【文章內(nèi)容簡介】 到對企業(yè)發(fā)展有助力的人才。 以崗位實(shí)際要求出發(fā)用人不求全, 選才的關(guān)鍵是能識(shí)才并能善用之。因此, 企業(yè)在招聘面試過程中面試官應(yīng)該以崗位實(shí)際要求出發(fā)，全面了解人才的能力特點(diǎn)，重點(diǎn)了解招聘崗位最需要應(yīng)聘人員的哪些能力，做到人崗匹配。相反，面試官不能以應(yīng)聘人員某一個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)或某一明顯缺點(diǎn)做出主觀的整體判斷，錯(cuò)失各種優(yōu)秀人才。 采取多種招聘甄選方式相結(jié)合目前企業(yè)在人力資源的甄選過程中主要以單一的面試為主，對應(yīng)聘者缺乏全面的考察，常常導(dǎo)致招聘工作的信度和效度都不高的尷尬局面。當(dāng)代的人才測評方式眾多，比較常用的有面試、筆試、評估中心、文件筐測驗(yàn)、背景調(diào)查等手段，企業(yè)可以根據(jù)不同的職位對不同的方式進(jìn)行組合。通過科學(xué)、全面的甄選程序可以對求職者的業(yè)務(wù)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動(dòng)機(jī)、表達(dá)能力、邏輯性思維等項(xiàng)情況有一個(gè)客觀的判斷，減少在面試中面試主考官的常見錯(cuò)誤的心理效應(yīng)。在企業(yè)人力資源招聘的過程中，要特別注意對求職者的背景調(diào)查。企業(yè)在作出最終的錄用決定之前，務(wù)必要對求職者的個(gè)人資料進(jìn)行深入的了解，并檢查其是否準(zhǔn)確無誤，以此最大限度地保護(hù)企業(yè)、顧客和其他潛在求職者三方的利益。 正確把握《勞動(dòng)合同法》2008年1月1日《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施, 對勞資雙方權(quán)責(zé)的規(guī)定更加明晰, 使企業(yè)的發(fā)展遵循一條更加合理、合法的道路。勞動(dòng)合同法對企業(yè)最重要的影響是加大了企業(yè)的違法成本, 面對企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的“馬太效應(yīng)”, 企業(yè)應(yīng)規(guī)范基礎(chǔ)管理, 實(shí)施“情感管理”, 這將對吸引保留人才起到至關(guān)重要的作用。新的《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后, 優(yōu)秀企業(yè)會(huì)吸引更多人才, 而人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)日子會(huì)更加難過。因此企業(yè)必須更加注重招聘環(huán)節(jié), 改進(jìn)招聘工作績效,讓招聘工作更有效, 注重選擇合適優(yōu)秀人才,減少招聘失誤, 降低因招聘不適而增加解聘成本。企業(yè)也可以更多地使用業(yè)務(wù)外包等形式來降低企業(yè)成本。5 案例分析前面內(nèi)容從理論上對企業(yè)招聘過程中存在的問題及其規(guī)避進(jìn)行了分析與探討。為了更好的說明以上理論，做到理論更好的應(yīng)用于實(shí)踐。現(xiàn)以耐頓公司為例，針對其關(guān)于人事事務(wù)職位的招聘，分析其招聘過程中存在的問題以及針對其問題提出解決對策。 招兵買馬之誤NLC化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：對口的人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司,1個(gè)職位：生產(chǎn)部人力資源主管,主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作。請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收?！　≡谝恢軆?nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡歷。口建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的簡歷交給了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人（李楚和王智勇）中做選擇。他們將所了解的兩人資料對比如下：李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用。王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評價(jià)很好，沒有第二為主管的評價(jià)資料，可錄用?！　囊陨系馁Y料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個(gè)公司主管的評價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作?！　≡谏a(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說：“兩位候選人看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢?”于欣說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢?”口建華說：“很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題。”于欣說：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！庇谑牵詈鬀Q定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀察，發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢? 耐頓公司招聘問題分析 招聘標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)任何一個(gè)崗位如果沒有崗位分析做基礎(chǔ)，其崗位職責(zé)、工作目標(biāo)的設(shè)置就有很大的隨意性，就不能科學(xué)地確定該崗位對人員的能力要求，招聘來的人員就很可能不能勝任其工作。耐頓公司這次招聘的職位是隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的一個(gè)新崗位，沒有現(xiàn)成的工作說明書。人力資源部在確定招聘標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，更多的依靠用人部門的意見，這樣一來，用人部門對崗位解釋、把握會(huì)直接影響到招聘的篩選標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)王志勇的抱怨我們可以知道，公司沒有該崗位工作說明書。當(dāng)然即使有準(zhǔn)確科學(xué)的工作分析作為依據(jù)，但在招聘的過程中，程序上出現(xiàn)偏差也會(huì)導(dǎo)致招聘的人員不合要求，正如標(biāo)準(zhǔn)和程序的不公都會(huì)導(dǎo)致結(jié)果的不公一樣。 應(yīng)聘人員資料不充分案例中求職者李楚和王志勇的面試考核資料里都是一些基礎(chǔ)信息，兩者的情況相當(dāng)，缺乏具有科學(xué)的可比性的因素，對人員篩選來說這些資料是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一般企業(yè)在這時(shí)候往往通過面試，憑借對應(yīng)聘者的主觀印象作出判斷，這種判斷的客觀性和準(zhǔn)確性是值得懷疑的。每一條資料所反映的只是求職者的某一方面、某一屬性，而每一個(gè)應(yīng)聘個(gè)體都是立體的、動(dòng)態(tài)的，是由多方面組成的，其中的每一方面每一屬性都會(huì)對其本人在以后的工作表現(xiàn)有不同的影響。這些信息就會(huì)成為招聘方把握應(yīng)聘者以后的工作表現(xiàn)的依據(jù)，了解的信息越多、越全面，對該應(yīng)聘者以后的表現(xiàn)就越有把握，反之風(fēng)險(xiǎn)就越大，發(fā)生不合格的可能性也越大。同時(shí)，招聘人員在對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選時(shí)，如果缺少科學(xué)的方法技術(shù)，對應(yīng)聘者作出判斷的客觀依據(jù)越少，就越有可能通過自己的主觀印象來做出判斷。耐頓公司在分析王志勇的應(yīng)聘材料時(shí)，雖然注意到了王志勇的前一任主管的評價(jià)空缺，但是也沒有發(fā)現(xiàn)他有不良的信息。正是由于信息的不全面，才使其部門負(fù)責(zé)人有“自信可以與王志勇處理好關(guān)系”的心理，并讓這一心理影響了最終的錄用。 宣傳缺乏真實(shí)客觀性在王志勇的抱怨中，可以看出耐頓公司在招聘時(shí)做了一些與公司實(shí)際情況不相符的宣傳，同時(shí)對王志勇做了一些承諾，但這些承諾在王志勇進(jìn)入公司后并沒有得到全部實(shí)現(xiàn)，從而對王志勇的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了一些消極影響。其實(shí)在招聘宣傳中，客觀真實(shí)的向應(yīng)聘者介紹自己的組織情況是必要的。 招聘渠道選擇失誤耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費(fèi)。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強(qiáng)企業(yè)在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大眾報(bào)刊的廣告受眾很多，如果太多的人對招聘廣告做出反應(yīng)，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實(shí)現(xiàn)。 招聘人員的判斷失誤通常來說，最終決定聘用哪一位應(yīng)聘者是用人部門的責(zé)任，但是人力資源部作為招聘工作的一線人員，應(yīng)該給用人部門提供足夠的信息以方便用人部門作出決策。耐頓公司在招聘時(shí)，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人的自信和王志勇在面試后與公司的多次溝通，使負(fù)責(zé)人對其有重大影響直覺或者說是錯(cuò)覺，認(rèn)為王志勇可以勝任。這一結(jié)果，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人自然有不可推卸的責(zé)任，但是人力資源部提供的資料不完整，使生產(chǎn)部門不能做出準(zhǔn)確科學(xué)的判斷，也有一定責(zé)任。兩部門負(fù)責(zé)人主觀原因綜合在一起導(dǎo)致了該次招聘不成功。 耐頓公司招聘問題解決對策 制定科學(xué)的招聘標(biāo)準(zhǔn)公司在進(jìn)行新的崗位招聘時(shí),必須以符合崗位需求的招聘標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)。因此，針對耐頓公司招聘標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)的問題，耐頓公司人力資源部門應(yīng)該在出現(xiàn)人