【文章內容簡介】 （p229233） ；勝任力模型的建立一般分為四個階段：① 準備階段。在建立勝任力模型時，企業(yè)必須首先審視兩個問題：①審視企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？制定、實施戰(zhàn)略計劃的關健環(huán)節(jié)有哪些？②與關健環(huán)節(jié)相關的核心職位有哪些？② 研究與開發(fā)階段。具體分為以下幾個步驟：選定職位、選擇績優(yōu)人員、戰(zhàn)略演繹、行為事件訪談、收集數(shù)據(jù)信息、歸類與編碼、提煉勝任力項目、描述勝任力特征、建立勝任力模型。③ 評估與確認階段。分為以下幾個步驟：對勝任力模型進行評估與驗證、選擇標桿企業(yè)進行比較、確認勝任力模型④ 勝任力模型的應用。勝任力模型與企業(yè)核心競爭力的構建；勝任力模型在人力資源系統(tǒng)中的應用，其包含戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、人員甄選調配、績效管理、薪酬管理、培訓開發(fā)、核心人才管理、繼任者計劃、并購中的HRM。（5）建立勝任力模型的基本方法（p233241） ；（BEI），是通過績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績效相關的勝任力信息的一種方法。應遵循以下幾個步驟:① BEI訪談準備；② 訪談內容介紹說明；③ 梳理工作職責；④ 進行行為事件訪談；⑤ 提煉與描述工作所需的勝任力特征；⑥ 訪談結束與資料整理。，含義通常包含兩個方面：一個是基于勝任力詞典提出的勝任力分類及相關定義與分級，提煉BEI訪談中的勝任力信息，對其進行編碼與歸類整理的過程；另一個是通用勝任力詞典之外，對BEI過程中新出現(xiàn)的，企業(yè)個性化的勝任力的分析、提煉與概念化過程。主題分析法的基本步驟是① 組建主題分析小組；② 被訪者個體分析；③ 主題分析小組共同研討，界定勝任力要項的定義、內容和級別；④ 結合勝任力詞典，編制勝任力代碼；⑤ 主題分析小組討論，統(tǒng)一勝任力編碼；⑥ 對提煉的勝任力主題進行統(tǒng)計分析與檢驗；⑦ 根據(jù)統(tǒng)計分析結果，由主題分析小組進行修正，最終形成勝任力模型和相應的編碼手冊。（6）勝任力模型的主要應用有哪些方面（p255267）員工勝任力模型在人力資源各職能模塊中的應用包含：。企業(yè)實施潛能評價大致可以分為三個步驟進行，①建立勝任力模型②開發(fā)潛能評價的工具與方法③實施潛能評價。企業(yè)實施基于勝任力的招聘甄選大致可以遵循四個步驟，①確定招聘甄選需求②界定所需的勝任力要求③選擇招聘渠道④實施招聘甄選。企業(yè)的績效管理理念必須從結果導向，即關注員工的短期績效轉向能力導向，即員工當前以及未來的長期績效，這樣一來通過勝任力就能夠對員工未來的績效進行合理且有效地預期，并因此對企業(yè)的人力資源管理實踐提供有益的指導，包括晉升調配、培訓開發(fā)等。另一方面勝任力模型的引入實際上也對企業(yè)各級管理者的管理風格提出了新的要求。換言之，管理者在幫助下屬改進績效的過程中，不僅要關注下屬在達成績效過程中的不足與問題，還要幫助下屬關注自己的潛能。d .勝任力模型與薪酬管理。在企業(yè)建立了基于勝任力的績效管理系統(tǒng)之后，企業(yè)已經(jīng)從過去關注員工現(xiàn)在能夠創(chuàng)造什么價值轉向了包括現(xiàn)在與未來在內的持續(xù)的價值創(chuàng)造能力，因此建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)實際上也為企業(yè)關注員工未來發(fā)展與潛在價值提供了最終的落腳點，從而使員工與各級管理者都能夠為不斷提高現(xiàn)有技能水平，持續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢與潛能而努力，也使整個基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)的運營實踐產(chǎn)生價值成為可能。除此之外，建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)也能夠幫助企業(yè)吸納、保留更多具備高勝任力、高潛質的人才。推而廣之，建立基于勝任力的薪酬管理系統(tǒng)為擴大企業(yè)內對于“尊重”的內涵界定，而不僅僅是基于權力獲得的名望與地位提供了可能，從而成為激勵員工不斷實現(xiàn)自我，提升自身價值的動力源泉。企業(yè)要根據(jù)員工個人的職業(yè)發(fā)展計劃以及定期的績效考核結果，在與企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的核心能力要求進行比較的基礎上，確定員工的勝任力差距，并據(jù)此制定相應的培訓計劃，設計培訓項目與課程，最后通過培訓效果的評估對員工勝任力的改進與提升提供反饋與指導。從員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展的角度而言，勝任力模型實際上為員工規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展確立了基點與有效途徑，員工從此能夠依據(jù)自身的勝任力特點，結合企業(yè)對核心專長與技能的要求，獲得勝任愉快的職業(yè)能力，并真正實現(xiàn)企業(yè)與個人目標的結合。因此，從一定意義上講，勝任力模型也是企業(yè)內各個業(yè)務系統(tǒng)中員工培育適應企業(yè)核心能力要求的核心專長與技能，并基于此規(guī)劃個人成長路徑的一種有效地辨別工具。勝任力模型的建立能夠幫助并強化企業(yè)對于人才的認知與界定，換句話說，企業(yè)通過分析自身戰(zhàn)略規(guī)劃與實施過程中對人才核心專長與技能的要求，從而能夠根據(jù)勝任力模型以及對現(xiàn)有人才的評價結果檢點企業(yè)現(xiàn)有人才的能力狀況，并因此有針對性地開展包括人才的吸納、開發(fā)、激勵、維持等在內的一系列人力資源規(guī)劃與行動。勝任力模型也可以成為企業(yè)評價與管理核心人才的重要依據(jù)，由此引申而展開的一系列人力資源活動自然也能夠服務于企業(yè)短期以及長期發(fā)展所需關鍵人才的持續(xù)培養(yǎng)與開發(fā)等目標。三、人力資源的獲取與再配置人力資源獲?。íM義）+人力資源再配置=人力資源獲?。◤V義） 意義：“無源之水，無本之木”。系統(tǒng)模型與操作流程（1）系統(tǒng)模型：“以組織戰(zhàn)略為中心，著眼外部、內部兩個勞動力市場，以人崗動態(tài)匹配為客觀依據(jù)，滿足規(guī)劃、績效、職業(yè)生涯發(fā)展等方面衍生的人力資源需求”。圖2：人力資源獲取的系統(tǒng)模型。（課本272頁，掌握）；（2）操作流程。“定義需求——選擇招募途徑——實施甄選過程——試用考評”。 人員甄選技術客觀標準和依據(jù) 一般來說，人員甄選主要考慮應試者以下幾方面特征：（1）基本生理/社會特征：性別、年齡、戶籍等；（2）知識/技能特征：學歷、專業(yè)、培訓數(shù)量等；（3）心理特征：各種勝任力、人格、興趣偏好等。人員甄選操作技術（1）甄選方法需達到的標準。信度、效度、普遍適用性、效用、合法性。（各自概念，掌握。效度的受關注程度。）（2）甄選的操作技術。① 面試：。非結構化面試、結構化面試、情境面試、以行為為基礎的面試、小組面試、壓力面試；。第一印象、強調負面信息、不熟悉工作、面試次序差異、非語言行為、刻板效應、類我效應。② 筆試。筆試的優(yōu)點和缺點。往往作為其他方式的補充或是初步篩選方法。③ 管理評價中心（MAC）。包括：無領導小組討論（LGD）、公文筐、演講、角色扮演。（掌握）④ 測試。包括：身體能力測試、個性測試、智力測試、職業(yè)性向測試等。人力資源再配置（2/2）（1）途徑：① 工作輪換。（案例）② 晉升與降職。③ 競聘上崗。（2）退出途徑：① 提前退休。法定退休年齡規(guī)定（掌握）。 跨文化的人力資源獲取與配置 (1) 人員外派法 (2) 人員本土化 (3) 混合法。 關鍵崗位外派，其他管理崗位實行人員本土化。四、薪酬設計及管理總體薪酬模型圖績效提薪根據(jù)員工的年度績效評價結果而確定的對基礎工資的增加部分，對員工優(yōu)良工作績效的獎勵獎金：根據(jù)員工的工作績效進行浮動的部分；一次性的獎勵，并不成為基礎工資永久性的增加部分股權激勵（1）員工持股計劃：針對企業(yè)中的中基層員工（2）股票期權計劃：針對中高層管理人員、核心業(yè)務和技術人才薪酬設計與管理的基本框架體系公司薪酬管理遵循以下基本原則：（一）適應公司總體戰(zhàn)略，促進公司遠景目標的實現(xiàn)。（二）堅持崗位工資制，實行平行職等體系，體現(xiàn)崗位價值。（內部公平性）（三）堅持市場導向，強調勞動力市場價位的決定作用。（外部競爭性）（四）以業(yè)績?yōu)閷颍蕛?yōu)先、兼顧公平。（五）充分發(fā)揮激勵約束作用，吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才。（有效激勵性）（六）工資總額的增長低于公司經(jīng)營效益的增長，平均工資的增長低于公司勞動生產(chǎn)率的增長。（“兩低于”原則，強調成本可控性）企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬的影響戰(zhàn)略決定了薪酬水平和市場工資水平的關系戰(zhàn)略會影響企業(yè)薪酬結構的設計薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能員工的薪酬水平的排列形式，它強調薪酬水平等級的多少、不同等級水平之間的級差大小以及決定薪酬級差的標準 以職位為基礎的工資體系設計（1）必須建立在職位分析和職位評價的基礎上（2）相鄰薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差往往不同；薪等越高，級差越大（3）為什么會出現(xiàn)寬帶工資扁平化趨勢：企業(yè)的管理層級縮減，為員工提供的晉升機會相對較少，所以，企業(yè)的工資結構也必須由原來眾多的工資等級轉變?yōu)樯贁?shù)幾個工資等級大規(guī)模的職位輪換：為使企業(yè)的工資體系適應職位輪換帶來的沖擊，在職位輪換中不需要頻繁改變人員的工資，就需要將許多原來處于不同等級的職位合并到同一等級職位（4）重疊比例：重疊比例越小，代表組織越鼓勵下一個職位等級的員工致力于職位升遷來獲得報酬的提升；反之，重疊比例越大，代表組織越不鼓勵下一個職位等級的員工致力于職位升遷。1以能力為基礎的工資體系設計（1）缺點：① 適合于以知識為主要競爭力的企業(yè)，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分實用；② 更多的適用于研發(fā)類和技術類人員，對于管理類人員和一般操作人員，采用以職位為基礎的工資體系更為適宜（2）以能力為基礎的工資體系，可以進一步分為知識工資、技能工資和能力工資：（3）能力工資體系的設計：通用能力模型；分層分類模型通用性：在不同類別人員之間進行比較；個性化：具體的工作情景對員工的能力要求（4）績效調薪需要考慮的因素：員工績效水平的高低；員工在其工資范圍中所處的位置1使用獎金體系的優(yōu)點：（1）獎金的剛性低于績效調薪：通過績效調薪實現(xiàn)薪酬的上升比較容易，降薪卻相對較難。獎金則由于其不計累計計入基礎工資部分，只一次性發(fā)放，不具有剛性，有利于企業(yè)控制人工成本的膨脹。（2）獎金的激勵效果高于績效調薪:績效調薪相對于整個薪酬包而言，其比例過小，且不同績效水平的員工績效提薪往往也難以拉開差距，因此難以真正激勵員工。獎金由于其基數(shù)較大，能夠對員工進行有效激勵。1根據(jù)支付基礎不同，獎金可以分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵：1組織和團隊獎勵計劃（1）主要根據(jù)組織和團隊的整體業(yè)績來進行獎勵，有利于發(fā)揚組織和團隊內部的協(xié)作精神（2）由于沒有直接與團隊成員的個人工作績效相掛鉤，可能會導致團隊內部的搭便車現(xiàn)象，即某些團隊成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎金，而是享受團隊其他成員努力工作帶來的團隊和組織績效的提升（3）由于沒有直接與團隊成員的個人工作績效相掛鉤，可能會導致團隊內部的搭便車現(xiàn)象，即某些團隊成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎金，而是享受團隊其他成員努力工作帶來的團隊和組織績效的提升1所謂福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼、服務以及實物報酬：傳遞企業(yè)的文化和價值觀；吸引和保留人才；稅收減免1國內外高管人員薪酬激勵常見部分 1高管長期激勵的四種模式1薪酬中與企業(yè)所得稅相關的問題1利息、股息、紅利所得：適用比例稅率，稅率為20%五、企業(yè)績效管理體系績效、績效考核與績效管理（1）績效：也稱業(yè)