【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 流在這一步，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。全過(guò)程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。 現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性，提高企業(yè)績(jī)效企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見(jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。從“績(jī)效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。 P=f(MAbE) P個(gè)人工作績(jī)效M激勵(lì)水平（積極性） Ab個(gè)人能力 E工作環(huán)境[4] ，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見(jiàn)，由此，便有了隨身聽(tīng)的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。 由此可見(jiàn)，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一劑良方。2 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制分析 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀當(dāng)前，隨著國(guó)際金融危機(jī)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)負(fù)面影響的逐步加深，我國(guó)中小企業(yè)陷入了艱難的境地，要想走出這艱難的境地，不僅依賴于企業(yè)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，還依賴于企業(yè)激勵(lì)制度的不斷創(chuàng)新和完善，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，全心全意為企業(yè)服務(wù)。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)中仍然存在著諸多陳舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念和現(xiàn)象，新型的激勵(lì)機(jī)制尚未形成。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)有復(fù)合型人才，而由于體制的陳舊，企業(yè)辛苦培養(yǎng)出來(lái)的人才在競(jìng)爭(zhēng)中流失，這在技術(shù)含量較高的企業(yè)中較為突出。原因是多方面的，但根本原因是現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的復(fù)合型人才的需要。我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制按內(nèi)容激勵(lì)可分為:物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。按性質(zhì)可分為:正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)；按形式可分為:內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)；按激勵(lì)發(fā)揮效用的時(shí)間長(zhǎng)短可分為短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)等等。每種激勵(lì)方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，這就需要企業(yè)管理者在具體操作過(guò)程中結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合不同激勵(lì)對(duì)象各自的需求特點(diǎn)辨證地采取相應(yīng)的激勵(lì)方式，以達(dá)到激勵(lì)的最佳效果。每一種激勵(lì)方法就像個(gè)網(wǎng)眼，各種方法結(jié)合在一起才構(gòu)成一張激勵(lì)之網(wǎng)。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。目前我國(guó)企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用也是越來(lái)越重視，并收到一定的效果，但相對(duì)于外資企業(yè)還有一定的差距。 我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題在一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)中，激勵(lì)關(guān)系的性質(zhì)、狀態(tài)和影響決定著企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的程度，影響和決定著企業(yè)人力資源利用的效率。從整體上來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)利用其產(chǎn)權(quán)制度上的優(yōu)勢(shì)，以高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，靈活的報(bào)酬激勵(lì)手段，能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的激勵(lì)關(guān)系做出高效的安排。但目前許多民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)關(guān)系給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)的效率，通常與民營(yíng)企業(yè)的初期和小規(guī)模階段的要求相適應(yīng)，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展大規(guī)模、多元化發(fā)展的高級(jí)階段時(shí)，原有的激勵(lì)機(jī)制不適應(yīng)企業(yè)的要求，特別是稀缺性人力資本的獲取和利用的效率不高[5]。 激勵(lì)機(jī)制不健全 主要表現(xiàn)為人才引進(jìn)機(jī)制不科學(xué)；培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制不足；薪酬激勵(lì)機(jī)制欠缺等。企業(yè)為站的先機(jī)，都渴求招收到高素質(zhì)、高水平的復(fù)合型人才，但是在招聘過(guò)程中沒(méi)有明確的招聘要求，后期的培訓(xùn)沒(méi)有明確的目標(biāo)，且無(wú)法利用薪酬激勵(lì)來(lái)留住人才。 激勵(lì)形式和手段單一 多數(shù)企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解十分片面。我國(guó)企業(yè)采用的激勵(lì)形式多數(shù)以激勵(lì)力度不夠強(qiáng)的工資、獎(jiǎng)金、年薪制等為主。而股票期權(quán)和管理者持股等有效激勵(lì)方式并不常見(jiàn)。此外，我國(guó)目前只重視如年薪制等物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，卻忽視了精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用。不能從根本上調(diào)動(dòng)員工的熱情，員工缺乏忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感。[6] 績(jī)效考核制度不科學(xué)缺乏一套完善健全的員工業(yè)績(jī)考核機(jī)制，績(jī)效考核體系缺乏規(guī)范化、定量化，一是指標(biāo)模糊、考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標(biāo)；[7] 二是缺乏適用性，考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，考核沒(méi)有和員工的升職進(jìn)行掛鉤，嚴(yán)重地打擊了員工工作的積極性。 缺少健全完善的企業(yè)文化 目前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無(wú)法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來(lái)，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價(jià)值觀，主人翁意識(shí)不強(qiáng)，成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)瓶頸。 企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 健全一個(gè)系統(tǒng)性的激勵(lì)機(jī)制 首先應(yīng)明確構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)，堅(jiān)持以人為本的管理理念，建立規(guī)范化的招聘和培訓(xùn)體系，綜合利用各種激勵(lì)手段，建立人性化，系統(tǒng)化，全方位的激勵(lì)新機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。過(guò)程檢查與及時(shí)糾偏相結(jié)合，在激勵(lì)機(jī)制中，并不僅僅是為了激勵(lì)而激勵(lì)，而是用激勵(lì)來(lái)更好地促進(jìn)與保障企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[8] 創(chuàng)新激勵(lì)形式和手段 首先，物質(zhì)與精神激勵(lì)兼顧，實(shí)行全面激勵(lì)，促使?jié)撃艿拈_(kāi)發(fā)在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，注重給予精神激勵(lì)，片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要，當(dāng)物質(zhì)需求得到滿足后，人們的需求會(huì)向更高層次發(fā)展，即精神需求，單純的物質(zhì)激勵(lì)或精神激勵(lì)都難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，只有二者相結(jié)合，即在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上；再次，創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的公平的激勵(lì)機(jī)制，在加大懲罰力度的同時(shí)，要注意獎(jiǎng)懲分明；最后，增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性，提高員工素質(zhì)和自我激勵(lì)根據(jù)需求的層次理論，不同的人需求是不一樣的，而是應(yīng)根據(jù)員工的需求類(lèi)型，對(duì)癥下藥，做到有的放矢，做到有差別的激勵(lì)，從而提高員工的工作積極性。 完善薪酬、績(jī)效考核體系 員工的薪酬必須改變?cè)械囊坏肚械哪Ｊ?，?yīng)該根據(jù)發(fā)展的需要，將員工的薪酬分為基本和績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)兩部分，建立動(dòng)態(tài)的激勵(lì)薪酬機(jī)制，幫助員工提高工作的績(jī)效，具體的來(lái)講，員工薪酬激勵(lì)應(yīng)該包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩部分，在固定薪酬里面主要應(yīng)該從附加薪酬、基本工資和崗位津貼等幾個(gè)方面對(duì)各崗位進(jìn)行均衡的考核；而對(duì)于浮動(dòng)薪酬部分要根據(jù)個(gè)人的工作崗位的具體情況從個(gè)人成長(zhǎng)基金和績(jī)效。 營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化 首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵(lì)手段，聽(tīng)取不同崗位，不同階層員工的意見(jiàn)與建議，其次，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。注意做好員工的思想工作，加強(qiáng)員工間的理解與溝通，促進(jìn)員工間的和諧與協(xié)調(diào)。再次，要采取措施，鼓勵(lì)創(chuàng)新。應(yīng)采取多種有效手段，不斷激勵(lì)員工，開(kāi)拓創(chuàng)新。[9]在企業(yè)文化指導(dǎo)下進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工自身的發(fā)展成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。 　　現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)通過(guò)完善和有效執(zhí)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，增進(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)隊(duì)伍，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)全面協(xié)調(diào)發(fā)展提供高質(zhì)量的公共管理和公共服務(wù)。3 JB公司激勵(lì)機(jī)制分析 JB公司簡(jiǎn)介JB公司于2007年注冊(cè)成立。是由常州華晨鑄造有限公司、金杯汽車(chē)股份有限公司、沈陽(yáng)工業(yè)大學(xué)科技園有限公司合資組建的鎂/鋁合金汽車(chē)部件生產(chǎn)企業(yè)。公司目前占地面積15000㎡，資產(chǎn)總值5000余萬(wàn)元，現(xiàn)有員工298人，擁有大型鑄造壓鑄機(jī)12臺(tái)套以及完備的生產(chǎn)中心24臺(tái)套，具有年產(chǎn)500萬(wàn)件壓鑄件，年產(chǎn)儲(chǔ)氣筒20萬(wàn)支，年產(chǎn)汽車(chē)工裝檢具800標(biāo)套的生產(chǎn)能力。公司始終把滿足客戶需要作為我們工作的最終目標(biāo)，多年來(lái)，公司不懈提高自身素質(zhì)，堅(jiān)持設(shè)備更新及工藝革新，滿足近乎苛