【導(dǎo)讀】上堂課給大家介紹了一下第三個(gè)專題，今天我們開(kāi)始講第四個(gè)專題，過(guò)程中所提出來(lái)的新的思路，新的技術(shù)和方法，給大家做一些詳細(xì)的介紹。多，企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)類型也越來(lái)越復(fù)雜。企業(yè)來(lái)講，結(jié)構(gòu)也變得越來(lái)越復(fù)雜，集團(tuán)化的人力。團(tuán)化的過(guò)程中所面臨的很多問(wèn)題，甚至外國(guó)的學(xué)者專家也遇到過(guò)。人力資源管理建設(shè)體系來(lái)看人力資源管理，這也是人力資源新的領(lǐng)域，也面臨新的問(wèn)題。個(gè)，中國(guó)來(lái)講還有一個(gè)特殊的企業(yè)，就是第四個(gè)，這個(gè)企業(yè)集團(tuán)怎么樣形成的？型，聯(lián)想集團(tuán)這種是由一個(gè)公司裂變成為多個(gè)公司。第四種模式叫中國(guó)特殊模式，政府職能轉(zhuǎn)型，所謂政府職能轉(zhuǎn)型，像中石油，中石化，也就是說(shuō)現(xiàn)在很多的企業(yè)雖然都叫集團(tuán)，但是整個(gè)人力資源系統(tǒng)是沒(méi)有伴。鐵企業(yè)，但是我的人力資源系統(tǒng)來(lái)講，還是居于原來(lái)的家電企業(yè)。家記得有兩種權(quán)力，一種職位權(quán)力，一種是軟權(quán)力，一個(gè)人沒(méi)有自信，

　　

【正文】 經(jīng)濟(jì)好，還是專制經(jīng)濟(jì)好，自由經(jīng)濟(jì)走到極致就是專制，專制都到極致就是自由。對(duì)世界只有多元化 ，世界才豐富，如果世界全部是美國(guó)的價(jià)值觀，這個(gè)世界一定是沒(méi)有創(chuàng)新。 所以實(shí)體研究我講，到哪一天國(guó)家到了為所欲為的時(shí)間，這個(gè)國(guó)家肯定滅亡。中國(guó)的GDP占總體的 36%，美國(guó)到現(xiàn)在只占到了 33%，但是真正的占到了這個(gè)水平的時(shí)候，能夠把人家的總統(tǒng)抓起來(lái)的時(shí)候就是沒(méi)有規(guī)則了，就是走到極致了，中國(guó)的老祖宗說(shuō)物極必反，所以包老師經(jīng)常講，他不是中國(guó)營(yíng)銷界第一，人家問(wèn)誰(shuí)是第一，他說(shuō)沒(méi)有第一，他說(shuō)他永遠(yuǎn)是第二，所以做企業(yè)的有的說(shuō)我是行業(yè)的第一，我說(shuō)行業(yè)的第一不敢做，一不留神就做成第二了。你已經(jīng)是第一了，一不留神就只有做 第二了。 所以人要達(dá)到第一，其實(shí)就意味著你開(kāi)始走下坡路了，山外有山，天外有天。 第二個(gè)就是一個(gè)企業(yè)它永遠(yuǎn)沒(méi)有極致，走到極致就要開(kāi)始走下坡路。所以 我很贊成美國(guó)目前所出的問(wèn)題不是美國(guó)的機(jī)制、體制的問(wèn)題，是美國(guó)的價(jià)值觀的關(guān)系，整個(gè)美國(guó)的價(jià)值觀的問(wèn)題，這種價(jià)值觀走到極致，試圖用一種價(jià)值觀統(tǒng)一全球的時(shí)候，它已經(jīng)開(kāi)始跟整個(gè)社會(huì)規(guī)律相違背了。 所以一般資本型的投資公司都采用這種模式，母公司一般是投資入股子公司，成為子公司的股東，并且掌握控制權(quán)，母子公司之間是投資與被投資的關(guān)系，也就是說(shuō)比如說(shuō)柳傳志聯(lián)想控股是不能直接 去換聯(lián)想集團(tuán)的總裁，他不能直接換的，雖然聯(lián)想控股是聯(lián)想集團(tuán)最大的股東，但是柳傳志不能隨便的撤楊元慶，但是中國(guó)移動(dòng)的老總可以隨時(shí)的把江蘇移動(dòng)，湖北移動(dòng)的老總撤了，這就是管理的不同，一個(gè)是資產(chǎn)紐帶，一個(gè)是產(chǎn)品紐帶，柳傳志 要撤楊元慶，只有換董事會(huì)成員，通過(guò)董事會(huì)來(lái)撤楊元慶，我曾經(jīng)在六和 集團(tuán)代任過(guò)董事長(zhǎng)，后來(lái)老板好了以后，他又要管，因?yàn)橛X(jué)得我們不聽(tīng)他的，就要撤我們，就開(kāi)始下命令，我們就抵觸，后來(lái)他說(shuō)他要撤總裁，我說(shuō)你沒(méi)有權(quán)利撤，人家干得好好的，你沒(méi)有權(quán)利撤他，如果要撤的話，必須要通過(guò)董事會(huì)，你沒(méi)有權(quán)利，你只是一個(gè)股 東，他問(wèn)要通過(guò)誰(shuí)來(lái)撤，我說(shuō)通過(guò)董事會(huì)，總裁不是采用誰(shuí)股權(quán)最大誰(shuí)就說(shuō)了算，我們?cè)O(shè)置的是一人一票制，后來(lái)老板沒(méi)招了，說(shuō)我要撤董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)也不能隨便的撤，我說(shuō)除非你召開(kāi)股東大會(huì)，把股東換了，才能夠撤。所以那個(gè)老板還是有企業(yè)家精神的，他后來(lái)又重新干，成立了新的團(tuán)隊(duì)，后來(lái)通過(guò)協(xié)商，協(xié)調(diào)，我們又讓他以正規(guī)的渠道走完程序的。所以老板就是不按常理出牌的。作為教授，本質(zhì)上你不敢承擔(dān)責(zé)任，我們有道德，有教授約束，等等等等，而人家想干就敢干，我們本質(zhì)上有賊心，沒(méi)賊膽。 這是一個(gè)比較，咱們就不細(xì)講了。這是一個(gè)模式。 第二個(gè)是 集中式的 管控模式，整個(gè)集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的人力資源關(guān)系需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一第執(zhí)行，集團(tuán)母公司擁有絕對(duì)管理權(quán)限，子公司的人力資源管理嚴(yán)格受母親公司約束，是母公司人力資源管理制度，政策的忠實(shí)執(zhí)行者，在這種模式下，子公司的經(jīng)營(yíng)者由母公司任命，母公司對(duì)子公司的人事進(jìn)行全面的控制。所以在這種管理模式下，總公司負(fù)責(zé)考核，激勵(lì)等模式。 第三種是 參與管理式， 是集團(tuán)通過(guò)具體的情況，通過(guò)談判等忙是，盡可能的控制子公司的一些重要崗位，實(shí)現(xiàn)對(duì)人事的適當(dāng)控制，這是一種集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，這是基于分工基礎(chǔ)確立雙方的模 式。 還有一種就 是委派式 ，母公司委派關(guān)鍵的人員到子公司，以達(dá)到控制子公司的目的，母公司通過(guò)對(duì)委派人員的管理，可以直接的控制子公司的運(yùn)營(yíng)，這是委派的方式。就我們講的職業(yè)董事，這就是一種派出的方式。委派式在跨國(guó)公司是比較常見(jiàn)的，外拍人員是指由母公司任命的在東道國(guó)工作的母國(guó)公民或者是第三國(guó)公民。 外派 經(jīng)理是跨國(guó)公司總部從母國(guó)或者是第三國(guó)選聘的，并派往海外的子公司任職的高級(jí)管理者，現(xiàn)在很多的跨國(guó)公司來(lái)講，很多的派出執(zhí)行董事，執(zhí)行董事就相當(dāng)于代理董事長(zhǎng)，因?yàn)橛械臅r(shí)候一個(gè)企業(yè)，我控股了，在海外控股了，董 事長(zhǎng)肯定是集團(tuán)的高管擔(dān)任董事長(zhǎng)，但是高管管了幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)董事長(zhǎng)又不可能天天去履行他的職責(zé)，所以就派一個(gè)執(zhí)行董事來(lái)代替他管理。 關(guān)于采用手段的模式，現(xiàn)在來(lái)講可以考慮很多的因素，管理層次，管理跨度，風(fēng)險(xiǎn)的公擔(dān)，組織的集權(quán)化，信息的對(duì)稱性，適應(yīng)性，子公司人事角色的定位，控制要點(diǎn)，這些都很重要，你要一個(gè)公司的話，這都是一些重要的要素，管理層次怎么樣，管理跨度，組織的正確性，面對(duì)的強(qiáng)度，信息的對(duì)稱性，對(duì)子公司的激勵(lì)強(qiáng)度，目標(biāo)的制訂等等，大家看一下就可以了。 這是我們說(shuō)集團(tuán)你采用什么樣的模式，人力資源 就采用什么樣的模式，我認(rèn)為這是一個(gè)核心，在這個(gè)核心基礎(chǔ)上，還要考慮人力資源專業(yè)化的程度，取決于集團(tuán)人力資源管理專業(yè)化水平，和下屬集團(tuán)的人力資源專業(yè)化程度，比如說(shuō)我的管理體系和管理制度都非常的完備，分權(quán)式的管理模式有利于提高效率。有的企業(yè)來(lái)講，整個(gè)人力資源管理規(guī)范體系都不完善，所以更多的采用集權(quán)化的管理模式，更有利于形成統(tǒng)一的制度，這個(gè)看人力資源管理規(guī)劃的程度越高，放權(quán)的程度越高。 另外一個(gè)是下屬企業(yè)所處的行業(yè)及市場(chǎng)的環(huán)境，人力資源管控模式的選擇取決于集團(tuán)公司下屬企業(yè)所處的行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境，如下屬企業(yè)所 處行業(yè)屬高度開(kāi)放性，競(jìng)爭(zhēng)性，需要迅速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，則分權(quán)管理模式，更有利于形成面向客戶，面向市場(chǎng)的人力資源管理模式。 另外一個(gè)是人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)，一個(gè)企業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)越高，集團(tuán)直接管控的能力越強(qiáng)，如果說(shuō)集團(tuán)本身你就是沒(méi)有什么專業(yè)能力，那么你想采用一種漸進(jìn)式的方式，更多的是采用分權(quán)式的管理模式，當(dāng)然來(lái)講，我們說(shuō)一個(gè)企業(yè)采用何種人力資源管控模式，需要整合整體的模式，這是一個(gè)基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們?cè)倏紤]人力資源管控程度，下屬企業(yè)的程度，還要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)處于一種什么樣的戰(zhàn)略 ，采用什么樣的戰(zhàn)略，比如說(shuō)低正本的戰(zhàn)略，規(guī)模化低成本的戰(zhàn)略，可能直接控制型，如果是參與性的戰(zhàn)略，可能采用戰(zhàn)略管控型，企業(yè)的戰(zhàn)略不一樣，采用的模式也不一樣，考慮的也不一樣，這個(gè)來(lái)講也要根據(jù)企業(yè)的這個(gè)特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。另外一個(gè)就是企業(yè)的戰(zhàn)略跟人力資源管控模式，集中型，差異化的，橫向一體化的戰(zhàn)略，還有橫向多云華的戰(zhàn)略，如果是規(guī)?；模统杀镜?，集中性的，人力資源管理肯定是集權(quán)的。如果是差異化戰(zhàn)略的，更多的是參與式戰(zhàn)略的模型，如果是縱向一體化的，更多的是委派式的管理模式，橫向多元化的我可能就是財(cái)務(wù)式的，或者是分散式的，換 句話說(shuō)，企業(yè)的戰(zhàn)略不一樣，集團(tuán)的管控模式不一樣，相應(yīng)的人力資源管控模式也不一樣，戰(zhàn)略也是跟管控模式有關(guān)系的，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管控模式是要相匹配的，這樣才能夠提升整個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略管理水平。大家又要了解，戰(zhàn)略有一些什么，戰(zhàn)略無(wú)非就是低成本的戰(zhàn)略，差異化的戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，橫向多元化戰(zhàn)略，無(wú)非就是這些模式。 我是認(rèn)為大家學(xué)習(xí)，一個(gè)就是要有系統(tǒng)框架，第一你腦子里面一定要知道企業(yè)系統(tǒng)保證哪一些知識(shí)，圍繞系統(tǒng)又有哪幾個(gè)模塊，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上建立系統(tǒng)思考的時(shí)候，然后你再去創(chuàng)新，不各種知識(shí)往里面一方再去 創(chuàng)新，既要邏輯化，結(jié)構(gòu)化，系統(tǒng)化，但是我認(rèn)為結(jié)構(gòu)化是很重要的，所謂的職業(yè)化，專業(yè)化，首先要有結(jié)構(gòu)化，系統(tǒng)化的知識(shí)，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上，你把所有的系統(tǒng)融合在一起，我講的整個(gè)企業(yè)的知識(shí)模塊無(wú)非就是七大模塊，戰(zhàn)略，治理結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)力，組織與流程，產(chǎn)品與市場(chǎng)，人力資源與文化，信息化與知識(shí)管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作，這是一個(gè)企業(yè)的七大知識(shí)模塊體系，圍繞這些模塊體系又有一些模塊，你學(xué)知識(shí)的時(shí)候要把這些模塊搞清楚，把這些模塊搞清楚了以后，再把這些糅成面，在創(chuàng)新，但是首先要建立結(jié)構(gòu)化的知識(shí)體系，比如說(shuō)組織就是這么幾種組織模式，人 力資源就有這么幾種管控模式，等你把所有的結(jié)構(gòu)化的知識(shí)打通了以后，再打碎，這樣的話會(huì)真正的融會(huì)貫通各種知識(shí)，否則你就說(shuō)我就是搞人力資源的，面試的時(shí)候，人家一問(wèn)，他說(shuō)我們?cè)趯W(xué)校沒(méi)有學(xué)過(guò)，這種回答是不行的，尤其是面試的時(shí)候千萬(wàn)不要這么說(shuō)，只要是企業(yè)的東西，你都要打通，強(qiáng)化你的專業(yè)化，為什么我講課的時(shí)候大家都可以看到，很多的東西都是結(jié)構(gòu)化的，都是不斷的總結(jié)提煉，一定要有框架，一定要有邏輯，在這個(gè)基礎(chǔ)上你再去融匯貫通，但是首先是結(jié)構(gòu)化的知識(shí)，如果你沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的知識(shí)，你一下子上升到哲學(xué)的層面，這就很難了，你的功底不夠， 所以首先是結(jié)構(gòu)化的知識(shí)，你再把它打通，這是很重要的。 比如說(shuō)企業(yè)的組織類型，無(wú)非就是這么幾種類型，產(chǎn)品的類型來(lái)講無(wú)非就是這么幾種，如果是按市場(chǎng)型子公司來(lái)說(shuō)，又什么樣的，如果是按客戶群來(lái)分的話我可能是什么樣的管控模式，也有按地理型的，這種管控模式我可能就是委派式的，歐洲，非洲，這種按地理區(qū)域劃分的組織模式，可能就是委派式的模式，你腦子里面馬上就要知道，產(chǎn)品型的，客戶型的，區(qū)域式的。然后再無(wú)非就是直線職能式，混合式，矩陣式，這種模式應(yīng)該采用什么樣的方式，腦子里面首先要有各種模式，這就是我們所講的，大家學(xué) 的時(shí)候人力資源的各種體系，其實(shí)你要把你平時(shí)所學(xué)的管理知識(shí)都在人力資源里面打通，大家學(xué)了戰(zhàn)略，就可以了解不同的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該怎么樣做，學(xué)的組織就必須要知道相關(guān)的知識(shí)。 所以企業(yè)這種組織模式下，另外一個(gè)就是我職能制的，是產(chǎn)品式的公司，區(qū)域式的公司，等等，我腦子里面知道有五種模式，把你的管理模式跟人力資源對(duì)接在一起，所以為什么說(shuō)人力資源要上升到業(yè)務(wù)層面，上升到戰(zhàn)略層面，大家可以看到一個(gè)集團(tuán)的管控模式可以把你所學(xué)的關(guān)注組織治理結(jié)構(gòu)，關(guān)于戰(zhàn)略的知識(shí)都打通了，都去想，把這些知識(shí)都打通了。 所以從這個(gè)角 度來(lái)講，希望大家在學(xué)習(xí)的時(shí)候，從人力資源管控要點(diǎn)來(lái)講，我覺(jué)得因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系我們狹隘一節(jié)課來(lái)講。人力資源你管多少，哪一些是 行為管控，哪一個(gè)是結(jié)構(gòu)管控，整個(gè)人力資源管控最中重要的是管控什么，哪一些是你的抓手，哪一個(gè)對(duì)行為進(jìn)行管控，哪一些是對(duì)結(jié)果進(jìn)行管控，管控的主要內(nèi)容是什么，管控的權(quán)限，控制，哪一些知情權(quán)，建議權(quán)，審批權(quán)，哪一些是基于流程的管控，你都要弄清楚了。有的是基于績(jī)效的管控，有的是通過(guò)價(jià)值觀的管控，有的是通過(guò)人力資源的輸入產(chǎn)出進(jìn)行管控，有的是對(duì)一些審批權(quán)進(jìn)行管控，所以管控的點(diǎn)究竟在什么地方，這是我們下 一步在操作層面上需要大家建立起來(lái)的系統(tǒng)知識(shí)，今天就到這里，謝謝大家！