【文章內(nèi)容簡介】 、授權(quán)不充分、產(chǎn)權(quán)制度不完善都影響了企業(yè)哲學的進一步發(fā)展。因此老板文化就是企業(yè)文化在中國企業(yè)界具有很強的代表性。第二個階段是企業(yè)哲學發(fā)展期。這個階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業(yè)家文化帶來新的內(nèi)容和沖擊，通常伴隨而來的是由于企業(yè)規(guī)模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業(yè)家文化在管理過程中會受到挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，但因為長期的文化慣性，企業(yè)家文化的強勢依然持續(xù)，所以企業(yè)家文化在企業(yè)哲學所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優(yōu)勢。這個階段的典型代表是華為，據(jù)說有一次華為高層正在討論人事問題，說到其中某個人的任職問題時，任正非恰好路過，就走進去說此人不能勝任這個崗位，此時身兼華為總裁的孫亞芳就說：“老板，你不了解某某人，他是能夠勝任這個崗位的”。作為公司第一把手的任正非也就沒有說什么，結(jié)果此人以后為華為升遷為副總裁。從這個事例可以知道，象華為這樣規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)家對于公司的管理已經(jīng)需要通過團隊合作的形式實現(xiàn)，企業(yè)家文化可以通過企業(yè)家在核心團隊的影響力滲透出來，但卻無法全部體現(xiàn)，因為企業(yè)哲學的內(nèi)涵已經(jīng)融入了其它公司領(lǐng)導的哲學理念了。但任正非對華為文化的影響是決定性的，我們相信通用的韋爾奇在任職期間，他突然的辭職并不會對公司有太大的影響，盡管他對通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q定性的影響，而通用董事會不需太長時間就可以確定新的最佳人選來代替他的位置，最多是在報紙上多了一些新聞而已。但假設(shè)華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會相信這是真的，因為沒有任正非的華為到底會怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！第三個階段是企業(yè)哲學反思期。此時的企業(yè)家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對自身文化的自覺性反思，他們會思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰(zhàn)略重新進行審視，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會出現(xiàn)例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會在局部改變企業(yè)哲學。第二種是由于外部市場的變化，公司戰(zhàn)略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導致了企業(yè)家文化的變革，這時的企業(yè)哲學可能會出現(xiàn)低谷的狀態(tài)。這個階段的典型案例應(yīng)該當數(shù)目前的聯(lián)想集團，當年柳傳志在選擇接班人時，思想的接班人是當選人的第一必備要素，但在公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，就算是柳傳志本人的經(jīng)營哲學也受到了質(zhì)疑，而楊元慶及敦為在業(yè)績下滑的背景下更加成為文化批判的焦點，可以說，現(xiàn)階段的聯(lián)想集團文化正受到企業(yè)哲學的嚴峻考驗，能否重新確實企業(yè)哲學已經(jīng)成為聯(lián)想文化和重塑的核心。第四個階段是企業(yè)哲學穩(wěn)定期。這時經(jīng)過外來文化或者自省之后的企業(yè)家文化融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業(yè)家文化逐漸成為企業(yè)核心團隊文化的綜合體，企業(yè)家文化在企業(yè)哲學所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同，另外這還取決于企業(yè)家的心胸。中國目前絕大部分企業(yè)的企業(yè)哲學還沒有一家是處于這個階段，它并不是十幾年企業(yè)發(fā)展時間就可以輕意達到的狀態(tài)，更加不用說中國企業(yè)家們幾乎沒有人愿意為此而放棄自己在企業(yè)的權(quán)力與地位，當然，這和現(xiàn)在中國企業(yè)兩大主體，民營企業(yè)和國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度不成熟有關(guān)，更加與職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟有關(guān)。應(yīng)該強調(diào)的是，這四個階段是周期性輪轉(zhuǎn)的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會出現(xiàn)周而復始的循環(huán)，但一般第一個階段的重復率會比較低，除非出現(xiàn)重要的文化變革例外。就象在IT界久負盛名的惠普公司，在經(jīng)過長期文化的沉淀后，面對新的市場環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時的惠普企業(yè)哲學在新的領(lǐng)導人上任之后，就要重新確實企業(yè)哲學的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學在相當長一段時間內(nèi)面臨企業(yè)哲學的修復，這就是企業(yè)哲學的反思期了。圖1：3 企業(yè)哲學的類型除企業(yè)家文化外，企業(yè)哲學的形成還將受到外在環(huán)境和員工行為兩方面因素的影響，根據(jù)這三大因素影響的程度不同，由此劃分出不同類型的企業(yè)哲學。圖2： 企業(yè)哲學形成模型圖企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為 企業(yè)家型的企業(yè)哲學這種類型的企業(yè)哲學，一般是處于企業(yè)哲學的發(fā)展初期，它是以企業(yè)家文化影響為主的企業(yè)哲學，主要以企業(yè)家文化決定企業(yè)哲學的內(nèi)容。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：老板文化、獨斷性強。老板事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老板指揮為主。企業(yè)代表類型：初創(chuàng)型的中小型企業(yè)。圖3： 企業(yè)家型企業(yè)哲學企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為 環(huán)境型的企業(yè)哲學在對企業(yè)哲學起重要影響因素中，外在環(huán)境是除企業(yè)家文化的第二大關(guān)鍵性因素，在這種類型中，企業(yè)對于內(nèi)外部矛盾的解決方式主要取決于外在環(huán)境的變化，因為企業(yè)家文化在其重要的決策及其它管理行為中，也不能改變環(huán)境對于公司發(fā)展的決定性影響。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：變化式的企業(yè)文化、依賴性強。企業(yè)代表類型：受泡沫經(jīng)濟影響后的IT行業(yè)企業(yè)。特點：人員流動性大，知識技術(shù)更新速度決定企業(yè)成敗的企業(yè)文化模式。圖4： 依賴型企業(yè)哲學企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為 團隊型的企業(yè)哲學在許多成熟的中，企業(yè)的重大決策及管理行為基本上都必需經(jīng)過核心團隊的討論才能通過，而團隊的決策效率及水平，取決于他們對新知識的學習能力上，企業(yè)家文化必須通過集體決策及團隊執(zhí)行才可能成功。以員工行為影響為主的企業(yè)哲學，主要員工的自我學習、協(xié)作為主影響企業(yè)哲學的主流。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：協(xié)作式的企業(yè)文化、溝通渠道暢通。強調(diào)學習型組織的建設(shè)，團隊凝聚力較強。企業(yè)代表類型：穩(wěn)步發(fā)展型的大中型企業(yè)。圖5： 團隊型企業(yè)哲學企業(yè)家文化員工行為 外在環(huán)境通過分析了解以上三種不同的企業(yè)哲學模式，可以看出企業(yè)哲學、企業(yè)家文化和企業(yè)文化之間的關(guān)系。企業(yè)哲學是企業(yè)文化內(nèi)外張力的核心基因，圍繞企業(yè)哲學建立企業(yè)文化的手段更易于把握企業(yè)文化建設(shè)的重點：通過核心理念的具體闡述與表達；通過規(guī)章制度管理體系的規(guī)范與落實；通過VI系統(tǒng)的導入與傳播……這些企業(yè)文化建設(shè)工程的方式方法如果不是建立在以企業(yè)哲學為核心的基礎(chǔ)之上，可能會造成企業(yè)為了文化而文化，步入形而上學的誤區(qū)。從另一角度來看，企業(yè)哲學好比是人內(nèi)心深處的潛在世界觀思維，企業(yè)文化則好比是由人內(nèi)心世界觀思維決定和反映出來的氣質(zhì)與言行，企業(yè)的組織規(guī)模與機構(gòu)即是人的身體各部分機能構(gòu)造，企業(yè)的經(jīng)濟利潤即是人體追求自我價值與解決生存需要的目的與方法。4 企業(yè)哲學應(yīng)用之案例案例一：很多人覺得，企業(yè)文化的產(chǎn)生完全是由企業(yè)的最高領(lǐng)導者決定的。他決定的基礎(chǔ)是由于在企業(yè)創(chuàng)立的開始，就通過自己的價值觀影響和決定了企業(yè)的價值觀、管理風格、行為規(guī)范和文化的價值取向。因此有人認為企業(yè)文化其實就是“老板文化”。我們認為企業(yè)家文化影響企業(yè)文化是有階段性發(fā)展規(guī)律的。在企業(yè)的初創(chuàng)時期，企業(yè)家文化的確在企業(yè)文化形成過程中起著不可替代且無法動搖的地位，具有強勢的引導和決定性作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)高級人才的陸續(xù)引進也必然帶來了對以企業(yè)家文化為主的“原味”企業(yè)文化的沖擊與挑戰(zhàn)。企業(yè)家文化的影響作用在企業(yè)文化形成過程中開始逐漸減弱，甚至有的企業(yè)里可以說是企業(yè)家本身在刻意減弱這種對于企業(yè)文化的控制性作用，但無論什么時候，企業(yè)家文化在企業(yè)文化的重要性平均還是占有一半以上。具體分析為，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者,其哲學決定了企業(yè)文化的成型與培育。高速發(fā)展期企業(yè)家更是強勢主導企業(yè)文化的發(fā)展,而在企業(yè)步伐放慢、停滯甚至遭受失敗挫折的時候，企業(yè)家以及企業(yè)會進入一個反思期。這個時期企業(yè)家會反思是否應(yīng)該改變個人決策的領(lǐng)導風格，并逐漸走向民主與開放，這是企業(yè)家對企業(yè)文化影響的弱勢期，并因此使企業(yè)文化走向一個穩(wěn)定期，即在企業(yè)家哲學的基礎(chǔ)上，融入更為集體的智慧。一個企業(yè)的基業(yè)長青，不能僅僅單靠企業(yè)家個人的能量，他只是起到領(lǐng)導者應(yīng)為的主導作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過實踐驗證并得到大部分員工認可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導企業(yè)運行的基本原則。因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可并能夠指導企業(yè)取得成功。案例二：當一個企業(yè)更換領(lǐng)導人的時候，企業(yè)文化也就適當?shù)馗淖兞耍锌赡艹霈F(xiàn)后者的價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取向與前者是完全相反的情況。A企業(yè)是一個集團公司的子公司，A公司換過兩任老總，前者跟后者是完全不一樣的，前者傾向人性化管理，后者是傾向嚴厲制度管理，每事必要考核追究。那么在員工心目中，就會因為領(lǐng)導風格不同而逐漸形成了不同的文化，或者說文化方向發(fā)生了偏向，那么又回到這種現(xiàn)狀：一個企業(yè)的企業(yè)文化可能隨著組織的變革，引進了另一個最高領(lǐng)導者，從而導致了新的制度、行為規(guī)范、領(lǐng)導風格的產(chǎn)生，那么企業(yè)文化就會產(chǎn)生變異。這個觀點分析講的是企業(yè)家更換會不會全部更改企業(yè)文化，我們認一個企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領(lǐng)導者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導者的價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。案例中的內(nèi)容是屬于企業(yè)文化表面層次的內(nèi)容，根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設(shè)理論，企業(yè)文化是從基本假設(shè)、價值觀、行為人為飾物三大層次進行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導個人的領(lǐng)導藝術(shù)、個性差異作為一個企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個領(lǐng)導者在任的時候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個人。在他管理過程中，在潛移默化之中，公司員工會對于他們能夠認同的、對于實際工作能起積極作用的文化進行學習和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當下一任領(lǐng)導上任之后，他無非對于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認，第二種是部分認同，第一種是推翻重來。那么他要改變的是對于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說是對企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認的東西，他為什么要推翻重來呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導人，那在企業(yè)發(fā)展過程中有可能換數(shù)十個領(lǐng)導人，那是否這個企業(yè)就存在數(shù)十個企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導人對企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導人。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導人應(yīng)當是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進行創(chuàng)新，除非其接手時企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢文化，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無法理解高露潔核心價值觀的精髓而盲目變革，違反原有價值觀從事，甚至導致供應(yīng)商的集體反抗，從而使高露潔從此遠遠落后于競爭對手寶潔公司，再也無力追上。案例三：一個企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個企業(yè)的高層領(lǐng)導者的領(lǐng)導文化制定和約束的，那么當企業(yè)發(fā)展下去，規(guī)模擴展之后，企業(yè)組織層次的擴張，有可能形成了中層管理文化、或者是團體組織的組織文化，這種文化可能優(yōu)于目前的企業(yè)文化，那么就這個變化概念來說，企業(yè)文化不是逐步的弱化和取代了嗎？我們認為文化與戰(zhàn)略是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展基業(yè)長青之本，文化決定戰(zhàn)略的基本假設(shè)，而戰(zhàn)略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個層面的問題，而規(guī)模擴展、組織結(jié)構(gòu)變革等等問題都是第二個層面的資源配置的問題。當公司規(guī)模擴張，組織結(jié)構(gòu)變革的時候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價值觀的統(tǒng)一之下進行上述活動，否則，企業(yè)將面臨無法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化（職能層文化）隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價值觀的基礎(chǔ)上的更為獨立的子文化系統(tǒng)。如果一個企業(yè)因為部門文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實際上是一個不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會不斷地完善，創(chuàng)新，但創(chuàng)新改變的基礎(chǔ)是不會變的，變的是外延，內(nèi)在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。由此可以知道，企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化的關(guān)鍵在于企業(yè)哲學，而企業(yè)哲學是一個企業(yè)所有核心團隊的基本假設(shè)，如果企業(yè)家文化不能很好地解決企業(yè)核心團隊對于生存和發(fā)展的基本解決思維，那企業(yè)哲學就會一直處于散漫的狀態(tài)，而企業(yè)文化也就只能停留在老板文化的階段了。中國企業(yè)文化測評若干問題探究隨著中國企業(yè)文化建設(shè)的不斷深入，企業(yè)文化建設(shè)的必要性以及操作性已經(jīng)普遍獲得中國企業(yè)的認同，并且逐步在實踐中開展不同程度的嘗試。人們已經(jīng)不再停留于文本式、口號化的文化形態(tài)，不再停留于純粹思想政治工作層面的文化形態(tài)，不再停留于CI導入的文化形態(tài)，而是期望能夠建立一套能夠支持公司戰(zhàn)略的管理文化體系。于是，如何相對準確地評估當前企業(yè)的文化現(xiàn)狀，把握員工的主流價值觀，評估企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)目標與當前企業(yè)文化狀態(tài)之間的差距，是企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)的第一步。只有我們有效地把握了企業(yè)文化建設(shè)目標與現(xiàn)狀之間的差距，我們才能夠準確對企業(yè)文化進行定位，才能對企業(yè)文化建設(shè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃，所以企業(yè)文化建設(shè)問題的焦點便集中在如何建立有指導性意義的企業(yè)文化評估框架，這個企業(yè)文化評估體系我們稱之為企業(yè)文化測評體系。 　　企業(yè)文化測評體系在管理學上是一個很新的課題，當前世界上沒有一個相對比較成熟的理論或管理實踐對這方面有所研究，因此可以給我們借鑒的內(nèi)容非常少，根據(jù)我們的研究與實踐，企業(yè)文化測評體系在理論研究上可以借鑒人力資源測評體系的方法與體系，但在實踐應(yīng)用上卻基本屬于空白。經(jīng)過多年的研究與實踐，我們認為目前中國的企業(yè)文化測評體系面臨著兩個主要問題。 　　第一是定性測評與定量測評之間的矛盾。根據(jù)西方管理學的基本原理，人的行為是可以被分析并進行定量分析的，因此西方管理理論認為企業(yè)文化可以進行定量分析。但大部分的企業(yè)文化建設(shè)工作者都會感受到這樣的事實，在以感性思維為主導的企業(yè)文化建設(shè)中單純采用定量測量的方式將使文化本身以及文化的實踐變得索然無味，而且確實難以全面地揭示文化應(yīng)然的面貌，因為企業(yè)文化并不是僅僅是管理技術(shù)的問題，它更多是涉及管理哲學的問題。對于管理技術(shù)我們認為是可以用定量的方式進行分析