【導讀】上堂課給大家介紹了一下第三個專題，今天我們開始講第四個專題，過程中所提出來的新的思路，新的技術和方法，給大家做一些詳細的介紹。多，企業(yè)內部的企業(yè)類型也越來越復雜。企業(yè)來講，結構也變得越來越復雜，集團化的人力。團化的過程中所面臨的很多問題，甚至外國的學者專家也遇到過。人力資源管理建設體系來看人力資源管理，這也是人力資源新的領域，也面臨新的問題。個，中國來講還有一個特殊的企業(yè)，就是第四個，這個企業(yè)集團怎么樣形成的？型，聯(lián)想集團這種是由一個公司裂變成為多個公司。第四種模式叫中國特殊模式，政府職能轉型，所謂政府職能轉型，像中石油，中石化，也就是說現(xiàn)在很多的企業(yè)雖然都叫集團，但是整個人力資源系統(tǒng)是沒有伴。鐵企業(yè)，但是我的人力資源系統(tǒng)來講，還是居于原來的家電企業(yè)。家記得有兩種權力，一種職位權力，一種是軟權力，一個人沒有自信，

　　

【正文】 經(jīng)濟好，還是專制經(jīng)濟好，自由經(jīng)濟走到極致就是專制，專制都到極致就是自由。對世界只有多元化 ，世界才豐富，如果世界全部是美國的價值觀，這個世界一定是沒有創(chuàng)新。 所以實體研究我講，到哪一天國家到了為所欲為的時間，這個國家肯定滅亡。中國的GDP占總體的 36%，美國到現(xiàn)在只占到了 33%，但是真正的占到了這個水平的時候，能夠把人家的總統(tǒng)抓起來的時候就是沒有規(guī)則了，就是走到極致了，中國的老祖宗說物極必反，所以包老師經(jīng)常講，他不是中國營銷界第一，人家問誰是第一，他說沒有第一，他說他永遠是第二，所以做企業(yè)的有的說我是行業(yè)的第一，我說行業(yè)的第一不敢做，一不留神就做成第二了。你已經(jīng)是第一了，一不留神就只有做 第二了。 所以人要達到第一，其實就意味著你開始走下坡路了，山外有山，天外有天。 第二個就是一個企業(yè)它永遠沒有極致，走到極致就要開始走下坡路。所以 我很贊成美國目前所出的問題不是美國的機制、體制的問題，是美國的價值觀的關系，整個美國的價值觀的問題，這種價值觀走到極致，試圖用一種價值觀統(tǒng)一全球的時候，它已經(jīng)開始跟整個社會規(guī)律相違背了。 所以一般資本型的投資公司都采用這種模式，母公司一般是投資入股子公司，成為子公司的股東，并且掌握控制權，母子公司之間是投資與被投資的關系，也就是說比如說柳傳志聯(lián)想控股是不能直接 去換聯(lián)想集團的總裁，他不能直接換的，雖然聯(lián)想控股是聯(lián)想集團最大的股東，但是柳傳志不能隨便的撤楊元慶，但是中國移動的老總可以隨時的把江蘇移動，湖北移動的老總撤了，這就是管理的不同，一個是資產紐帶，一個是產品紐帶，柳傳志 要撤楊元慶，只有換董事會成員，通過董事會來撤楊元慶，我曾經(jīng)在六和 集團代任過董事長，后來老板好了以后，他又要管，因為覺得我們不聽他的，就要撤我們，就開始下命令，我們就抵觸，后來他說他要撤總裁，我說你沒有權利撤，人家干得好好的，你沒有權利撤他，如果要撤的話，必須要通過董事會，你沒有權利，你只是一個股 東，他問要通過誰來撤，我說通過董事會，總裁不是采用誰股權最大誰就說了算，我們設置的是一人一票制，后來老板沒招了，說我要撤董事長，董事長也不能隨便的撤，我說除非你召開股東大會，把股東換了，才能夠撤。所以那個老板還是有企業(yè)家精神的，他后來又重新干，成立了新的團隊，后來通過協(xié)商，協(xié)調，我們又讓他以正規(guī)的渠道走完程序的。所以老板就是不按常理出牌的。作為教授，本質上你不敢承擔責任，我們有道德，有教授約束，等等等等，而人家想干就敢干，我們本質上有賊心，沒賊膽。 這是一個比較，咱們就不細講了。這是一個模式。 第二個是 集中式的 管控模式，整個集團各級企業(yè)的人力資源關系需要協(xié)調統(tǒng)一第執(zhí)行，集團母公司擁有絕對管理權限，子公司的人力資源管理嚴格受母親公司約束，是母公司人力資源管理制度，政策的忠實執(zhí)行者，在這種模式下，子公司的經(jīng)營者由母公司任命，母公司對子公司的人事進行全面的控制。所以在這種管理模式下，總公司負責考核，激勵等模式。 第三種是 參與管理式， 是集團通過具體的情況，通過談判等忙是，盡可能的控制子公司的一些重要崗位，實現(xiàn)對人事的適當控制，這是一種集權管理與分權管理相結合的產物，這是基于分工基礎確立雙方的模 式。 還有一種就 是委派式 ，母公司委派關鍵的人員到子公司，以達到控制子公司的目的，母公司通過對委派人員的管理，可以直接的控制子公司的運營，這是委派的方式。就我們講的職業(yè)董事，這就是一種派出的方式。委派式在跨國公司是比較常見的，外拍人員是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或者是第三國公民。 外派 經(jīng)理是跨國公司總部從母國或者是第三國選聘的，并派往海外的子公司任職的高級管理者，現(xiàn)在很多的跨國公司來講，很多的派出執(zhí)行董事，執(zhí)行董事就相當于代理董事長，因為有的時候一個企業(yè)，我控股了，在海外控股了，董 事長肯定是集團的高管擔任董事長，但是高管管了幾個產業(yè)，這個董事長又不可能天天去履行他的職責，所以就派一個執(zhí)行董事來代替他管理。 關于采用手段的模式，現(xiàn)在來講可以考慮很多的因素，管理層次，管理跨度，風險的公擔，組織的集權化，信息的對稱性，適應性，子公司人事角色的定位，控制要點，這些都很重要，你要一個公司的話，這都是一些重要的要素，管理層次怎么樣，管理跨度，組織的正確性，面對的強度，信息的對稱性，對子公司的激勵強度，目標的制訂等等，大家看一下就可以了。 這是我們說集團你采用什么樣的模式，人力資源 就采用什么樣的模式，我認為這是一個核心，在這個核心基礎上，還要考慮人力資源專業(yè)化的程度，取決于集團人力資源管理專業(yè)化水平，和下屬集團的人力資源專業(yè)化程度，比如說我的管理體系和管理制度都非常的完備，分權式的管理模式有利于提高效率。有的企業(yè)來講，整個人力資源管理規(guī)范體系都不完善，所以更多的采用集權化的管理模式，更有利于形成統(tǒng)一的制度，這個看人力資源管理規(guī)劃的程度越高，放權的程度越高。 另外一個是下屬企業(yè)所處的行業(yè)及市場的環(huán)境，人力資源管控模式的選擇取決于集團公司下屬企業(yè)所處的行業(yè)及市場環(huán)境，如下屬企業(yè)所 處行業(yè)屬高度開放性，競爭性，需要迅速的應對市場環(huán)境與競爭對手的變化，則分權管理模式，更有利于形成面向客戶，面向市場的人力資源管理模式。 另外一個是人力資源管理人員專業(yè)素質，一個企業(yè)人員專業(yè)素質越高，集團直接管控的能力越強，如果說集團本身你就是沒有什么專業(yè)能力，那么你想采用一種漸進式的方式，更多的是采用分權式的管理模式，當然來講，我們說一個企業(yè)采用何種人力資源管控模式，需要整合整體的模式，這是一個基礎，在這個基礎上我們再考慮人力資源管控程度，下屬企業(yè)的程度，還要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)處于一種什么樣的戰(zhàn)略 ，采用什么樣的戰(zhàn)略，比如說低正本的戰(zhàn)略，規(guī)?；统杀镜膽?zhàn)略，可能直接控制型，如果是參與性的戰(zhàn)略，可能采用戰(zhàn)略管控型，企業(yè)的戰(zhàn)略不一樣，采用的模式也不一樣，考慮的也不一樣，這個來講也要根據(jù)企業(yè)的這個特點來進行。另外一個就是企業(yè)的戰(zhàn)略跟人力資源管控模式，集中型，差異化的，橫向一體化的戰(zhàn)略，還有橫向多云華的戰(zhàn)略，如果是規(guī)?；模统杀镜?，集中性的，人力資源管理肯定是集權的。如果是差異化戰(zhàn)略的，更多的是參與式戰(zhàn)略的模型，如果是縱向一體化的，更多的是委派式的管理模式，橫向多元化的我可能就是財務式的，或者是分散式的，換 句話說，企業(yè)的戰(zhàn)略不一樣，集團的管控模式不一樣，相應的人力資源管控模式也不一樣，戰(zhàn)略也是跟管控模式有關系的，企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管控模式是要相匹配的，這樣才能夠提升整個人力資源管理的戰(zhàn)略管理水平。大家又要了解，戰(zhàn)略有一些什么，戰(zhàn)略無非就是低成本的戰(zhàn)略，差異化的戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，橫向多元化戰(zhàn)略，無非就是這些模式。 我是認為大家學習，一個就是要有系統(tǒng)框架，第一你腦子里面一定要知道企業(yè)系統(tǒng)保證哪一些知識，圍繞系統(tǒng)又有哪幾個模塊，然后在這個基礎上建立系統(tǒng)思考的時候，然后你再去創(chuàng)新，不各種知識往里面一方再去 創(chuàng)新，既要邏輯化，結構化，系統(tǒng)化，但是我認為結構化是很重要的，所謂的職業(yè)化，專業(yè)化，首先要有結構化，系統(tǒng)化的知識，然后在這個基礎上，你把所有的系統(tǒng)融合在一起，我講的整個企業(yè)的知識模塊無非就是七大模塊，戰(zhàn)略，治理結構與領導力，組織與流程，產品與市場，人力資源與文化，信息化與知識管理系統(tǒng)，財務與資本運作，這是一個企業(yè)的七大知識模塊體系，圍繞這些模塊體系又有一些模塊，你學知識的時候要把這些模塊搞清楚，把這些模塊搞清楚了以后，再把這些糅成面，在創(chuàng)新，但是首先要建立結構化的知識體系，比如說組織就是這么幾種組織模式，人 力資源就有這么幾種管控模式，等你把所有的結構化的知識打通了以后，再打碎，這樣的話會真正的融會貫通各種知識，否則你就說我就是搞人力資源的，面試的時候，人家一問，他說我們在學校沒有學過，這種回答是不行的，尤其是面試的時候千萬不要這么說，只要是企業(yè)的東西，你都要打通，強化你的專業(yè)化，為什么我講課的時候大家都可以看到，很多的東西都是結構化的，都是不斷的總結提煉，一定要有框架，一定要有邏輯，在這個基礎上你再去融匯貫通，但是首先是結構化的知識，如果你沒有結構化的知識，你一下子上升到哲學的層面，這就很難了，你的功底不夠， 所以首先是結構化的知識，你再把它打通，這是很重要的。 比如說企業(yè)的組織類型，無非就是這么幾種類型，產品的類型來講無非就是這么幾種，如果是按市場型子公司來說，又什么樣的，如果是按客戶群來分的話我可能是什么樣的管控模式，也有按地理型的，這種管控模式我可能就是委派式的，歐洲，非洲，這種按地理區(qū)域劃分的組織模式，可能就是委派式的模式，你腦子里面馬上就要知道，產品型的，客戶型的，區(qū)域式的。然后再無非就是直線職能式，混合式，矩陣式，這種模式應該采用什么樣的方式，腦子里面首先要有各種模式，這就是我們所講的，大家學 的時候人力資源的各種體系，其實你要把你平時所學的管理知識都在人力資源里面打通，大家學了戰(zhàn)略，就可以了解不同的人力資源戰(zhàn)略應該怎么樣做，學的組織就必須要知道相關的知識。 所以企業(yè)這種組織模式下，另外一個就是我職能制的，是產品式的公司，區(qū)域式的公司，等等，我腦子里面知道有五種模式，把你的管理模式跟人力資源對接在一起，所以為什么說人力資源要上升到業(yè)務層面，上升到戰(zhàn)略層面，大家可以看到一個集團的管控模式可以把你所學的關注組織治理結構，關于戰(zhàn)略的知識都打通了，都去想，把這些知識都打通了。 所以從這個角 度來講，希望大家在學習的時候，從人力資源管控要點來講，我覺得因為時間關系我們狹隘一節(jié)課來講。人力資源你管多少，哪一些是 行為管控，哪一個是結構管控，整個人力資源管控最中重要的是管控什么，哪一些是你的抓手，哪一個對行為進行管控，哪一些是對結果進行管控，管控的主要內容是什么，管控的權限，控制，哪一些知情權，建議權，審批權，哪一些是基于流程的管控，你都要弄清楚了。有的是基于績效的管控，有的是通過價值觀的管控，有的是通過人力資源的輸入產出進行管控，有的是對一些審批權進行管控，所以管控的點究竟在什么地方，這是我們下 一步在操作層面上需要大家建立起來的系統(tǒng)知識，今天就到這里，謝謝大家！