【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 、授權(quán)不充分、產(chǎn)權(quán)制度不完善都影響了企業(yè)哲學(xué)的進(jìn)一步發(fā)展。因此老板文化就是企業(yè)文化在中國(guó)企業(yè)界具有很強(qiáng)的代表性。第二個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)發(fā)展期。這個(gè)階段隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)不斷融入新的團(tuán)隊(duì)成員，他們的加入對(duì)企業(yè)家文化帶來(lái)新的內(nèi)容和沖擊，通常伴隨而來(lái)的是由于企業(yè)規(guī)模增大而帶來(lái)管理難度的大幅增加，企業(yè)家文化在管理過(guò)程中會(huì)受到挑戰(zhàn)或質(zhì)疑，但因?yàn)殚L(zhǎng)期的文化慣性，企業(yè)家文化的強(qiáng)勢(shì)依然持續(xù)，所以企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)階段的典型代表是華為，據(jù)說(shuō)有一次華為高層正在討論人事問(wèn)題，說(shuō)到其中某個(gè)人的任職問(wèn)題時(shí)，任正非恰好路過(guò)，就走進(jìn)去說(shuō)此人不能勝任這個(gè)崗位，此時(shí)身兼華為總裁的孫亞芳就說(shuō)：“老板，你不了解某某人，他是能夠勝任這個(gè)崗位的”。作為公司第一把手的任正非也就沒(méi)有說(shuō)什么，結(jié)果此人以后為華為升遷為副總裁。從這個(gè)事例可以知道，象華為這樣規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)家對(duì)于公司的管理已經(jīng)需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作的形式實(shí)現(xiàn)，企業(yè)家文化可以通過(guò)企業(yè)家在核心團(tuán)隊(duì)的影響力滲透出來(lái)，但卻無(wú)法全部體現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵已經(jīng)融入了其它公司領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)理念了。但任正非對(duì)華為文化的影響是決定性的，我們相信通用的韋爾奇在任職期間，他突然的辭職并不會(huì)對(duì)公司有太大的影響，盡管他對(duì)通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q定性的影響，而通用董事會(huì)不需太長(zhǎng)時(shí)間就可以確定新的最佳人選來(lái)代替他的位置，最多是在報(bào)紙上多了一些新聞而已。但假設(shè)華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會(huì)相信這是真的，因?yàn)闆](méi)有任正非的華為到底會(huì)怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！第三個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)反思期。此時(shí)的企業(yè)家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對(duì)自身文化的自覺(jué)性反思，他們會(huì)思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而這強(qiáng)迫要求他們對(duì)自己的文化做出變革，對(duì)公司戰(zhàn)略重新進(jìn)行審視，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例處于低谷。一般企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)例如職業(yè)經(jīng)理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會(huì)在局部改變企業(yè)哲學(xué)。第二種是由于外部市場(chǎng)的變化，公司戰(zhàn)略屬發(fā)生重大變化，公司主要高層變化而導(dǎo)致了企業(yè)家文化的變革，這時(shí)的企業(yè)哲學(xué)可能會(huì)出現(xiàn)低谷的狀態(tài)。這個(gè)階段的典型案例應(yīng)該當(dāng)數(shù)目前的聯(lián)想集團(tuán)，當(dāng)年柳傳志在選擇接班人時(shí)，思想的接班人是當(dāng)選人的第一必備要素，但在公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，就算是柳傳志本人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也受到了質(zhì)疑，而楊元慶及敦為在業(yè)績(jī)下滑的背景下更加成為文化批判的焦點(diǎn)，可以說(shuō)，現(xiàn)階段的聯(lián)想集團(tuán)文化正受到企業(yè)哲學(xué)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，能否重新確實(shí)企業(yè)哲學(xué)已經(jīng)成為聯(lián)想文化和重塑的核心。第四個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)穩(wěn)定期。這時(shí)經(jīng)過(guò)外來(lái)文化或者自省之后的企業(yè)家文化融入了團(tuán)隊(duì)和外來(lái)文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業(yè)家文化逐漸成為企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)文化的綜合體，企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據(jù)不同企業(yè)體制及企業(yè)規(guī)模不同而不同，另外這還取決于企業(yè)家的心胸。中國(guó)目前絕大部分企業(yè)的企業(yè)哲學(xué)還沒(méi)有一家是處于這個(gè)階段，它并不是十幾年企業(yè)發(fā)展時(shí)間就可以輕意達(dá)到的狀態(tài)，更加不用說(shuō)中國(guó)企業(yè)家們幾乎沒(méi)有人愿意為此而放棄自己在企業(yè)的權(quán)力與地位，當(dāng)然，這和現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)兩大主體，民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度不成熟有關(guān)，更加與職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的不成熟有關(guān)。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，這四個(gè)階段是周期性輪轉(zhuǎn)的，它伴隨企業(yè)的發(fā)展會(huì)出現(xiàn)周而復(fù)始的循環(huán)，但一般第一個(gè)階段的重復(fù)率會(huì)比較低，除非出現(xiàn)重要的文化變革例外。就象在IT界久負(fù)盛名的惠普公司，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期文化的沉淀后，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時(shí)的惠普企業(yè)哲學(xué)在新的領(lǐng)導(dǎo)人上任之后，就要重新確實(shí)企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學(xué)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)面臨企業(yè)哲學(xué)的修復(fù)，這就是企業(yè)哲學(xué)的反思期了。圖1：3 企業(yè)哲學(xué)的類型除企業(yè)家文化外，企業(yè)哲學(xué)的形成還將受到外在環(huán)境和員工行為兩方面因素的影響，根據(jù)這三大因素影響的程度不同，由此劃分出不同類型的企業(yè)哲學(xué)。圖2： 企業(yè)哲學(xué)形成模型圖企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為 企業(yè)家型的企業(yè)哲學(xué)這種類型的企業(yè)哲學(xué)，一般是處于企業(yè)哲學(xué)的發(fā)展初期，它是以企業(yè)家文化影響為主的企業(yè)哲學(xué)，主要以企業(yè)家文化決定企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)容。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：老板文化、獨(dú)斷性強(qiáng)。老板事必親恭，員工主動(dòng)性差，一切以聽從老板指揮為主。企業(yè)代表類型：初創(chuàng)型的中小型企業(yè)。圖3： 企業(yè)家型企業(yè)哲學(xué)企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為 環(huán)境型的企業(yè)哲學(xué)在對(duì)企業(yè)哲學(xué)起重要影響因素中，外在環(huán)境是除企業(yè)家文化的第二大關(guān)鍵性因素，在這種類型中，企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部矛盾的解決方式主要取決于外在環(huán)境的變化，因?yàn)槠髽I(yè)家文化在其重要的決策及其它管理行為中，也不能改變環(huán)境對(duì)于公司發(fā)展的決定性影響。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：變化式的企業(yè)文化、依賴性強(qiáng)。企業(yè)代表類型：受泡沫經(jīng)濟(jì)影響后的IT行業(yè)企業(yè)。特點(diǎn)：人員流動(dòng)性大，知識(shí)技術(shù)更新速度決定企業(yè)成敗的企業(yè)文化模式。圖4： 依賴型企業(yè)哲學(xué)企業(yè)家文化外在環(huán)境員工行為 團(tuán)隊(duì)型的企業(yè)哲學(xué)在許多成熟的中，企業(yè)的重大決策及管理行為基本上都必需經(jīng)過(guò)核心團(tuán)隊(duì)的討論才能通過(guò)，而團(tuán)隊(duì)的決策效率及水平，取決于他們對(duì)新知識(shí)的學(xué)習(xí)能力上，企業(yè)家文化必須通過(guò)集體決策及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行才可能成功。以員工行為影響為主的企業(yè)哲學(xué)，主要員工的自我學(xué)習(xí)、協(xié)作為主影響企業(yè)哲學(xué)的主流。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：協(xié)作式的企業(yè)文化、溝通渠道暢通。強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)。企業(yè)代表類型：穩(wěn)步發(fā)展型的大中型企業(yè)。圖5： 團(tuán)隊(duì)型企業(yè)哲學(xué)企業(yè)家文化員工行為 外在環(huán)境通過(guò)分析了解以上三種不同的企業(yè)哲學(xué)模式，可以看出企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)家文化和企業(yè)文化之間的關(guān)系。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化內(nèi)外張力的核心基因，圍繞企業(yè)哲學(xué)建立企業(yè)文化的手段更易于把握企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)：通過(guò)核心理念的具體闡述與表達(dá)；通過(guò)規(guī)章制度管理體系的規(guī)范與落實(shí)；通過(guò)VI系統(tǒng)的導(dǎo)入與傳播……這些企業(yè)文化建設(shè)工程的方式方法如果不是建立在以企業(yè)哲學(xué)為核心的基礎(chǔ)之上，可能會(huì)造成企業(yè)為了文化而文化，步入形而上學(xué)的誤區(qū)。從另一角度來(lái)看，企業(yè)哲學(xué)好比是人內(nèi)心深處的潛在世界觀思維，企業(yè)文化則好比是由人內(nèi)心世界觀思維決定和反映出來(lái)的氣質(zhì)與言行，企業(yè)的組織規(guī)模與機(jī)構(gòu)即是人的身體各部分機(jī)能構(gòu)造，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)即是人體追求自我價(jià)值與解決生存需要的目的與方法。4 企業(yè)哲學(xué)應(yīng)用之案例案例一：很多人覺(jué)得，企業(yè)文化的產(chǎn)生完全是由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者決定的。他決定的基礎(chǔ)是由于在企業(yè)創(chuàng)立的開始，就通過(guò)自己的價(jià)值觀影響和決定了企業(yè)的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范和文化的價(jià)值取向。因此有人認(rèn)為企業(yè)文化其實(shí)就是“老板文化”。我們認(rèn)為企業(yè)家文化影響企業(yè)文化是有階段性發(fā)展規(guī)律的。在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，企業(yè)家文化的確在企業(yè)文化形成過(guò)程中起著不可替代且無(wú)法動(dòng)搖的地位，具有強(qiáng)勢(shì)的引導(dǎo)和決定性作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)高級(jí)人才的陸續(xù)引進(jìn)也必然帶來(lái)了對(duì)以企業(yè)家文化為主的“原味”企業(yè)文化的沖擊與挑戰(zhàn)。企業(yè)家文化的影響作用在企業(yè)文化形成過(guò)程中開始逐漸減弱，甚至有的企業(yè)里可以說(shuō)是企業(yè)家本身在刻意減弱這種對(duì)于企業(yè)文化的控制性作用，但無(wú)論什么時(shí)候，企業(yè)家文化在企業(yè)文化的重要性平均還是占有一半以上。具體分析為，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者,其哲學(xué)決定了企業(yè)文化的成型與培育。高速發(fā)展期企業(yè)家更是強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)企業(yè)文化的發(fā)展,而在企業(yè)步伐放慢、停滯甚至遭受失敗挫折的時(shí)候，企業(yè)家以及企業(yè)會(huì)進(jìn)入一個(gè)反思期。這個(gè)時(shí)期企業(yè)家會(huì)反思是否應(yīng)該改變個(gè)人決策的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并逐漸走向民主與開放，這是企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化影響的弱勢(shì)期，并因此使企業(yè)文化走向一個(gè)穩(wěn)定期，即在企業(yè)家哲學(xué)的基礎(chǔ)上，融入更為集體的智慧。一個(gè)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，不能僅僅單靠企業(yè)家個(gè)人的能量，他只是起到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為的主導(dǎo)作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證并得到大部分員工認(rèn)可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的基本原則。因此，我們既要看到企業(yè)文化締造發(fā)展中企業(yè)家所起的作用，也要看到其價(jià)值觀是必須在實(shí)踐中得到員工接受認(rèn)可并能夠指導(dǎo)企業(yè)取得成功。案例二：當(dāng)一個(gè)企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，企業(yè)文化也就適當(dāng)?shù)馗淖兞耍锌赡艹霈F(xiàn)后者的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價(jià)值取向與前者是完全相反的情況。A企業(yè)是一個(gè)集團(tuán)公司的子公司，A公司換過(guò)兩任老總，前者跟后者是完全不一樣的，前者傾向人性化管理，后者是傾向嚴(yán)厲制度管理，每事必要考核追究。那么在員工心目中，就會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同而逐漸形成了不同的文化，或者說(shuō)文化方向發(fā)生了偏向，那么又回到這種現(xiàn)狀：一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化可能隨著組織的變革，引進(jìn)了另一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，從而導(dǎo)致了新的制度、行為規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的產(chǎn)生，那么企業(yè)文化就會(huì)產(chǎn)生變異。這個(gè)觀點(diǎn)分析講的是企業(yè)家更換會(huì)不會(huì)全部更改企業(yè)文化，我們認(rèn)一個(gè)企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導(dǎo)者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)者的文化，同時(shí)形成了集體式的統(tǒng)一價(jià)值觀，所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價(jià)值取向不可能改變其主流部分。案例中的內(nèi)容是屬于企業(yè)文化表面層次的內(nèi)容，根據(jù)斯恩的企業(yè)文化基本假設(shè)理論，企業(yè)文化是從基本假設(shè)、價(jià)值觀、行為人為飾物三大層次進(jìn)行由深到淺的劃分。不能將領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、個(gè)性差異作為一個(gè)企業(yè)文化改變的依據(jù)。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在任的時(shí)候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個(gè)人。在他管理過(guò)程中，在潛移默化之中，公司員工會(huì)對(duì)于他們能夠認(rèn)同的、對(duì)于實(shí)際工作能起積極作用的文化進(jìn)行學(xué)習(xí)和規(guī)范，這樣就形成了文化的沉淀。當(dāng)下一任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，他無(wú)非對(duì)于前任影響的企業(yè)文化有三種態(tài)度：第一種是承認(rèn)，第二種是部分認(rèn)同，第一種是推翻重來(lái)。那么他要改變的是對(duì)于企業(yè)發(fā)展不利的文化影響因素，如果說(shuō)是對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的，已經(jīng)為員工所承認(rèn)的東西，他為什么要推翻重來(lái)呢？如果企業(yè)文化只是屬于領(lǐng)導(dǎo)人，那在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有可能換數(shù)十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，那是否這個(gè)企業(yè)就存在數(shù)十個(gè)企業(yè)文化呢？顯然不是，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)文化有影響，但企業(yè)文化并非只屬于領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進(jìn)行創(chuàng)新，除非其接手時(shí)企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢(shì)文化，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購(gòu)后，由于收購(gòu)方無(wú)法理解高露潔核心價(jià)值觀的精髓而盲目變革，違反原有價(jià)值觀從事，甚至導(dǎo)致供應(yīng)商的集體反抗，從而使高露潔從此遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司，再也無(wú)力追上。案例三：一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化既然由一個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)文化制定和約束的，那么當(dāng)企業(yè)發(fā)展下去，規(guī)模擴(kuò)展之后，企業(yè)組織層次的擴(kuò)張，有可能形成了中層管理文化、或者是團(tuán)體組織的組織文化，這種文化可能優(yōu)于目前的企業(yè)文化，那么就這個(gè)變化概念來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化不是逐步的弱化和取代了嗎？我們認(rèn)為文化與戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展基業(yè)長(zhǎng)青之本，文化決定戰(zhàn)略的基本假設(shè)，而戰(zhàn)略又決定了公司發(fā)展方向，這是第一個(gè)層面的問(wèn)題，而規(guī)模擴(kuò)展、組織結(jié)構(gòu)變革等等問(wèn)題都是第二個(gè)層面的資源配置的問(wèn)題。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)變革的時(shí)候，擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司必然要在其核心價(jià)值觀的統(tǒng)一之下進(jìn)行上述活動(dòng)，否則，企業(yè)將面臨無(wú)法形成凝聚力和向心力的困境。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化（職能層文化）隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上的更為獨(dú)立的子文化系統(tǒng)。如果一個(gè)企業(yè)因?yàn)椴块T文化或者亞文化的發(fā)展而弱化主流文化，那么這家企業(yè)也已經(jīng)走到四分五裂的地步了。企業(yè)文化它實(shí)際上是一個(gè)不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，它只會(huì)不斷地完善，創(chuàng)新，但創(chuàng)新改變的基礎(chǔ)是不會(huì)變的，變的是外延，內(nèi)在的本質(zhì)還是由初始文化決定的。由此可以知道，企業(yè)家文化能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化的關(guān)鍵在于企業(yè)哲學(xué)，而企業(yè)哲學(xué)是一個(gè)企業(yè)所有核心團(tuán)隊(duì)的基本假設(shè)，如果企業(yè)家文化不能很好地解決企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)對(duì)于生存和發(fā)展的基本解決思維，那企業(yè)哲學(xué)就會(huì)一直處于散漫的狀態(tài)，而企業(yè)文化也就只能停留在老板文化的階段了。中國(guó)企業(yè)文化測(cè)評(píng)若干問(wèn)題探究隨著中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的不斷深入，企業(yè)文化建設(shè)的必要性以及操作性已經(jīng)普遍獲得中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同，并且逐步在實(shí)踐中開展不同程度的嘗試。人們已經(jīng)不再停留于文本式、口號(hào)化的文化形態(tài)，不再停留于純粹思想政治工作層面的文化形態(tài)，不再停留于CI導(dǎo)入的文化形態(tài)，而是期望能夠建立一套能夠支持公司戰(zhàn)略的管理文化體系。于是，如何相對(duì)準(zhǔn)確地評(píng)估當(dāng)前企業(yè)的文化現(xiàn)狀，把握員工的主流價(jià)值觀，評(píng)估企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)目標(biāo)與當(dāng)前企業(yè)文化狀態(tài)之間的差距，是企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)的第一步。只有我們有效地把握了企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距，我們才能夠準(zhǔn)確對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行定位，才能對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，所以企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題的焦點(diǎn)便集中在如何建立有指導(dǎo)性意義的企業(yè)文化評(píng)估框架，這個(gè)企業(yè)文化評(píng)估體系我們稱之為企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系。 　　企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系在管理學(xué)上是一個(gè)很新的課題，當(dāng)前世界上沒(méi)有一個(gè)相對(duì)比較成熟的理論或管理實(shí)踐對(duì)這方面有所研究，因此可以給我們借鑒的內(nèi)容非常少，根據(jù)我們的研究與實(shí)踐，企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系在理論研究上可以借鑒人力資源測(cè)評(píng)體系的方法與體系，但在實(shí)踐應(yīng)用上卻基本屬于空白。經(jīng)過(guò)多年的研究與實(shí)踐，我們認(rèn)為目前中國(guó)的企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系面臨著兩個(gè)主要問(wèn)題。 　　第一是定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)之間的矛盾。根據(jù)西方管理學(xué)的基本原理，人的行為是可以被分析并進(jìn)行定量分析的，因此西方管理理論認(rèn)為企業(yè)文化可以進(jìn)行定量分析。但大部分的企業(yè)文化建設(shè)工作者都會(huì)感受到這樣的事實(shí)，在以感性思維為主導(dǎo)的企業(yè)文化建設(shè)中單純采用定量測(cè)量的方式將使文化本身以及文化的實(shí)踐變得索然無(wú)味，而且確實(shí)難以全面地揭示文化應(yīng)然的面貌，因?yàn)槠髽I(yè)文化并不是僅僅是管理技術(shù)的問(wèn)題，它更多是涉及管理哲學(xué)的問(wèn)題。對(duì)于管理技術(shù)我們認(rèn)為是可以用定量的方式進(jìn)行分析