【正文】 你的考核指標是什么；在客戶上，你的考核指標是什么。那么這樣的話，就使得整個考核變成一個牽引力，牽引著大家朝著著企業(yè)的目標前進，朝著企業(yè)的戰(zhàn)略的目標去前進這就是我所講的戰(zhàn)略為導向，把企業(yè)的戰(zhàn)略跟企業(yè)的考核結合再一起，這就是一套系統(tǒng)，把這套系統(tǒng)，后面有的老師講綜合記分卡的時候，專門會講講到這個結構，這是我們做的一種例子，比如在山東魯能科技集團，那么，我們所形成的一套考核指標系統(tǒng)，那么，這套考核指標體系，大家可以看到，這是比較切合各個公司的實際，考核指標體系出來以后，最后要轉化成考核量表，最后來講，你把他轉化成一種考核量表，轉化成一種考核制度。所以年新跟其他的東西結合在一起，也就是說，我整個KPI體系思路出來以后，最后來講呢，我要把他轉化成可以測量的東西，最后把考核的結果跟他的報酬結合在一起，這就是說，把價值評價體系跟價值分配體系結合在一起， 指標的達成率與他的考核結果的關系，可以通過制度來體現(xiàn)。這個意思就是說，你整個考核指標 整個系統(tǒng)出來以后，我最后轉化成為一個考核表，然后把考核結果跟他的年新掛鉤，分成幾個等級，來進行掛鉤。這就是一套所謂的以 指標為核心的績效考核體系。所以， 指標涉及兩種思路：一種思路是尋找關鍵，我就研究你的成功關鍵是什么，；還一種就是按照綜合記分卡的要求我把他分為財務指標，客戶指標，內部經營過程指標，學習與成長指標，然后根據你的策略來進行指標的分解，？。這是兩種基本思路，與 指標體系相結合。還有另外一套系統(tǒng)來配合，就是以經營檢討及終極述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)，一定要把績效管理作為一個過程來進行管理，就是指標設計出來了，策略也出來了，KPI指標也出來了。而市場是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化的。那么在這種條件下來呢，究竟KPI 指標推進的如何，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣的變動，再一個如何促進各個經營、管理者去關心這些KPI、注意這些。這時候我們就推行第四套制度。第四套體系就是搞成一個經營檢討，不叫經營研討，叫經營檢討及終極述職報告。我KPI指標設計出來以后 ，關鍵性指標出來了，我要求經驗管理者，比如各個公司的經理定期要進行述職，那么終極述職報告的目的主要有幾項，就是企業(yè)為什么要搞終極述職報告呢？第一個，他本身是一個經驗與知識的共享，學習性的一種方式，就是 指標體系設計出來以后在推進過程中，會遇到什么樣的問題，有些什么樣的經驗，這時候來講呢，他通過終極述職報告，就是每個分公司總經理或者每個部門的總經理，他都要站在臺上給大家去講，我這KPI指標完成情況究竟如何，在完成過程中我有什么樣的問題，有什么樣的成績，那么我要進行述職，這時候，要進行知識與經驗的共享，他本身是學習性的方式。第二個，他要持續(xù)性的進行績效改進，因為我有了KPI指標，我就可以建立一個持續(xù)性的績效改進系統(tǒng)，可以進行績效的分析，在推進的過程中，我要進行指標的分解，讓每三個月我都要求他做一次述職報告，他要看指標完成情況。通過績小分析找出問題，找出改善績效問題的行動和措施。那么我要講，KPI指標完成情況怎么樣，為什么某一項指標完成得不好，原因在什么地方。如果這一項指標完成得特別好，我要說明為什么完成得特別好。我在市場上，在內部管理上采取了那些措施。所以我們就要求管理者說出三項主要的成績和三項主要的問題。所以這個過程他本身就是知識與經驗共享的一個過程。再一個進行能力開發(fā)，挖掘潛能、提升素質與能力的目的，就是每個人對照自己為什么我的KPI指標在這三個月推進不利，推進不利是因為我能力上出現(xiàn)了什么的問題，素質上存在什么樣的問題。如何去提升自己的素質，如何去改變自己的工作作風，改變自己的行為方式，還要進行檢討，我個人能力上存在了怎么樣的問題；我要尋找支持和幫助，也就是我整個KPI指標在推進過程中我發(fā)現(xiàn)我需要人力資源給我支持，財務上、資金上給我提供支持，物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)來給我提供什么樣的支持，你可以向上提出幫助。這就是述職報告的目的。那么終極述職報告怎么樣來寫呢？一般來講，我們說，首先每個人每三個月或半年或一年，象TCL一年搞一次述職報告。我們在山東市三個月一次，在山東六合集團一個月一次，每個月要求分公司大體總結要求述職報告。你要學會看指標，學會看指標的變化，學習看每一個指標變化。以后他的要素是什么原因是什么，就要撰寫述職報告。要求每個人撰寫這種述職報告。述職報告完了以后，每個人要登臺進行述職，一般是20到30分鐘。也就是說，在20到30分鐘之內要把你的這個階段的KPI指標完成的主要情況要給大家做介紹。評委及聽眾要提問10到15分鐘。你這個KPI我哪方面有疑問，有什么問題，我要給你提出來。最后一個，對述職報告及演講行為進行評價。整個評委對你整個KPI完成的情況以及你的演講行為、你的能力上有什么問題要進行評價，這就是終極述職報告的方式。 要寫終極述職報告包括這些內容：第一個，目標承諾陳述，這個主要是KPI指標，你在寫述職報告的時候，你的KPI完成情況，你把數據打出來，一個表，我們要求數量化。比如我對你的考核表，你就把你的考核表打出來，一看就知道。目標是什么你達沒達到，達到目標就是綠色，沒有達到目標就是紅色，正好等于目標就是黃色。一看如果你一片紅色，說明你肯定業(yè)績完成的不好。如果一看你全是綠色，說明你業(yè)績完成的很好。對目標承諾作陳述，這個很簡單，打張表就可以，大家一看就知道你怎么樣。比如TCL來講呢，他也是各個分公司匯報的時候，每三個月做一次，大家就不在講別的東西了。只要把表往上一打，你的20項指標或15項關鍵性指標是紅色是綠色是黃色一看就知道。是紅色就說明為什么你的問題在那里，是綠色的說明你的經驗在什么地方主要業(yè)績行為分析，在有些公司來講，他要求你成功思想分析，你說出你在這個階段干的關系連最漂亮的是什么；三個最主要的問題叫做失敗實例分析，也就是如果你這個公司全是綠色，所有的指標完成得很好，你得給大家講三條經驗、三種具體的做法。如果你失敗了，你要做失敗事例分析。這就是說，你要對主要業(yè)績行為進行分析，主要問題進行分析。你面臨什么樣的挑戰(zhàn)，要求大家做所有的分析，競爭對手分析，市場狀況分析。你在終極述職報告里面，必須通過所有的分析，你的機會在什么地方，你的優(yōu)勢在什么地方。跟競爭對手比，競爭對手目前的狀況是怎么樣，你的目前市場狀況是什么樣的。另外一個，要做績效改造，要提措施，你下一步怎么辦，圍繞KPI指標你下一步事情怎么做，做哪些工作你的主要的改進要點與措施是什么，再一個能力提升要點及方法。通過著三個月、這半年業(yè)績回顧，我發(fā)現(xiàn)自己能力上存在什么樣的問題，有那些重大的失誤，這些失誤反映了我能力上存在什么樣的問題。那么也同樣的要給大家講出來。再一個，我要獲得一種什么樣的支持，我下一步要完成績效改進，要提升我的業(yè)績，要實現(xiàn)我的KPI指標的話，我要尋求一種什么樣的支持，我要提出要求，比如我現(xiàn)在缺人，我要求人力資源部給我迅速找兩個什么樣的人；我缺資金，我需要財務部門給我什么樣的資金流動的支持，我的整個供應上的系統(tǒng)。我覺得現(xiàn)在比如說，我們出現(xiàn)了質量問題，根本原因在于采購系統(tǒng)他的供應方面出了問題，我就要尋找問題出在什么地方，我需要他的什么樣的支持。這時就是說你要尋求支持和幫助，這是終極述職報告的一種；另外一種，你要做出新的承諾，下一步我要做那些事情，你要向領導做承諾，這樣的活你要形成我們的一個所謂的一種終極述職報告，他是對整個KPI指標體系績效考核體系的一個推動，使得每一個人、每個經驗管理者都能夠清楚，我如何去推動我的業(yè)績，然后我定期去對他進行回顧，定期要求他做述職報告，找到他存在的問題，找出成績，進行知識與經驗的共享。這樣就使得績效管理、績效考核變成一個過程，這就是我們所講到的績效管理他的指標體系設計出來后，一定要變成一定的指標、一套方法，去推動他的關注的特點，否則的話，企業(yè)考核也出來了大家也不太關注不，反正到了年底隨便一打鉤，這時我們要通過終極述職報告推動這種績效管理體系。比如你要求要得到支持與幫助，你可以向人力資源部，向各個職能部門提要求，最后你認為KPI指標做如何調整，你要說出你的理由來，比如說我現(xiàn)在的市場環(huán)境發(fā)生變化，我現(xiàn)在又有了新的這鐘資源，這時候，KPI指標要做調整，這時你要提出目標的調整及新目的的確定，我KPI指標要做那些修改，我們現(xiàn)在很多指標為什么很多企業(yè)設計了考核直接利潤指標，為什么到了年終的時候，沒法兌現(xiàn)呢？因為市場環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內部發(fā)生了變化，這時這鐘指標根本沒有動態(tài)性。比如說，我今年要求你完成利潤100萬，結果呢，一個很大的市場機會使得你可能來講利潤一下子能完成500萬，那么這時候，你能完成500萬不是因為你個人，你這個分公司努力的結果，而是公司給你巨大的資源支持，我就要進行目標KPI指標的調整及新目標的確定，這就使得整個指標考核變成了一個動態(tài)變成了一個有彈性。這就是我們的第四套系統(tǒng)，就是所謂的終極述職報告來配合整個KPI指標體系的這種考核，第五套體系，要建立一個以提高管理者人力資源為責任的績效管理循環(huán)體系，大家知道，現(xiàn)在我們的一種新的理念，人力資源管理不是人事部門的事情，而是全體管理者的責任，我們過去理解呢，說人事工作那就是人事部門的事情，所以人事部門呢，實際上也沒管，找不到自己的角色。所以現(xiàn)在新得人力資源理念，員工是客戶，客戶是員工。這是一種新的理念；人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作。人力資源管理不是人事部門的事情，而是全體管理者的責任。那么管理者如何去履行人力資源管理的責任呢？如何來履行這種輔導員工、教育員工、提升員工的責任呢？要靠制度化的東西來保證他，來承擔人力資源管理的責任。如果只是口頭上說他要承擔人力資源管理的責任，那沒有用，大家一出問題都是推到人力資源部，結果人力資源部做的事情來講有兩張皮，那么實際人力資源管理的工作是要靠一線的經理們、各層的管理人，從老板開始，他要承擔人力資源管理的責任。就象我們說市場，市場也不是說市場部門的事情，他是全體員工的責任，整個企業(yè)如何去做一體化去面向市場、面向客戶，在企業(yè)內部，我們將建立一套系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就是所謂的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所以大家有時聽課會聽糊涂，有的人講績效管理講的是績效管理循環(huán)系統(tǒng)，有的人講，績效管理講的是KPI系統(tǒng)，有的人講績效管理系統(tǒng)很可能是講的高績效的行為評價系統(tǒng)。有些人又講，終極述職報告，經營與檢討實際上這五套系統(tǒng)在我們目前做的結論中，我個人認為他是一個全方位的，他們之間是一步一步來推進的，并不是說任何一個都不能相互代替。所以大家看我們的講義也能看到各個老師講的都不一樣。有的老師是從績效管理循環(huán)來講，有的老師可能就從綜合評分法的角度來講績效管理系統(tǒng)。有些老師就是從經營終極述職報告來講。比如中科院叫做尋找高績效的行為、研究。他是指的認知四個標準體系，或者說潛能評價，實際上這五套系統(tǒng)是一個循環(huán)。最終他要落實績效管理，是要有管理者來承擔人力資源管理的責任。也就是說，管理者要承擔人力資源的責任，要確立目標，要確定計劃。老板要確立他得手下中高層他的目標、他的計劃，確立計劃與目標的過程中要與員工進行輔導，要采取行動計劃。要在干的過程中，要進行評價，要進行能力的開發(fā)，挖掘評價結果，要對員工給予報酬，確定他的報酬。同時對員工進行激勵，管理者的一線經理的人力資源管理的責任，要承擔對人的管理的責任。他要進行一個績效管理的循環(huán)，他要為每個員工、每個部門要確立目標，確立計劃，還要跟咱們一起來討論你下一步的目標是什么，你的計劃是什么。他要對每個員工進行輔導，要對他采取什么樣的行動，采取什么樣的措施。他的具體任務是什么，要跟他進行溝通、輔導。你要承擔做教練，管理者這時候要做教練，要告訴員工你的目標是什么，你的計劃是什么，你的行動方案是什么。然后在推進整個目標的過程中，我要對員工進行評價。評價每個員工干的怎么樣，他的能力上有什么樣的缺陷，要開發(fā)員工的能力，要給員工提供培訓、學習的機會，要在現(xiàn)場給每個員工進行輔導，去教育他、提升他，然后根據評價結果，根據他干的怎么樣要給他報酬。要采取不同的激勵手段，他就是一個績效管理循環(huán)系統(tǒng)。 這個循環(huán)系統(tǒng)實際上就是管理者也要承擔人力資源管理責任的一個系統(tǒng)，這就是我們所講的績效管理的循環(huán)系統(tǒng)。要確立目標、計劃，要進行溝通，要采取行動，要評價，要進行反饋、開發(fā)，再一個報酬激勵，使的每一個管理者都能夠承擔人力資源管理的責任。過去我說績效考核是管理者只承擔一個裁判員，拿著表給大家一打鉤。管理者最關鍵的就是，在過程之中要當教練，告訴員工來怎樣確定目標，怎樣來確定計劃。如何來輔導員工，跟員工來進行溝通。要提升他溝通能力，要進行績效面談。過去只是裁判員舉紅牌，你好還是壞，要么就是給你罰。現(xiàn)在他要進行績效面談，與員工進行輔導溝通，告訴員工怎么做，敢于對員工進行評價，要發(fā)現(xiàn)員工能力上的問題，對員工進行培訓。同時來講，要采取不同的激勵手段來激勵員工。這樣就使得我們各曾管理者都來承擔責任，那么這套系統(tǒng)是來配合我們整個KPI指標體系、整個評價體系，他往前去推動。這時就要對管理者進行人力資源管理的培訓。所以我在人民大學我講人力資源管理，那么人力資源管理現(xiàn)在包括三個方面的管理。我們過去的人力資源管理存在問題是，把人力部門的管理跟人力資源的管理以及員工的自我管理混淆。所以現(xiàn)在所有的教科書都不太一樣。我推薦幾本書，一個是機械工業(yè)部所翻譯的一本書，叫《競爭力的優(yōu)勢》，他從競爭力的角度來講人力資源管理，是談管理者的人力資源管理，所以他這本書很大的一個篇幅，激勵人員如何去承擔人力資源管理。我們翻譯的這本，就是人大出版社出版的《工商管理經典一同》他講的是人事及部門的人事資源管理?，F(xiàn)在所謂的學習性組織上，他講的員工的自我的開發(fā)與管理，所以人力資源管理他是包括3個系統(tǒng)， 一個是人事部門的人力資源管理，第二個是管理者的精力人員的人力資源管理，第三個是員工的自我開發(fā)與管理。所以我們現(xiàn)在在學校開課是要由3個方面講清楚，你在培訓對象的時候，比如我要講人事部門人力資源管理，就得學人大工商管理的傳統(tǒng)教科書，人事部門你該干些什么。你要對管理者進行人力資源的培訓，要學機械工業(yè)部出的那本人事管理學，那本人事管理學是指的經歷人員如何去做人力資源的工作。在考核上，在薪酬上，在評價上你要承擔什么樣的責任，你應該做什么。而學習性的組織和員工的管理，要對員工進行培訓，基層員工進行培訓，一定要培訓人力資源管理，他的人力資源管理是自我開發(fā)，自我管理。要建立一個高層員工怎么在工作中去自我管理，怎么去提高自己的職業(yè)道德意識，怎么去提高自己的職業(yè)化的標準體系，如何來進