沒有結(jié)束對顧客的了解，公司的銷售人員還會(huì)通過互聯(lián)網(wǎng)、電話或者面對面的雙向交流方式建立顧客的信息檔案，以便進(jìn)行追蹤服務(wù)，繼續(xù)發(fā)掘顧客的新需求。正如戴爾所說:“針對顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已，更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。要?jiǎng)?chuàng)造良好的顧客體驗(yàn)，不能全靠自己揣摩，還必須與顧客密切配合。” 傳統(tǒng)的企業(yè)在追求利潤最大化時(shí)一般只考慮自身的成本結(jié)構(gòu)，但戴爾不只考慮自身業(yè)務(wù)，還從顧客的角度來考慮如何實(shí)現(xiàn)“企業(yè)—顧客”價(jià)值最大化，將企業(yè)與顧客結(jié)成聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)雙贏。這樣，贏得了顧客也意味著贏得了業(yè)務(wù)。例如，為了節(jié)約某一大客戶自己安裝軟件的費(fèi)用和時(shí)間，戴爾公司在自己的服務(wù)器中為該客戶的電腦軟件建立了鏡象，并利用高速以太網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)矫恳慌_為該客戶生產(chǎn)的分析工作站里。通過這項(xiàng)措施，每臺工作站為顧客節(jié)約了約3000美元，而戴爾公司只收取了很低的費(fèi)用，基本沒有很高的利潤，但是這些措施卻贏得了顧客的尊重和滿意，獲得了顧客的忠誠，真正將顧客與企業(yè)緊緊“栓”在一起。 戴爾公司認(rèn)為，了解顧客和了解自己同樣重要，為顧客創(chuàng)造完整的消費(fèi)體驗(yàn)，公司應(yīng)該從顧客的角度研發(fā)產(chǎn)品，為顧客量身定做，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)效應(yīng)，戴爾的“白金領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議”是完全互動(dòng)的，顧客參與議程的制定，資深科技人員介紹未來幾年的新產(chǎn)品，并咨詢顧客的意見，針對銷售、服務(wù)與工程等問題進(jìn)行分組討論，其他與戴爾沒有商務(wù)聯(lián)系的議題則實(shí)行自由討論的方式。由于與會(huì)的顧客都精心準(zhǔn)備許多周全的意見，所以每一次“白金領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議”一開始，往往是先回顧前一次會(huì)議的結(jié)果與改進(jìn)狀況。所有會(huì)議都采取持續(xù)記錄的方式，這樣通過與顧客的互動(dòng)，其實(shí)是一種知識的交流與共享，也是戴爾學(xué)習(xí)的一個(gè)過程，通過讓顧客參與，使顧客“內(nèi)部化”于公司中，獲得了顧客的隱性知識和需求，可以更準(zhǔn)確把握和預(yù)測顧客未來的需求，為新產(chǎn)品的研發(fā)指明了方向。戴爾還通過“貴賓網(wǎng)頁”這種創(chuàng)新的服務(wù)為顧客提供附加值。戴爾針對每一位重要顧客的特定需求而精心設(shè)計(jì)了8000個(gè)迷你網(wǎng)站，這是企業(yè)PC資源管理的重要工具，企業(yè)可以在這些網(wǎng)頁上找到自己慣用的個(gè)人電腦的規(guī)格與報(bào)價(jià)，可以上線訂購，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊。這為企業(yè)的管理者節(jié)約了許多時(shí)間和成本，深得顧客的喜愛和歡迎，而這些都是因?yàn)榇鳡枏念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)來考慮他們的感受和需求，設(shè)立了雙向目標(biāo)來指導(dǎo)自己的行動(dòng)，當(dāng)然顧客會(huì)認(rèn)同了。 （三）戴爾供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)從戴爾的運(yùn)營模式不難看出供應(yīng)鏈管理的基本特征:第一，“橫向一體化”的管理思想。強(qiáng)調(diào)每個(gè)企業(yè)的核心競爭力，為此要清楚的辨別本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，然后就狠抓核心資源，以提高核心競爭力。第二，非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，和業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。第三，供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。合作性競爭可以從兩個(gè)方面理解。一是過去的競爭對手相互結(jié)盟，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；二是將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競爭，這實(shí)際上也是體現(xiàn)出核心競爭力的互補(bǔ)效應(yīng)。第四，以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)管理。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。第五，供應(yīng)鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。這幾個(gè)流在企業(yè)日常經(jīng)營中都會(huì)發(fā)生，但過去是間歇性或間斷性的，因而影響企業(yè)間的協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致整體競爭力的下降。供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)這幾個(gè)流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)集成化，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。第六，更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流的作用特別重要，因?yàn)榭s短物流周期比縮短制造周期更重要。從戴爾選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，不難看出它對供應(yīng)商與戴爾的生產(chǎn)廠的時(shí)空距離非常關(guān)注，其關(guān)注點(diǎn)就是物流。實(shí)際上，最終給用戶的產(chǎn)品不是由單獨(dú)一家企業(yè)完成的，而是由原材料一級一級制造并傳遞過來的，相應(yīng)周期是多級的“鏈?zhǔn)街芷凇?，而不是點(diǎn)式周期(即單個(gè)企業(yè)的制造周期)。因此，縮短物流周期所取得的效益往往更大。比如制造商投資數(shù)百萬元買一臺新設(shè)備，使加工一個(gè)零件的時(shí)間由原來的一分鐘縮短到三十秒，功效提高一倍，但是它對縮短整個(gè)供應(yīng)鏈周期的貢獻(xiàn)很小。如果說能把二級供應(yīng)商到一級供應(yīng)商的物流周期從七天縮短到五天，就節(jié)約出兩天的時(shí)間。所以，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是一種從整體上響應(yīng)最終用戶的協(xié)調(diào)性，沒有物流企業(yè)的參與是不可想象的。（四）戴爾供應(yīng)鏈管理的原則和理念戴爾供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)出企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的過程中應(yīng)該遵循如下幾個(gè)原則:第一，面向最終市場原則。改變傳統(tǒng)的市場劃分基于企業(yè)自身的狀況，針對不同的最終市場需求群體，建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，采用不同的服務(wù)方式和水平。第二，適應(yīng)顧客個(gè)性化需求進(jìn)行設(shè)計(jì)的原則。(Postpone)和大量個(gè)性化定制(Mass Customization)，指出產(chǎn)品個(gè)性化的實(shí)施要把差別化的時(shí)間和位置盡可能地靠近用戶的位置，由于接近最終市場，可提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性，減少庫存成本和運(yùn)輸費(fèi)用，獲得更快的市場響應(yīng)速度和敏捷性。實(shí)施延遲化和大量個(gè)性化定制，要求制造商與分銷商合作，制造商只生產(chǎn)產(chǎn)品的主要組成部分，大包裝運(yùn)到下游分銷商，由分銷商和零售商根據(jù)用戶需求隨時(shí)分配，隨時(shí)包裝，從而提高分銷渠道中各方的收益，達(dá)到共贏的目標(biāo)。供應(yīng)鏈思想中的延遲制造原則，就是把產(chǎn)品的形成盡量向用戶端延伸。戴爾的直接與客戶溝通并按客戶的要求為其定做電腦的模式，是把這一原則發(fā)展到極點(diǎn)。第三，重視物流網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的原則。上述兩個(gè)原則的實(shí)施帶來的變化及市場的不同需求，使得企業(yè)的物流特征將發(fā)生巨大變化，需要對原來的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，以滿足不同需求特征。第四，一體化需求計(jì)劃協(xié)調(diào)原則。傾聽市場需求的動(dòng)態(tài)變化，改變單個(gè)企業(yè)的計(jì)劃制定，由供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)共同協(xié)調(diào)需求計(jì)劃，以及時(shí)適應(yīng)需求的變動(dòng)。根據(jù)市場的動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈的需求計(jì)劃成為一體。作為在供應(yīng)鏈中起核心作用的核心企業(yè)，一定要象戴爾一樣積極地協(xié)調(diào)、影響和管理整個(gè)供應(yīng)鏈的步調(diào)。 第五，與供應(yīng)商建立共贏，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。迫使供應(yīng)商相互壓價(jià)，固然會(huì)使企業(yè)在短期內(nèi)享受價(jià)格收益，但相互協(xié)作可在物流與服務(wù)上根本降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，獲取長期’共贏’收益。第六，公共信息平臺支持原則。在保證個(gè)體企業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用的前提下，從供應(yīng)鏈角度建立公共信息平臺，使企業(yè)能清楚了解供應(yīng)鏈中產(chǎn)品流、服務(wù)流、工作流和信息流的執(zhí)行過程，支持企業(yè)多層次、分布式群體決策，使企業(yè)能夠清楚了解整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流的狀態(tài)。第七，整體績效考核監(jiān)督原則。供應(yīng)鏈運(yùn)作需要各成員企業(yè)適時(shí)地進(jìn)行整體評估，以監(jiān)督調(diào)整各成員企業(yè)的行為滿足市場的變動(dòng)。要從整體角度去考核供應(yīng)鏈的績效，不應(yīng)只從個(gè)別企業(yè)的局部角度去評價(jià)衡量，整體績效水平考核監(jiān)督的關(guān)鍵目標(biāo)是提高客戶的滿意度和忠誠度。