【文章內(nèi)容簡介】 系和直接的控制程序，這就導致了如下的風險的產(chǎn)生:服務質(zhì)量:供應商提供的服務的及時性和質(zhì)量方面存在失控，有的外包項目由于缺乏對于過程的監(jiān)控，等到企業(yè)看到最終的結(jié)果想挽救也很難了。如軟件開發(fā)，在沒有實施之前企業(yè)很難監(jiān)控。靈活性:對于企業(yè)內(nèi)部需求的變動，必須通過與外包商協(xié)商，談判，或者重新選擇外包商。因此，靈活性降低:短期靈活性:組織重組資源的能力及在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時的應變能力。中期靈活性:指對變化環(huán)境的適應能力，即在短期到中期的時間范圍內(nèi)所需的靈活性。長期靈活性:指進化性，即企業(yè)在中期或長期過程里，通過對環(huán)境的不斷了解對自身物流能力的改進和提高。成本:可能反而會上漲的風險，導致費用更高的原因通常是那些不可預測和未予說明的變更；也有可能是外包商為了滿足客戶的需要，更新了技術，采用了不同的系統(tǒng)，或者雇傭了更多的人員；如果再加上對于外包商監(jiān)控的成本，那總成本就更高了。獨立性:由于外包關系涉及到企業(yè)外部的資源，當其發(fā)生變化，如外包商改變了提供服務的方式，采用了不同的操作系統(tǒng)平臺，那么企業(yè)還必須要重新學習這些新的機制。組織物流學習能力:切斷了組織學習所處商業(yè)領域技術的最新發(fā)展及應用的途徑。商業(yè)機密:“外包”可能會失去產(chǎn)業(yè)信息，泄漏私有信息。外包商可能會接觸公司的機密和一些商業(yè)敏感信息，企業(yè)私有信息常常為其提供市場上的優(yōu)勢。這些信息包括生產(chǎn)的特有技術、產(chǎn)品設計或者消費者信息。由于同一個外包商可能還為其他同樣類型的企業(yè)服務，外包同樣也增加了商業(yè)機密泄漏的風險。產(chǎn)權:外包商如果和企業(yè)共同投資開發(fā)了新的產(chǎn)品，新項目，產(chǎn)權問題也會給企業(yè)帶來風險。協(xié)調(diào):企業(yè)外包可能不僅僅只利用一個外包商，一個網(wǎng)絡平臺可能牽涉到多個物流供應商，如果不能協(xié)調(diào)好多個外包商之間的關系，利益的分配，以及他們的行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標之間的關系，也會使外包的風險增加。(1)對自身情況的認識不足有的企業(yè)認為物流是一種通用的服務職能，而將其整體外包，為了能將精力全部集中在核心業(yè)務上，但事后卻發(fā)現(xiàn)物流對于組織的競爭力有著極具價值的戰(zhàn)略性貢獻。因此對于什么該外包，什么不該外包，外包項目與核心競爭力之間的關系的認識的偏差或者對于市場和技術發(fā)展預計的不足也會帶來風險。為了擺脫高額的運作成本而采取的將企業(yè)的關鍵物流系統(tǒng)資源輕率的外包給供應商，導致企業(yè)物流管理系統(tǒng)運作不正常，經(jīng)營混亂，反而造成了成本的上升和質(zhì)量的下降。(2)對供應商的認識不足對供應商認識的偏差產(chǎn)生的風險，主要來自于，企業(yè)本來期望通過供應商能提供高水平和快速響應的服務，但供應商為了控制成本只愿意執(zhí)行合同中規(guī)定的內(nèi)容，可能更傾向于職能集中，采用標準化的設備和軟件以獲得規(guī)模效應；外包商還有可能對與不同客戶的優(yōu)先等級分類，企業(yè)得到的服務可能并不是供應商最優(yōu)秀的員工和最新的技術，甚至有些外包商還會利用企業(yè)對于他們的依賴來投機。同時企業(yè)與外包商之間的文化上的差異也會導致沖突和效率的下降，以至于企業(yè)的期望與供應商的服務之間有較大的差距?！?4】企業(yè)在決定將物流業(yè)務外包后，必然要進行合作伙伴的選擇。隨著物流外包的迅速發(fā)展，企業(yè)對外包的第三方物流公司的選擇標準也越來越高，越來越全面。主要的選擇標準和指標有以下各方面:(l)企業(yè)將物流業(yè)務外包給第三方物流公司的物流運作成本。企業(yè)將物流業(yè)務進行外包的一個主要原因就是降低企業(yè)的運作成本，提高企業(yè)的服務和產(chǎn)品質(zhì)量。如果外包進行物流運作的成本高于企業(yè)自營物流的成本，那么企業(yè)將很難會選擇將物流業(yè)務外包。而第三方物流公司作為物流資源的整合者，降低企業(yè)的物流成本是其一大優(yōu)勢。企業(yè)現(xiàn)在也越來越意識到將物流業(yè)務外包可以降低企業(yè)的成本。中國物流市場第三次調(diào)查報告顯示在第三方物流進行物流運作情況下，企業(yè)因?qū)ζ涞倪\作成本高而不滿意的，生產(chǎn)企業(yè)為7%，而商業(yè)企業(yè)為0。這也說明了第三方物流公司的確能降低企業(yè)的成本。第三方物流公司提供較低的物流運作成本是企業(yè)選擇它的一個主要因素。(2)第三方物流公司的物流服務水平和質(zhì)量。企業(yè)也非常關心物流運作的服務水平和質(zhì)量。主要表現(xiàn)在以下這些指標:滿意程度比率S。S=滿足客戶需求次數(shù)/客戶需求次數(shù)*100%；貨物及時交貨率J。J=按照預期時間到貨單數(shù)/總的發(fā)貨單數(shù)*100%；信息及時跟蹤率F。F=能跟蹤上信息的單數(shù)/需要跟蹤的總單數(shù)*100%；發(fā)貨準確率R。R=1一周期內(nèi)發(fā)錯貨物的單數(shù)/同一時段的發(fā)貨總單數(shù)；貨損貨差賠償率C。C二貨損貨差賠償總額/同期業(yè)務收入總額?！?5】現(xiàn)在企業(yè)希望減少倉庫的面積甚至達到零庫存，這樣就對第三方物流公司進行運輸和配送有較高的要求。如果經(jīng)常性的無法及時的送貨，那么企業(yè)將無法進行正常的生產(chǎn)和銷售，進而影響企業(yè)的聲譽。單據(jù)的準確率和貨物的完好率也將影響企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，沒有良好的運輸、配送和倉儲物流服務，企業(yè)將無法運作。因此第三方物流公司的物流服務水平和質(zhì)量也是企業(yè)進行外包選擇的一個最重要的因素。(3)第三方物流公司與企業(yè)的合作關系。只有企業(yè)與物流公司有一個良好的合作關系，才能使合作雙方更好地相互協(xié)調(diào)和溝通。企業(yè)往往對物流的運作有一定的要求，企業(yè)與第三方物流公司建立良好的合作關系，使得第三方物流公司更容易理解企業(yè)的需求，更好地為企業(yè)服務。雙方的良好合作能夠真正促成雙方共同發(fā)展達到雙贏的目的。(4)物流信息的可得性。隨著信息技術的發(fā)展，信息的交流變得越來越方便。這也使得物流過程中庫存積壓、送貨延時、運輸不可控等危險大大降低。目前，世界上最先進的物流系統(tǒng)己經(jīng)使用了GPS全球定位系統(tǒng)、衛(wèi)星通信等技術。 (5)第三方物流公司的服務態(tài)度和企業(yè)文化。隨著企業(yè)物流外包的發(fā)展，企業(yè)可以選擇的第三方物流公司越來越多，對其的要求也相應的提高。第三方物流公司的服務態(tài)度也影響著企業(yè)的選擇決策。第三方物流公司員工服務態(tài)度差，必然要影響到企業(yè)與物流公司的業(yè)務往來，給業(yè)務的順利進行帶來障礙。而一個公司的企業(yè)文化也反映了公司員工的精神面貌和整個企業(yè)的形象。企業(yè)在選擇合作伙伴當然希望與一個各方面都不錯的企業(yè)進行合作。這也是企業(yè)在選擇第三方物流公司過程中的一個新的要求。企業(yè)在進行評價外包合作伙伴時，以上這些方面是主要的標準。當然還有許多因素也是企業(yè)進行選擇的依據(jù)，如顧客對物流公司服務的滿意度、物流公司的附加服務、物流人才的培養(yǎng)等等?？梢哉f，企業(yè)物流外包，不僅要考慮是否外包，還要考慮怎樣外包?企業(yè)采用第三方物流可以達到降低成本，提高顧客服務水平的目的。但是，如何判定使用的第三方物流商還是需要企業(yè)做出合適的評價標準。Diko早在1966年就提出了成本、質(zhì)量和配送是供應商評價的三個主要方面。并且很長一段時間內(nèi)，關于供應商的評價主要集中在這三個方面?！?617】傳統(tǒng)的決策依據(jù)是企業(yè)是否有能力自營物流，如果企業(yè)有設施、有技術就自營，方便控制:如果某項物流功能自營有一定困難就外購。企業(yè)在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業(yè)向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業(yè)購買倉儲服務，這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業(yè)獨特的業(yè)務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業(yè)價值鏈是松散的聯(lián)系。采用這種決策標準的原因在于：(l)企業(yè)各職能部門的本位作風。庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；采購運輸部門為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設備；財務部門認為頻繁的財務手續(xù)令人討厭而偏向于企業(yè)自營物流；人事部門從員工穩(wěn)定與和諧關系出發(fā)，更愿意企業(yè)不要把物流業(yè)務外部化。各部門都從局部利益出發(fā)，從本位出發(fā)，不希望給自身帶來不必要的麻煩。(2)出于對機會主義的擔心。簽訂物流服務外購合同后，物流業(yè)務交由物流公司打理，雙方的力量對比因此發(fā)生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業(yè)有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業(yè)而言，服務質(zhì)量與效率將對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，并轉(zhuǎn)向那些能滿足他們利益的客戶，產(chǎn)生種種機會主義行為，如不按合同規(guī)定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由于求人不自由，企業(yè)總是盡量采用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業(yè)的競爭力:自營使企業(yè)把有限的資源浪費在與核心業(yè)務關系不大的物流上，制約了企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和鞏固。(3)害怕喪失控制物流的能力。企業(yè)總是愿意把物流業(yè)務內(nèi)部化，深層的原因就是擔心把物流業(yè)務外包后，喪失了控制物流的能力。這種擔憂是毫無道理的，因為最佳的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業(yè)必須外購一切物流業(yè)務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內(nèi)則是著眼于那些能支撐本企業(yè)核心能力的物流功能。然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰(zhàn)略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略影響，哪些則沒有。總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經(jīng)濟環(huán)境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰(zhàn)略分析的打算和信心。 現(xiàn)代決策標準 第一種觀點：隨著信息技術的飛速發(fā)展，非物流企業(yè)與物流公司之間的關系也在發(fā)生變化。物流公司從提供傳統(tǒng)的公共物流服務轉(zhuǎn)向提供第三方物流服務，非物流企業(yè)則強調(diào)供應鏈管理、各職能部門的高度集成，非物流企業(yè)與物流公司更傾向于結(jié)成聯(lián)盟關系，企業(yè)間的欺詐背叛行為將會受到制約，因此與這種服務關系轉(zhuǎn)變相適應的決策標準也要隨之改變。Ballow注意到了傳統(tǒng)決策標準的局限性，提出了二維決策標準。他認為自營還是外購服務決策主要基于兩個因素一物流對企業(yè)成功的影響程度和企業(yè)對物流的管理能力。物流對企業(yè)成功的重要度較高，企業(yè)處理物流的能力相對較低則采用第三方物流；物流對企業(yè)成功的重要度較低，同時企業(yè)處理物流的能力也低，則外購公共物流服務；物流對企業(yè)成功的重要度很高，且企業(yè)處理物流的能力也高，則用自營的方式。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，尋求物流子系統(tǒng)自身的戰(zhàn)略平衡是他建立的決策標準的最大特點。盡管這樣，他建立的決策標準有一個致命的缺陷:沒有考慮成本的影響。一般來說，每一個特定的物流系統(tǒng)都包括倉庫數(shù)目、區(qū)位、規(guī)模、運輸政策、存貨政策及顧客服務水平等構成的一組決策。因此每一個可能的物流方案都隱含著一套總成本，可用數(shù)學公式表示如下:TC==T+S+L+WF+Vw+p+C()式中，TC為物流系統(tǒng)總成本，T為該系統(tǒng)的總運輸成本，S為庫存維持費用，包括庫存管理費用、包裝費用以及返工費，L為批量成本，包括物料加工費和采購費，F(xiàn)w為該系統(tǒng)的總固定倉儲費用，Vw為該系統(tǒng)的總變動倉儲費用，P為訂單處理和信息費用，指訂單處理和物流活動中廣泛交流等問題所發(fā)生的費用，C為顧客服務費用，包括缺貨損失費用、降價損失費用和喪失潛在顧客的機會成本。這些成本之間存在著二律背反的現(xiàn)象，很難將所有成本同時降低。例如，在減少倉庫數(shù)量的同時，保管費用將下降，但是相應的運輸距離變長、運輸次數(shù)增加，將導致運輸費用增大；如果運輸費用的增加超過了倉儲費用的減少，總的物流成本反而增大了。因此，我們要考慮系統(tǒng)的總成本，選擇總成本最小的物流系統(tǒng)?！?8】第二種觀點：，他們認為一個組織應該將價值創(chuàng)造體系中的每項活動定義為一種服務；仔細分析每項服務活動，看其是否能成為世界最佳；對于那些不能通過公司內(nèi)部供應成為世界最佳的活動，就將其取消、外包或與他人合作”。類似的說法也經(jīng)常被Hamel和Prhaalda等核心能力理論的倡導者所提到。戰(zhàn)略性的業(yè)務外包決策需要對許多戰(zhàn)略性的因素進行綜合的和周密的考慮，任何一方面的疏忽都可能導致不可挽回的戰(zhàn)略后果。下面便逐一對這些因素進行具體的分析。(1)經(jīng)營環(huán)境。一般說來，市場需求高度的不確定性和激烈的競爭會減輕資源內(nèi)部化的優(yōu)勢，因為這樣一來做存在著能力過剩的風險，不利于企業(yè)在激烈的競爭中靈活應變。所以，當市場需求的波動性加強、利用內(nèi)部化資源的經(jīng)濟性變得不確定的時候，就應該對有關部門內(nèi)部資源的投入進行反思，而反思的結(jié)果望望是進行業(yè)務外包。(2)降低成本。降低成本往往是進行業(yè)務外包的最原始的動機。雖然波特將降低成本和差異化區(qū)分為兩種不同的基本戰(zhàn)略，但即便是那些通過差異化進行競爭的公司也需要獲得與其戰(zhàn)略相匹配的低成本。在業(yè)務外包活動中，資源供應商往往擁有規(guī)模、學習效應、地理位置等方面的優(yōu)勢，這些都是降低成本的重要驅(qū)動因素，因此業(yè)務外包者可以借此獲得較為顯著的成本優(yōu)勢。要想降低成本，企業(yè)的決策者必須對總成本的各個組成部分進行全面的分解和剖析，而且應該注意在進行成本估算時不僅要考慮到顯性的成本，還要考慮到隱性的成本。然后，再將通過內(nèi)部資源完成的某項業(yè)務的總成本與借助業(yè)務外包完成此項任務的總成本進行比較。(3)技術的復雜化。企業(yè)要想培養(yǎng)和維持競爭優(yōu)勢必須要擁有一項或更多的技術，而且還要具備將這些技術轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的能力，甚至有時還要去帶頭進行技術開發(fā)?，F(xiàn)在技術開發(fā)己經(jīng)變得越來越昂貴，并且還可能不會帶來任何戰(zhàn)略效用。因此，有關在本企業(yè)內(nèi)部開發(fā)何種技術的決策是高度選擇性的，在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)的技術必須對持續(xù)的競爭優(yōu)勢有突出的支持作用。技術的復雜化和開發(fā)成本升高、風險加大是導致業(yè)務外包的一個重要原因。在一個以技術或知識為基礎的經(jīng)濟結(jié)構中，企業(yè)戰(zhàn)略性的業(yè)務外包決策大多涉及技術資源的獲得，因而技術因素也就成了進行業(yè)務外包決策需要考慮的問題。(4)與資源供應商關系。企業(yè)與其資源供應商(潛在的和己有的)的關系會給企業(yè)帶來增強經(jīng)營績效和競爭優(yōu)勢的機會，并且可能導致業(yè)務外包方在組織結(jié)構等方面深遠的變化。但是，供應關系也會產(chǎn)生許多新的危險。同時，合格資源供應商的可獲得性是影響業(yè)務外包決策的一個突出因素。尋找資源供應商要對可能的情況有充分考慮，包括:尋找新的外部資源供應商所承擔包括與新資源供應商談判費用在內(nèi)的轉(zhuǎn)換成本；重新與以前曾經(jīng)拒絕的供方商接觸:當不能找到對現(xiàn)有供應商合適的替代者，企業(yè)重新回到資源的內(nèi)部供應，使自己在已經(jīng)有些生疏的業(yè)務領域達到要求的水平所遇到的困難。雙方合作關系要建立在互利互惠的基礎之上。這種關系應該是長期的，能夠?qū)崿F(xiàn)與業(yè)務外包有關效用的，并且外包方和資源供應方相互適應所產(chǎn)生的優(yōu)勢得到加強。合作企業(yè)之間的相互適應是多方面的，包括調(diào)整倉儲水平或供貨系統(tǒng)等的后勤、計劃和日程安排以及行政、財務、技術開發(fā)的形式等?？傊?，企業(yè)在做出業(yè)