【文章內容簡介】 可以調動全國的資源，通過這種協(xié)同，實際上就是基于項目他才能夠組織這種協(xié)同上，再一個是住院，中央的領導為什么全部住在 301醫(yī)院去，除了硬件最好以外，只有 301醫(yī)院的院長才有權調動全國最有名的大夫，制訂你今天必須要趕到北京，哪怕是派專機接著過來，這就是整合人才的能力。 然后就是 風險規(guī)避價值 ，通過管控規(guī)避風險產生價值，建立集團 層面的管理標準與技術標準，產生價值。監(jiān)督公司層面的正極與策略的推進。監(jiān)督經營團隊領導行為與道德底線的控制。 第五個最重要的是專業(yè)的服務價值 ，如何通過總部職能的專業(yè)化與職能管理，為下屬提供價值。創(chuàng)造價值，發(fā)展員工的機能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉，復制管理實踐創(chuàng)造價值，第六個是變革與管理創(chuàng)新，集團層面的并購重組與組織變革創(chuàng)造價值。企業(yè)內部做變革的試點，通過在集團總部來成立跨團隊的創(chuàng)新小組，我的研究，總結，推廣經驗，總結這種變革的經驗。所以我們在總部進行及屯華的人力資源管理的時候，首先總部的人力資源哪一些方面創(chuàng)造價值，這是六個方面的價值，如果你圍繞這六個方面進行組織設計，你一定是能夠去贏得下屬公司尊重的。這是我們所講到的整個集團化人力資源管理的一些基本的理念。 下面主要給大家介紹一下集團管控模式，一些什么類型。因為你搞集團化人力資源管控的話，它怎么樣進行分類，這是大家學習你首先要掌握的基礎知識，尤其是我們了解一個企業(yè)的時候，你首先了解這個企業(yè)它采用了什么樣的集團化模式，關于集團管控模式，分類來進，目前來講我總結的有 三分法和四分法， 最典型的是三分法。所謂的三分法就是把整個的集團分為 財務管控型， 戰(zhàn)略管控型，和運營管控型 ，這是目前最典型的一種組織管控的模式，叫財務管控戰(zhàn)略管控，運營管控，也有四分法，其實它是在三分法的基礎上做的創(chuàng)造型的方式方法。我總結來講又有三種方式，第一種是命令和控制型，第二種是核心參與型，第三個是戰(zhàn)略監(jiān)督型，第四種是財務控制型。還有一種劃分是 財務型，戰(zhàn)略設計型，戰(zhàn)略控制型，運營管理型； 實際上是三分法發(fā)展而來的，還有一種分法是運行型，指導型，指引型，目標型。我認為這個劃分也是換湯不換藥，基本上運作型相當于運營管控型，目標型相當于財務管控型，指導指引相當于戰(zhàn)略管控。所以目前來講，各個 咨詢公司也好，理論上研究關于集團化的管控模式，目前的模式，有三分法，四分法，這個實際上是很多的，但是我這里還是說三分法，四分法就是在四分法的基礎上演繹過來的，我更愿意用三分法比較清楚的。 所以目前集團這種典型分類方法來講，主要有三分法和四分法大家注意一下。集團管控如何按照三分法來分的話，財務主要是以財務指標為管理的核心，我對下屬公司的考核，主要是股東價值最大化，股東利益最大化，也就是說你能夠給我?guī)矶啻蟮呢攧绽?，帶來多大的股東價值，我作為考核下屬公司的最主要的指標，我不會考核你非財務的指標，我主要考核你的財務性指標。而五公司基本上不設置相應的應用管理部門，就是說五公司直接去設計對應的比如說項目有地產，項目有化工，我不設立相應的業(yè)務應用管理，這是第一個。 所以它關注的重點是投資的經濟匯報，通過投資總額的結構優(yōu)化，追求公司的價值最大化，這樣的公司適合于多種不相關產業(yè)的投資活動。比如說聯(lián)想控股，現(xiàn)在柳傳志，大家知道，現(xiàn)在來講，聯(lián)想基本上是上面是聯(lián)想控股，下面是聯(lián)想集團 、 神州數(shù)碼，下面還有一些專業(yè)性的，手機， PC， IT服務，下面有很多專業(yè)化的東西，基本上是分三個層面的?，F(xiàn)在柳傳志干什么呢？他是聯(lián)想控 股公司的財務管控系統(tǒng)，所以他總部的人沒有聯(lián)想集團的人多，而且總部的人力資源部，人員只有幾個人，只管聯(lián)想控股集團的人力資源問題，他管不到楊元慶那里去。聯(lián)想控股的人力資源部跟聯(lián)想集團的人力資源部不是上下級的關系。所以柳傳志關注的是投資匯報，所以他現(xiàn)在一共大概投了 56家企業(yè)，他現(xiàn)在的任務是投資，第二個是如果幫助這些企業(yè)別虧損了，聯(lián)想集團也是讓我 11月份給他 56個企業(yè)的一把手，由我跟柳傳志給他們講兩節(jié)課。我除了投資以外，柳傳志我每年給他們提供一些對一把手如何的當一把手，如何的帶團隊提供一種服務，這種上課的方式都是研 討式的方式。這也是它管控的方式，它除了投資以外，另外一個就是對一些要職要員進行文化，價值觀，領導力的管控，這也是一個方面。 再一個總的來講，財務管控更關注結果，第二個是戰(zhàn)略管控模式，是五公司對下屬單位進行管控，我總部來講，也是根據戰(zhàn)略發(fā)展需要，業(yè)務發(fā)展需要設置部門，主要是通過集團戰(zhàn)略協(xié)同，對投資戰(zhàn)略業(yè)務進行優(yōu)化，比如說我要做到產業(yè)，我要成為這個行業(yè)或者是產業(yè)的領袖，我要對下面的業(yè)務單元進行戰(zhàn)略管理，所以現(xiàn)在的楊元慶管聯(lián)想集團，我認為他主要是戰(zhàn)略管控，加一部分的硬管控。所以他比較適合產業(yè)相關的或者是單 一產業(yè)。 第三種是營運管控型，母公司直接的對子公司進行管控，比如說中國鋁業(yè)對鋁的這一塊，集團一杠子插到底，集團總部進行內部資源的一個整合，像中國鋁業(yè)是上千的模式，但是他的管控模式是運營管理。寶鋼也是運營管理的。最近我去講課的時候，現(xiàn)在比如說中國鋁業(yè)下面，過去各個子公司都是獨立的，現(xiàn)在子公司變成了一個生產車間，所以他的研發(fā)和營銷都往上走了，幾十個鋁廠都變成了成本中心，這就是運營管控，變成了單一的產業(yè)，都是鋁業(yè)，都是黃金。寶鋼我就是生產鋼鐵的，我在主業(yè)這一塊一杠子插到底，這是運營管控，更多的關注過程。從細分的程度來講，基 本上財務管控是關注結果，直接運營管控是集權程度比較高的，所以基本上我就說目前集團來講，管控模式主要有這么三種。 那么，一個企業(yè)如何的選擇，我到底是采用運營管控，或者是戰(zhàn)略管控，或者是財務管控，主要考慮哪一些因素呢？主要一般來講，就是我們目前來講，一個企業(yè)采用什么樣的管控模式， 主要是五個影響要素 ，就是你選擇什么樣的管控模式， 第一個是考慮的是決策特征 ，第二個是業(yè)務的關聯(lián)性 ， 第三個是競爭環(huán)境 ， 戰(zhàn)略意圖，發(fā)展態(tài)勢 ，就是以整個目前你處于什么樣的發(fā)展狀態(tài)，集團總部本身你的發(fā)育程度，所謂發(fā)育程度來講，我剛才講到了 ，一般來講，中國企業(yè)，集團化管理，中國的集團還有一個特殊性，還有什么特殊性呢？就是很多的企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)是什么？尤其是國有企業(yè)，先有兒子，再有老子。過去一大堆的兒子，突然造了一個老子，老子管不住。還有一種模式是過去有兒子散養(yǎng)的，老子不管事，下面自己辦事，有一天鋁業(yè)派出去的孫總還是要管的，老子想往回收，而兒子又野慣了。第三種模式就是兒子過去是轉養(yǎng)的，突然老子說我不想養(yǎng)你們了，市場機會這么多，把兒子撒出去了，兒子在市場環(huán)境下又沒有能力，我覺得現(xiàn)在的獨生子女要培養(yǎng)你們散養(yǎng)的能力。其實人生最有價值的一定是要成為散 養(yǎng)的，轉養(yǎng)的，我做飼料行業(yè)做的比較多，你看雞，基本上 30多天，就孵成雞，長成了被宰的雞，鴨子是定時的塞，什么是北京填鴨，就是食都是塞進去的。 所以說做這種人生一點意義也沒有，所以不要轉養(yǎng)，所以我還是提議大家都散養(yǎng)，不要覺得自己的父母有錢，什么都給你買了，你的一輩子就沒有意義了。結果不重要，關鍵是這個事怎么樣做好。所以還是靠自己，只有靠自己所賺來的果實才吃得香，否則的話，天天是靠填鴨式的往里面塞，但是你受屠宰的時間被壓縮，隨時的被屠宰。 所以這個來講，就是你總部的發(fā)展態(tài)勢，就是我所講到的，所以 一般的考慮，集團化蔡約的模式，這個我們都是劃這個圖，運營管理基本上決策規(guī)模大，風險高的，周期長的一般是直接管控。為什么金融系統(tǒng)要管控？為什么冰島這個國家要破產，就是因為金融系統(tǒng)沒有管控，最后使得國家破產了。業(yè)務越關聯(lián)，單一類型的越管控。再一個財務越復雜，產業(yè)鏈簡單我可能管不了那么多。再一個是競爭的程度不一樣，越成熟的，有的時候直接的管控，越不成熟的，那有可能就通過投資的方式進行。再有就是戰(zhàn)略意圖，長期的越是基于公司長期的戰(zhàn)略，管控越多，再一個是集團發(fā)展的狀態(tài)，集團本身很強大，你就可以進行管控。所以關于你采用 什么樣的管控模式可以從這五個要素來進行判斷，最后你再選取，是財務管控型，運營管控型或者是戰(zhàn)略管控型，根據企業(yè)的特點進行。 這是一般的四分法 ，運作型，指導型，指引型，目標型， 按照這種劃分的方法來講，整合程度越高的，業(yè)務運作越密切的，要采用運作管控型。整個程度越低的，是財務管控型，所以大也有一個表，認識的四分方法，從管理，目標管理，總部只管財務，只管目標，這個我覺得一般的書上雜志上都有，大家可以看一下。但是我認為這四種，目標管控型，指導型，指引型，目標型，這個不太好把握，尤其是指導型和指引型之間不好界定 。 一般的實踐過程中是混合式的，除非是到了一個大的集團公司，我認為三種模式都有，從理論上來講我們現(xiàn)在把它分清楚，我要分位三種類型，但是到了一個真正的大企業(yè)公司，比如說寶鋼，寶鋼對它的越多的生產企業(yè)，就是鋼鐵這個主業(yè)，總部是作為運營控制中心，具有較強的業(yè)務管理能力，職能部門完善，下屬公司權限將弱化至生產操作層面。所以在某種意義上，一個鋼廠，它就把它作為一個生產車間來干的。它這個鋼鐵配套業(yè)務，就主業(yè)以外，跟鋼鐵配套的，這個業(yè)務來講，你的配套業(yè)務必須要符合我戰(zhàn)略發(fā)展的要求，總部主要是加強業(yè)務指導部門，重點 培育孵化，下屬公司關鍵是經營活動將由總部統(tǒng)一的規(guī)劃，受總部集中控制。對非鋼業(yè)務，主要是戰(zhàn)略設計，比如說進入到了地產，下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權。 最后是財務控制，比如說進入到了 商業(yè)銀行， 我成立了一個新興公司，專門對一些新興產業(yè)做戰(zhàn)略投資，所以這部分主要關注的是戰(zhàn)略投資。從整個的集團管控模式來講，對絕大部分是混合式的。像中國鋁業(yè)，他現(xiàn)在進入到銅，進入到稀土，進入到地產，它對這些產業(yè)的管控模式也不是直接的管控，更多的是戰(zhàn)略管控。還有一個是我既有運營管理部，一般的是運營 管部加戰(zhàn)略管控，戰(zhàn)略管控加財務管控，我先有兩種模式，有的是運營管控加戰(zhàn)略管控，有的是戰(zhàn)略管控加財務管控，現(xiàn)在對企業(yè)來講，各種模式它都有。大家可以看到在寶鋼來講它的管控體系。它要求集團的 HR主要從業(yè)人員要有下屬主業(yè)單位兩年以上的工作經驗，能夠熟悉下屬企業(yè)的業(yè)務，另一方面通過不斷的專業(yè)培訓和與咨詢公司長期的合作經歷