【正文】 你的考核指標(biāo)是什么；在客戶上，你的考核指標(biāo)是什么。那么這樣的話，就使得整個考核變成一個牽引力，牽引著大家朝著著企業(yè)的目標(biāo)前進，朝著企業(yè)的戰(zhàn)略的目標(biāo)去前進這就是我所講的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把企業(yè)的戰(zhàn)略跟企業(yè)的考核結(jié)合再一起，這就是一套系統(tǒng)，把這套系統(tǒng)，后面有的老師講綜合記分卡的時候，專門會講講到這個結(jié)構(gòu)，這是我們做的一種例子，比如在山東魯能科技集團，那么，我們所形成的一套考核指標(biāo)系統(tǒng)，那么，這套考核指標(biāo)體系，大家可以看到，這是比較切合各個公司的實際，考核指標(biāo)體系出來以后，最后要轉(zhuǎn)化成考核量表，最后來講，你把他轉(zhuǎn)化成一種考核量表，轉(zhuǎn)化成一種考核制度。所以年新跟其他的東西結(jié)合在一起，也就是說，我整個KPI體系思路出來以后，最后來講呢，我要把他轉(zhuǎn)化成可以測量的東西，最后把考核的結(jié)果跟他的報酬結(jié)合在一起，這就是說，把價值評價體系跟價值分配體系結(jié)合在一起， 指標(biāo)的達成率與他的考核結(jié)果的關(guān)系，可以通過制度來體現(xiàn)。這個意思就是說，你整個考核指標(biāo) 整個系統(tǒng)出來以后，我最后轉(zhuǎn)化成為一個考核表，然后把考核結(jié)果跟他的年新掛鉤，分成幾個等級，來進行掛鉤。這就是一套所謂的以 指標(biāo)為核心的績效考核體系。所以， 指標(biāo)涉及兩種思路：一種思路是尋找關(guān)鍵，我就研究你的成功關(guān)鍵是什么，；還一種就是按照綜合記分卡的要求我把他分為財務(wù)指標(biāo)，客戶指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，然后根據(jù)你的策略來進行指標(biāo)的分解，？。這是兩種基本思路，與 指標(biāo)體系相結(jié)合。還有另外一套系統(tǒng)來配合，就是以經(jīng)營檢討及終極述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)，一定要把績效管理作為一個過程來進行管理，就是指標(biāo)設(shè)計出來了，策略也出來了，KPI指標(biāo)也出來了。而市場是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化的。那么在這種條件下來呢，究竟KPI 指標(biāo)推進的如何，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣的變動，再一個如何促進各個經(jīng)營、管理者去關(guān)心這些KPI、注意這些。這時候我們就推行第四套制度。第四套體系就是搞成一個經(jīng)營檢討，不叫經(jīng)營研討，叫經(jīng)營檢討及終極述職報告。我KPI指標(biāo)設(shè)計出來以后 ，關(guān)鍵性指標(biāo)出來了，我要求經(jīng)驗管理者，比如各個公司的經(jīng)理定期要進行述職，那么終極述職報告的目的主要有幾項，就是企業(yè)為什么要搞終極述職報告呢？第一個，他本身是一個經(jīng)驗與知識的共享，學(xué)習(xí)性的一種方式，就是 指標(biāo)體系設(shè)計出來以后在推進過程中，會遇到什么樣的問題，有些什么樣的經(jīng)驗，這時候來講呢，他通過終極述職報告，就是每個分公司總經(jīng)理或者每個部門的總經(jīng)理，他都要站在臺上給大家去講，我這KPI指標(biāo)完成情況究竟如何，在完成過程中我有什么樣的問題，有什么樣的成績，那么我要進行述職，這時候，要進行知識與經(jīng)驗的共享，他本身是學(xué)習(xí)性的方式。第二個，他要持續(xù)性的進行績效改進，因為我有了KPI指標(biāo)，我就可以建立一個持續(xù)性的績效改進系統(tǒng)，可以進行績效的分析，在推進的過程中，我要進行指標(biāo)的分解，讓每三個月我都要求他做一次述職報告，他要看指標(biāo)完成情況。通過績小分析找出問題，找出改善績效問題的行動和措施。那么我要講，KPI指標(biāo)完成情況怎么樣，為什么某一項指標(biāo)完成得不好，原因在什么地方。如果這一項指標(biāo)完成得特別好，我要說明為什么完成得特別好。我在市場上，在內(nèi)部管理上采取了那些措施。所以我們就要求管理者說出三項主要的成績和三項主要的問題。所以這個過程他本身就是知識與經(jīng)驗共享的一個過程。再一個進行能力開發(fā)，挖掘潛能、提升素質(zhì)與能力的目的，就是每個人對照自己為什么我的KPI指標(biāo)在這三個月推進不利，推進不利是因為我能力上出現(xiàn)了什么的問題，素質(zhì)上存在什么樣的問題。如何去提升自己的素質(zhì)，如何去改變自己的工作作風(fēng)，改變自己的行為方式，還要進行檢討，我個人能力上存在了怎么樣的問題；我要尋找支持和幫助，也就是我整個KPI指標(biāo)在推進過程中我發(fā)現(xiàn)我需要人力資源給我支持，財務(wù)上、資金上給我提供支持，物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)來給我提供什么樣的支持，你可以向上提出幫助。這就是述職報告的目的。那么終極述職報告怎么樣來寫呢？一般來講，我們說，首先每個人每三個月或半年或一年，象TCL一年搞一次述職報告。我們在山東市三個月一次，在山東六合集團一個月一次，每個月要求分公司大體總結(jié)要求述職報告。你要學(xué)會看指標(biāo)，學(xué)會看指標(biāo)的變化，學(xué)習(xí)看每一個指標(biāo)變化。以后他的要素是什么原因是什么，就要撰寫述職報告。要求每個人撰寫這種述職報告。述職報告完了以后，每個人要登臺進行述職，一般是20到30分鐘。也就是說，在20到30分鐘之內(nèi)要把你的這個階段的KPI指標(biāo)完成的主要情況要給大家做介紹。評委及聽眾要提問10到15分鐘。你這個KPI我哪方面有疑問，有什么問題，我要給你提出來。最后一個，對述職報告及演講行為進行評價。整個評委對你整個KPI完成的情況以及你的演講行為、你的能力上有什么問題要進行評價，這就是終極述職報告的方式。 要寫終極述職報告包括這些內(nèi)容：第一個，目標(biāo)承諾陳述，這個主要是KPI指標(biāo)，你在寫述職報告的時候，你的KPI完成情況，你把數(shù)據(jù)打出來，一個表，我們要求數(shù)量化。比如我對你的考核表，你就把你的考核表打出來，一看就知道。目標(biāo)是什么你達沒達到，達到目標(biāo)就是綠色，沒有達到目標(biāo)就是紅色，正好等于目標(biāo)就是黃色。一看如果你一片紅色，說明你肯定業(yè)績完成的不好。如果一看你全是綠色，說明你業(yè)績完成的很好。對目標(biāo)承諾作陳述，這個很簡單，打張表就可以，大家一看就知道你怎么樣。比如TCL來講呢，他也是各個分公司匯報的時候，每三個月做一次，大家就不在講別的東西了。只要把表往上一打，你的20項指標(biāo)或15項關(guān)鍵性指標(biāo)是紅色是綠色是黃色一看就知道。是紅色就說明為什么你的問題在那里，是綠色的說明你的經(jīng)驗在什么地方主要業(yè)績行為分析，在有些公司來講，他要求你成功思想分析，你說出你在這個階段干的關(guān)系連最漂亮的是什么；三個最主要的問題叫做失敗實例分析，也就是如果你這個公司全是綠色，所有的指標(biāo)完成得很好，你得給大家講三條經(jīng)驗、三種具體的做法。如果你失敗了，你要做失敗事例分析。這就是說，你要對主要業(yè)績行為進行分析，主要問題進行分析。你面臨什么樣的挑戰(zhàn)，要求大家做所有的分析，競爭對手分析，市場狀況分析。你在終極述職報告里面，必須通過所有的分析，你的機會在什么地方，你的優(yōu)勢在什么地方。跟競爭對手比，競爭對手目前的狀況是怎么樣，你的目前市場狀況是什么樣的。另外一個，要做績效改造，要提措施，你下一步怎么辦，圍繞KPI指標(biāo)你下一步事情怎么做，做哪些工作你的主要的改進要點與措施是什么，再一個能力提升要點及方法。通過著三個月、這半年業(yè)績回顧，我發(fā)現(xiàn)自己能力上存在什么樣的問題，有那些重大的失誤，這些失誤反映了我能力上存在什么樣的問題。那么也同樣的要給大家講出來。再一個，我要獲得一種什么樣的支持，我下一步要完成績效改進，要提升我的業(yè)績，要實現(xiàn)我的KPI指標(biāo)的話，我要尋求一種什么樣的支持，我要提出要求，比如我現(xiàn)在缺人，我要求人力資源部給我迅速找兩個什么樣的人；我缺資金，我需要財務(wù)部門給我什么樣的資金流動的支持，我的整個供應(yīng)上的系統(tǒng)。我覺得現(xiàn)在比如說，我們出現(xiàn)了質(zhì)量問題，根本原因在于采購系統(tǒng)他的供應(yīng)方面出了問題，我就要尋找問題出在什么地方，我需要他的什么樣的支持。這時就是說你要尋求支持和幫助，這是終極述職報告的一種；另外一種，你要做出新的承諾，下一步我要做那些事情，你要向領(lǐng)導(dǎo)做承諾，這樣的活你要形成我們的一個所謂的一種終極述職報告，他是對整個KPI指標(biāo)體系績效考核體系的一個推動，使得每一個人、每個經(jīng)驗管理者都能夠清楚，我如何去推動我的業(yè)績，然后我定期去對他進行回顧，定期要求他做述職報告，找到他存在的問題，找出成績，進行知識與經(jīng)驗的共享。這樣就使得績效管理、績效考核變成一個過程，這就是我們所講到的績效管理他的指標(biāo)體系設(shè)計出來后，一定要變成一定的指標(biāo)、一套方法，去推動他的關(guān)注的特點，否則的話，企業(yè)考核也出來了大家也不太關(guān)注不，反正到了年底隨便一打鉤，這時我們要通過終極述職報告推動這種績效管理體系。比如你要求要得到支持與幫助，你可以向人力資源部，向各個職能部門提要求，最后你認為KPI指標(biāo)做如何調(diào)整，你要說出你的理由來，比如說我現(xiàn)在的市場環(huán)境發(fā)生變化，我現(xiàn)在又有了新的這鐘資源，這時候，KPI指標(biāo)要做調(diào)整，這時你要提出目標(biāo)的調(diào)整及新目的的確定，我KPI指標(biāo)要做那些修改，我們現(xiàn)在很多指標(biāo)為什么很多企業(yè)設(shè)計了考核直接利潤指標(biāo)，為什么到了年終的時候，沒法兌現(xiàn)呢？因為市場環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了變化，這時這鐘指標(biāo)根本沒有動態(tài)性。比如說，我今年要求你完成利潤100萬，結(jié)果呢，一個很大的市場機會使得你可能來講利潤一下子能完成500萬，那么這時候，你能完成500萬不是因為你個人，你這個分公司努力的結(jié)果，而是公司給你巨大的資源支持，我就要進行目標(biāo)KPI指標(biāo)的調(diào)整及新目標(biāo)的確定，這就使得整個指標(biāo)考核變成了一個動態(tài)變成了一個有彈性。這就是我們的第四套系統(tǒng)，就是所謂的終極述職報告來配合整個KPI指標(biāo)體系的這種考核，第五套體系，要建立一個以提高管理者人力資源為責(zé)任的績效管理循環(huán)體系，大家知道，現(xiàn)在我們的一種新的理念，人力資源管理不是人事部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任，我們過去理解呢，說人事工作那就是人事部門的事情，所以人事部門呢，實際上也沒管，找不到自己的角色。所以現(xiàn)在新得人力資源理念，員工是客戶，客戶是員工。這是一種新的理念；人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作。人力資源管理不是人事部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任。那么管理者如何去履行人力資源管理的責(zé)任呢？如何來履行這種輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任呢？要靠制度化的東西來保證他，來承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。如果只是口頭上說他要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，那沒有用，大家一出問題都是推到人力資源部，結(jié)果人力資源部做的事情來講有兩張皮，那么實際人力資源管理的工作是要靠一線的經(jīng)理們、各層的管理人，從老板開始，他要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。就象我們說市場，市場也不是說市場部門的事情，他是全體員工的責(zé)任，整個企業(yè)如何去做一體化去面向市場、面向客戶，在企業(yè)內(nèi)部，我們將建立一套系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就是所謂的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所以大家有時聽課會聽糊涂，有的人講績效管理講的是績效管理循環(huán)系統(tǒng)，有的人講，績效管理講的是KPI系統(tǒng)，有的人講績效管理系統(tǒng)很可能是講的高績效的行為評價系統(tǒng)。有些人又講，終極述職報告，經(jīng)營與檢討實際上這五套系統(tǒng)在我們目前做的結(jié)論中，我個人認為他是一個全方位的，他們之間是一步一步來推進的，并不是說任何一個都不能相互代替。所以大家看我們的講義也能看到各個老師講的都不一樣。有的老師是從績效管理循環(huán)來講，有的老師可能就從綜合評分法的角度來講績效管理系統(tǒng)。有些老師就是從經(jīng)營終極述職報告來講。比如中科院叫做尋找高績效的行為、研究。他是指的認知四個標(biāo)準(zhǔn)體系，或者說潛能評價，實際上這五套系統(tǒng)是一個循環(huán)。最終他要落實績效管理，是要有管理者來承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。也就是說，管理者要承擔(dān)人力資源的責(zé)任，要確立目標(biāo)，要確定計劃。老板要確立他得手下中高層他的目標(biāo)、他的計劃，確立計劃與目標(biāo)的過程中要與員工進行輔導(dǎo)，要采取行動計劃。要在干的過程中，要進行評價，要進行能力的開發(fā)，挖掘評價結(jié)果，要對員工給予報酬，確定他的報酬。同時對員工進行激勵，管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理的責(zé)任，要承擔(dān)對人的管理的責(zé)任。他要進行一個績效管理的循環(huán)，他要為每個員工、每個部門要確立目標(biāo)，確立計劃，還要跟咱們一起來討論你下一步的目標(biāo)是什么，你的計劃是什么。他要對每個員工進行輔導(dǎo)，要對他采取什么樣的行動，采取什么樣的措施。他的具體任務(wù)是什么，要跟他進行溝通、輔導(dǎo)。你要承擔(dān)做教練，管理者這時候要做教練，要告訴員工你的目標(biāo)是什么，你的計劃是什么，你的行動方案是什么。然后在推進整個目標(biāo)的過程中，我要對員工進行評價。評價每個員工干的怎么樣，他的能力上有什么樣的缺陷，要開發(fā)員工的能力，要給員工提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機會，要在現(xiàn)場給每個員工進行輔導(dǎo)，去教育他、提升他，然后根據(jù)評價結(jié)果，根據(jù)他干的怎么樣要給他報酬。要采取不同的激勵手段，他就是一個績效管理循環(huán)系統(tǒng)。 這個循環(huán)系統(tǒng)實際上就是管理者也要承擔(dān)人力資源管理責(zé)任的一個系統(tǒng)，這就是我們所講的績效管理的循環(huán)系統(tǒng)。要確立目標(biāo)、計劃，要進行溝通，要采取行動，要評價，要進行反饋、開發(fā)，再一個報酬激勵，使的每一個管理者都能夠承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。過去我說績效考核是管理者只承擔(dān)一個裁判員，拿著表給大家一打鉤。管理者最關(guān)鍵的就是，在過程之中要當(dāng)教練，告訴員工來怎樣確定目標(biāo)，怎樣來確定計劃。如何來輔導(dǎo)員工，跟員工來進行溝通。要提升他溝通能力，要進行績效面談。過去只是裁判員舉紅牌，你好還是壞，要么就是給你罰。現(xiàn)在他要進行績效面談，與員工進行輔導(dǎo)溝通，告訴員工怎么做，敢于對員工進行評價，要發(fā)現(xiàn)員工能力上的問題，對員工進行培訓(xùn)。同時來講，要采取不同的激勵手段來激勵員工。這樣就使得我們各曾管理者都來承擔(dān)責(zé)任，那么這套系統(tǒng)是來配合我們整個KPI指標(biāo)體系、整個評價體系，他往前去推動。這時就要對管理者進行人力資源管理的培訓(xùn)。所以我在人民大學(xué)我講人力資源管理，那么人力資源管理現(xiàn)在包括三個方面的管理。我們過去的人力資源管理存在問題是，把人力部門的管理跟人力資源的管理以及員工的自我管理混淆。所以現(xiàn)在所有的教科書都不太一樣。我推薦幾本書，一個是機械工業(yè)部所翻譯的一本書，叫《競爭力的優(yōu)勢》，他從競爭力的角度來講人力資源管理，是談管理者的人力資源管理，所以他這本書很大的一個篇幅，激勵人員如何去承擔(dān)人力資源管理。我們翻譯的這本，就是人大出版社出版的《工商管理經(jīng)典一同》他講的是人事及部門的人事資源管理?，F(xiàn)在所謂的學(xué)習(xí)性組織上，他講的員工的自我的開發(fā)與管理，所以人力資源管理他是包括3個系統(tǒng)， 一個是人事部門的人力資源管理，第二個是管理者的精力人員的人力資源管理，第三個是員工的自我開發(fā)與管理。所以我們現(xiàn)在在學(xué)校開課是要由3個方面講清楚，你在培訓(xùn)對象的時候，比如我要講人事部門人力資源管理，就得學(xué)人大工商管理的傳統(tǒng)教科書，人事部門你該干些什么。你要對管理者進行人力資源的培訓(xùn)，要學(xué)機械工業(yè)部出的那本人事管理學(xué)，那本人事管理學(xué)是指的經(jīng)歷人員如何去做人力資源的工作。在考核上，在薪酬上，在評價上你要承擔(dān)什么樣的責(zé)任，你應(yīng)該做什么。而學(xué)習(xí)性的組織和員工的管理，要對員工進行培訓(xùn)，基層員工進行培訓(xùn)，一定要培訓(xùn)人力資源管理，他的人力資源管理是自我開發(fā)，自我管理。要建立一個高層員工怎么在工作中去自我管理，怎么去提高自己的職業(yè)道德意識，怎么去提高自己的職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)體系，如何來進