【文章內(nèi)容簡介】 的行為、日常的行為是不是達到了我的這個標(biāo)準，那么這樣的話，使得每一個員工懂得我如何按一個職業(yè)化的要求、職業(yè)化行為標(biāo)準的要求去要求自己，使得每一個管理者懂得：我應(yīng)該我在我這個層次上我主要應(yīng)該抓什么，那么如果企業(yè)建立了這樣一套行為標(biāo)準，我覺得他就能夠使得員工懂得我在日常工作中，我應(yīng)該怎么做。而且如果這套標(biāo)準建立起來，大家就能夠提高績效，就可以使業(yè)績能夠提高，所以這是我們在一些企業(yè)建立起來的叫做任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系，我覺得這個過程來講呢，就中國由于沒有經(jīng)歷過西方國家工業(yè)文明的過程，員工有的時候不太懂得什么叫職業(yè)化標(biāo)準，那么我就要建立一套職業(yè)化標(biāo)準，去考核它、去評價它，一套標(biāo)準，下面我簡單給大家介紹一下，這是所謂的第二套標(biāo)準，那么第三套標(biāo)準來講呢，就是我們所講的以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系，這是今天我們所要介紹的一個重點，就是以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系，我看了一下我們的整個講義，今天的課很大一部分內(nèi)容都是講KPI，那么所謂KPI來講呢，就是關(guān)鍵業(yè)績比較體系，大家知道我們過去考核來講呢，存在一個誤區(qū)，考核就追求理想化，指標(biāo)越多越好，那么這個就使整個考核來講，使得考核非常復(fù)雜，考核指標(biāo)有的企業(yè)搞了30幾項，我看最多有的是搞了50幾項、80幾項，那么這樣一來就使整個考核變得非常復(fù)雜，考核跟整個企業(yè)的戰(zhàn)略沒什么關(guān)系，跟整個企業(yè)的戰(zhàn)略不發(fā)生關(guān)系，跟企業(yè)的目標(biāo)也沒有關(guān)系，另外就是不同層次不同類別的人，對他的要求是不要，你比如說一個司機，司機按道理來講，做好一個司機，他的關(guān)鍵業(yè)績是什么呢？他的關(guān)鍵業(yè)績一個就是安全性、工作量、服務(wù)態(tài)度，我考一個司機就考這三項指標(biāo)，你達到這三項指標(biāo)，你就是一個好司機，我就沒有必要去考司機的協(xié)調(diào)能力、組織能力、口頭表達能力，那么考一個打字員，就是打字的速度，打字的工作量，服務(wù)態(tài)度，這是作為一個打字員，你必須具備的三項高績效的服務(wù)特征，具備這三項，你就是一個好的打字員，就是說你一個打字員其他的表達能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力跟你這個職業(yè)沒什么關(guān)系。那么我要考一個銷售部、市場部，我就可能考一個銷售分公司，考一個整體的話，我就可能考幾項指標(biāo)，銷量、貨款回收、費用控制，這就是人微言輕一個合格的銷售部有的三項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，那么其他的東西我可以不考，那么這樣就在企業(yè)內(nèi)部來講呢，我要推行兩種體制，一種叫做考評分離體制，這就是我們現(xiàn)在一些企業(yè)推行的兩種體制，一個是個體與實體考核。所謂考評分離來講呢，我們過去是把考和評混合在一塊，實際上企業(yè)來講呢，它就是兩個系統(tǒng)，一個是業(yè)績考核系統(tǒng)，一個是評價系統(tǒng)，也就是說我在給一個人發(fā)工資發(fā)獎金，確定他的業(yè)績的時候，我考什么，就考KPI，你在這個崗位上，你從事這個工作，你的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是什么，但是如果說，我的這種評價是用于比如我要提拔干部，這個人有沒有培訓(xùn)前途，這個人值不值得當(dāng)一個：要提拔他為副總裁，當(dāng)一個部門總經(jīng)理，這時候我要評他的勞動態(tài)度，評他的在員工之中這是聲譽究竟怎么樣，員工不認同他，這時候可能要評他的品德，要評他的能力，這是所謂的“評”。所以對企業(yè)來講呢，如果我們過去的考核是把評價指標(biāo)跟績效指標(biāo)全部混到一個標(biāo)里、一個系統(tǒng)里，那么這樣的話，他就導(dǎo)致兩個問題：一個問題來講呢，就是比如我在確定他的物質(zhì)待遇的時候，我是看他的能力呢，還是看他的勞動態(tài)度呢，還是看他的業(yè)績？按道理，給物質(zhì)待遇的時候，我就是看他的業(yè)績，但是如果我給他提供機會，分配職權(quán)，那么我要評價他對企業(yè)的認同感，要評價他的品德，評價他的能力，我們過去是混在一塊兒的。另外一個就是說，不同人來講，如果說我們整個的考核體系追求大二權(quán)、小二權(quán)，大家知道，優(yōu)點特別突出的人，缺點也是特別突出，如果我們一個系統(tǒng)的指標(biāo)，比如說我們前面所講到的，搞中式的人跟搞研發(fā)的人，如果我們的整個評價指標(biāo)既要求這個人具有創(chuàng)新，又要有發(fā)散性思維，又要求這個人條理邏輯性很強，實際上是做不到的，一個發(fā)散性思維的人，具有非常有創(chuàng)新的人，他不可能做任何事情他都能夠按部就班，這是不可能的，所以這些條理性思維邏輯性非常強的人，他們做事情很認真、較真兒、講原則，他們是適合去做中式的。那么那些具有創(chuàng)新性的、具有團隊合作意識的人，可能就適合去做研發(fā)。那么我要評價的時候呢，結(jié)果我們過去評價的指標(biāo)來講呢，既要求這個人具有開拓性、發(fā)散性思維，又要求這個人堅持原則，又要求這個人嚴謹，結(jié)果呢，優(yōu)點特別突出的人，缺點也是特別突出，一拉平，凡是最優(yōu)秀的人才經(jīng)過你這套體系就成了庸者，結(jié)果那些庸人，所謂什么叫庸人呢，就是夸他找不到詞，批評他也找不到詞的人，這種人什么都行，什么都不行，他比那些有特征的人分數(shù)還高，這就是過去我們這種評價體系所帶來的問題，你像我學(xué)院來講，我們的院長，院長來講呢，我們一般形容為管理型人才，他特點就是每天時間管理，每天早上8點干什么，9點干什么，每一個時段干什么，全部記得一清二楚，然后干哪幾件事，干完沒干完，干完打個半鉤，沒干完打個叉，沒有完成的，為什么沒有完成，這就叫時間管理，效率管理，這就比較適合于做一個有效的管理者，但是有時候他做不了一個領(lǐng)導(dǎo)者，那么有些人可能根本他就是抓大事、抓企業(yè)，他可能平時就覺得他是一種混沌，看上去他稀里糊涂的，但是實際上他大事都清楚，小事不清楚，大事都清楚，那么真正的企業(yè)家來講，真正的領(lǐng)導(dǎo)者往往是這樣，就是我們在華為公司，大家也都提出，我們寫了一本書，叫做《華為基本法》，叫走出混沌，但實際上來講呢，企業(yè)從宏觀這個角度來講，他是走不出混沌來的，企業(yè)只有混沌都有創(chuàng)新，什么都清楚了，他是不可能有創(chuàng)新的，我們說我們學(xué)院的碩士、博士，為什么現(xiàn)在一些博士畢業(yè)出來的，他太理性，很多東西他都有很多的約束條件、什么都不敢干，就像我經(jīng)常笑話的，說我們學(xué)院有一個教研室，里面有中國婦女問題專家，中國婚姻問題專家，中國公共關(guān)系問題專家，結(jié)果6個人3個討論對象，都是專家，都是婚姻問題專家，都是公共關(guān)系專家，那么為什么這些人他太理性，研究了太深刻以后， 反倒陷入了一種誤區(qū)，所以從這個角度來講，我們?yōu)槭裁丛谄髽I(yè)推行這種考評分離體制，那么我在給你發(fā)物質(zhì)待遇的時候，就是看你的關(guān)鍵業(yè)績，我要提拔你當(dāng)干部，或者送你去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，要培養(yǎng)你，我要看你的潛能，要看你的能力，要看對未來的這種發(fā)展?jié)撃?，我在設(shè)計股權(quán)的時候，股票期權(quán)的時候，可能我要看你的潛能，不光要看你過去的業(yè)績，也要看你的現(xiàn)在，這就是說要建立一個分層分類的績效評價體系，那么作為KPI指標(biāo)來講，所謂KPI指標(biāo)，實際上就是一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，就是要抓關(guān)鍵業(yè)績，就是我不是什么東西都考，而是根據(jù)你這個層次，根據(jù)你這個部門，我要考那些根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對你這個部門的功能定位要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，那么為什么要建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)，他的意義在什么地方呢，我覺得我們在企業(yè)做來講，一共有幾個意義，一個就是KPI指標(biāo)不僅成為企業(yè)員工行為的約束體制，同時他可以發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，我們很多企業(yè)在做戰(zhàn)略的時候，往往做得很虛，企業(yè)有了戰(zhàn)略，有了一個戰(zhàn)略概念，但是呢，戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)，他必須要一套牽引機制和約束機制，他必須要使員工都朝著這個戰(zhàn)略去努力，那么靠什么呢，就是靠一套指標(biāo)，那么這套指標(biāo)來講呢，就是KPI指標(biāo)體系，第一要成為員工的約束機制，第二他可以發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個牽引作用，也就是績效必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求，第二個來講，就是通過員工的個人行為，使得目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略能夠吻合起來，企業(yè)戰(zhàn)略定了，目標(biāo)定了，那么員工的行為如何把戰(zhàn)略跟員工的個人行為結(jié)合起來，要靠一套KPI的指標(biāo)體系，那么通過這個KPI的指標(biāo)體系，可以有效地傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，那么就可以成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個工具，再一個來講呢，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系，他是全部績效考核里面以控制為核心的一個創(chuàng)新，這里面來講呢，有一張表，我想這張表來講呢，他上面都有，我不做細講，也就是戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)，跟我們一般的績效考核體系他的區(qū)別在什么地方，同他的假設(shè)前提，同他的考核的目的，同他指標(biāo)的產(chǎn)生，指標(biāo)的來源，指標(biāo)的構(gòu)成及作用，收入分配系統(tǒng)與戰(zhàn)略的關(guān)系，他是不一樣的，這個大家的書上應(yīng)該有。大家的講義上跟我講得可能有點不太一樣，那么我隨時調(diào)整了一下，我們后面的課程專門有一講是綜合記分卡，也是講KPI指標(biāo)體系的理論和它的模型，那么如果今天我也講綜合記分卡，那么后面的那個老師就沒法講了，所以我為了使大家這三天的學(xué)習(xí)更有效，我想我主要通過一些實例，我們目前在企業(yè)做幾套KPI體系，理論上我就不再講了，后面那個老師我看了一下，關(guān)于綜合記分卡他講了很多，專門是花很長時間來講，這樣我想把我們在實踐過程中做，怎么來設(shè)計這個KPI的幾種思路給大家介紹一下：那么關(guān)于KPI的設(shè)計來講呢，我們有幾種模式，一種模式來講呢，KPI最主要的叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，那么這就涉及到一個如何來設(shè)計一個KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，如何來建立一個分層分類的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，不同層次、不同部門他的關(guān)鍵業(yè)績究竟是什么，那么設(shè)計這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基本上有幾種思路，一種思路來講呢，我們叫做關(guān)鍵成功要點分析，也就是要尋找一個企業(yè)，他成功的關(guān)鍵要點是什么，按照這么一個總體的思路，作為關(guān)鍵成功要點來講呢，比如說我們現(xiàn)在對一個企業(yè)，基本上他要涉及三方面的問題，第一個這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功比如有四個要素，在人才、在市場、在研發(fā)、在生產(chǎn)，我可能有幾個成功要素。那么我們第二個問題就是說，在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙，那么我就要分析，這是第二問題。第三個問題，我要研究一下，我作為一個企業(yè)，我要面向未來，根據(jù)我的目標(biāo)追求，我未來要成功的話，我要靠什么，未來成功的關(guān)鍵究竟靠什么，那么這時候來講呢，作為一個企業(yè)，我就要研究未來企業(yè)成功我要抓什么、要靠哪些方面，要抓哪些關(guān)鍵的要點，就是作為一個企業(yè)來講呢，你要取得未來的成功的話，我究竟要抓一種什么樣的成功的關(guān)鍵，也就是說我在人力資源管理上我要抓什么，在營銷上我如何建立營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在研發(fā)上，在整個采研銷系統(tǒng)上，我應(yīng)該如何做，就是我要抓我的成功關(guān)鍵，也就是說通過成功的關(guān)鍵要素，我來確定我的考核體系，我們從比如說我們對一個旅游公司，比如雁南飛公司，這個案件大家可以看到，那么我們設(shè)計的時候來講呢，我們的指導(dǎo)思想是什么呢？比如我首先要研究KPI的微度，所謂KPI的微度來講呢，是我們經(jīng)過充分討論分析得出，關(guān)于子公司、辦事處或部門成功關(guān)鍵點的描述，一個企業(yè)來講呢，那么我要研究，作為一個分公司、作為一個辦事處或部門，什么叫一個優(yōu)秀的辦事處，什么叫一個成功的辦事處，什么叫一個成功的分公司，那么我是要進行分析的，要導(dǎo)出他成功的關(guān)鍵點出來，你比如說，那么人考核這個角度來說，要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必備的條件和實現(xiàn)的目標(biāo)，那么通常呢，我們說用一個圖來說明一個子公司或部門他所具備的KPI的微度，一個優(yōu)秀的子公司，一個成功的、優(yōu)秀的分公司，他要抓哪幾項關(guān)鍵業(yè)績呢？也就是說決定一個優(yōu)秀的分公司，他的關(guān)鍵業(yè)績微度是什么呢？那么我們通過分析，作為一個旅游公司來講，我要抓四項，第一項市場領(lǐng)先，第二項客戶服務(wù)，第三項利潤要增長，第四項組織建設(shè)，這就是作為一個優(yōu)秀的子公司，我主要抓三項最基本的要素，比如雁南飛總經(jīng)理，子公司總經(jīng)理的KPI微度，那么我們通過研究以后來講呢，確定為四項：第一個市場領(lǐng)先，第二個客戶服務(wù)，第三個利潤增長，第四個組織建設(shè)，也就是說你作為一個分公司總經(jīng)理，你的關(guān)鍵的業(yè)績要點是這么四個區(qū)間，抓好了，你能在這四個關(guān)鍵業(yè)績上做得最優(yōu)秀，你就肯定能成為一個優(yōu)秀的分公司總經(jīng)理，這是要經(jīng)過充分的討論，大家通過領(lǐng)導(dǎo)和分公司總經(jīng)理、分公司內(nèi)部大家進行充分討論，就是我們根據(jù)我們的市場競爭環(huán)境，根據(jù)我們的條件，根據(jù)我們的競爭對手，這種狀況的分析，那么我得出，我們的子公司要成為一個優(yōu)秀的子公司的話，我要抓四項關(guān)鍵業(yè)績，就是市場領(lǐng)先、客戶服務(wù)、利潤增長、組織建設(shè)，那么這就是我對你進行考核的四個業(yè)績模塊，那么涉及到內(nèi)部，比如說一個計劃調(diào)度部、職能部門，那么職能部門我也可以研究，作為一個職能部門的話，比如計劃調(diào)度部，這個部門那么我也要研究，我這個部門要抓哪四項關(guān)鍵業(yè)績，比如說我經(jīng)過充分討論以后，作為一個優(yōu)秀的計劃調(diào)度部經(jīng)理，我的KPI是什么？第一個任務(wù)完成，第二個也要抓我部門內(nèi)部的組織建設(shè)，第三個我的核心是要抓成本控制，第四個我也要抓客戶服務(wù)，作為一個職能部門，比如計劃調(diào)度部，那么我也要抓的四項關(guān)鍵業(yè)績。那么這四個模塊，模塊出來了，比如我要抓四項關(guān)鍵業(yè)績，那么下一步要抓什么，要抓確定要素，模塊出來以后，那么我就要進行KPI設(shè)計、KPI要素，那么設(shè)計KPI要素，是對模塊的解析與細化，就是我對前面，比如市場領(lǐng)先，那么就要進一步研究什么是市場領(lǐng)先，就要對這個微度的目標(biāo)進行進一步的分解，比如在計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI微度中，有一項是客戶服務(wù)，那么對于這項微度，我們認為，要從三個方面來把握，什么叫做客戶服務(wù)？作為客戶服務(wù)來講呢，有三項，第一個高質(zhì)量地完成遞接任務(wù)，這是旅游公司、旅游公司有一個遞接；第二個減少客戶的投訴，第三個避免計劃調(diào)配工作造成的損失，那么這就是客戶服務(wù)這一個模塊他所需要的從三個方面去把握，也就是作為計劃調(diào)配部來講，你要提高你的客戶服務(wù)水平的話，你的這個關(guān)鍵，使得你的客戶服務(wù)水平提高，客戶服務(wù)的業(yè)績提高的話，那么你要從三個方面去考慮你的問題：第一個，高質(zhì)量地完成遞接任務(wù)；第二個，如何來減少客戶的投訴；第三個，如何避免計劃調(diào)配工作，如何你計劃調(diào)配工作造成失誤的話，那說明會造成客戶投訴。比如說我整個計劃失控的話，要么就是接待跟不上，要么就是服務(wù)跟不上，再一個，客戶如果投訴，那么就反映客戶服務(wù)不好，如果你整個遞接任務(wù)不能高質(zhì)量完成的話，說明你的客戶服務(wù)也不好，那么有了這三個方面的目標(biāo)，那么我們的考核指標(biāo)控制就要圍繞實現(xiàn)這三個方面的要求進行系統(tǒng)的設(shè)計，從而就能實現(xiàn)下面的KPI指標(biāo)，那就進一步細化了，我要達到這三個要求的話，那么我進一步要考核些什么東西，那么這時候就要進行進一步的指標(biāo)的設(shè)計，要反映這些要素的話，我應(yīng)該設(shè)計KPI指標(biāo)，那么KPI指標(biāo)又分為這么一種考核方式，也就是KPI指標(biāo)給我們提供一種描述性的工作要求，那么什么叫減少客戶投訴率呢？客戶投訴率如何來衡量，如何來描述，那么你進一步要進行細化，細化成為指標(biāo)，那么這邊指標(biāo)來講呢，他在達到幾個要求，設(shè)計指標(biāo)的時候他有三個要求，第一個是有效性，就是說你所設(shè)計的這個指標(biāo)能夠客觀最為集中地反映要素的要求，反映客戶服務(wù)，比如說這些大的模塊，他的要求。第二個來講呢，可量化，就是你