【文章內(nèi)容簡介】 力與獲利能力的，是完整的流程成本，而且無法分割，服務(wù)業(yè)者只能假設(shè)組織只有一個成本：整個服務(wù)系統(tǒng)的成本。沒有辦法將各個作業(yè)分割來看的狀況下，自然也不能對單一的作業(yè)作成本估計。傳統(tǒng)成本會計的另一個假設(shè)是，資本與勞動力可以互換，但是對以知識為基礎(chǔ)的工作流程來說，增加資本的後果可能導(dǎo)致必須引入更多人力，才能夠使用投入投資的產(chǎn)出（如車行投入資本購置計程車，就必須增加雇用司機的成本），所以服務(wù)業(yè)者必須要從整體流程的角度來對企業(yè)作成本的估算與評估，因此作業(yè)基礎(chǔ)成本會計（Activitybased Costing, ABC）對於現(xiàn)在以知識或流程為主要獲利基礎(chǔ)的組織而言，可能會是一個更為正確的成本評估方法。傳統(tǒng)以財務(wù)指標作為績效評估的另一個問題，在於短視近利。Eccles指出（Eccles, 1991），投資市場以嚴苛的眼光檢視組織的財務(wù)指標，導(dǎo)致組織管理人的最大目標在於提升每季的盈餘，所以對於需要長期方能得到成效的投資（如研發(fā)新技術(shù)的投資），經(jīng)理人常常會加以反對，因為短時間之內(nèi)帳面的損失直接影響到他的管理績效，所以自然不會同意這些投資。另外Eccle也提出許多經(jīng)理人對於以收益為基礎(chǔ)的評量數(shù)字，可以反映出過去經(jīng)營的結(jié)果，但是對於未來的績效表現(xiàn)則完全無法評估，如果不能夠開發(fā)新的評估指標，便無法真正反映出組織現(xiàn)今的經(jīng)營績效與策略的正確性，也沒有辦法跟上市場的快速改變。另外現(xiàn)今大部分的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向知識密集的發(fā)展狀況，收集資訊，再加以分析與利用是這些產(chǎn)業(yè)的主要競爭能力，但是這些無形的資產(chǎn)無法以財務(wù)性的指標作評估，容易造成企業(yè)價值的被低估。相對的，用以收集與創(chuàng)造知識的財務(wù)成本會被轉(zhuǎn)嫁到會計項目中其他的項次，在無法表現(xiàn)出知識的成本與價值的狀況下，舊有的評估模式與指標根本無法正確表現(xiàn)企業(yè)的真正價值與核心競爭能力。綜合以上的看法，在現(xiàn)在以知識導(dǎo)向的經(jīng)濟社會中，組織必須引入新的評估策略與模型，與財務(wù)性指標同時發(fā)揮作用，方可反映出組織流程的真實績效。第二節(jié) 一些現(xiàn)有的新指標簡介 標竿學(xué)習(xí)（Benchmarking）標竿學(xué)習(xí)這種評估策略的概念其實相當?shù)暮唵?，就是「學(xué)習(xí)同業(yè)中優(yōu)秀的組織流程或者策略」。Arthur Andersen諮詢顧問公司與美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心（American Productivity amp。 Quality Center, APQC）共同合作於1995年提出完整的定義：標竿學(xué)習(xí)是藉由持續(xù)的辨認、了解與採用組織內(nèi)外優(yōu)秀的流程與經(jīng)營模式等提升組織績效的流程（AA amp。 APQC,1995）。最完整的定義出自Spendolini（1992）。他設(shè)計了一個定義的選項，包含九個層面，在各層面中選擇一個項目，便可以創(chuàng)造出一個標竿管理的定義：l 被肯定為l 被承認為l 被認定為l 進行組織比較l 進行組織改善l 趕上或者超越產(chǎn)業(yè)最佳典範l 設(shè)定產(chǎn)品/流程目標l 建立優(yōu)先順序、標的、目標為了 針對一些l 持續(xù)的l 不斷的l 長期的l 組織l 企業(yè)l 機構(gòu)l 行業(yè)翹楚l 世界級l 最佳作業(yè)典範 的 以 l 作業(yè)方式l 產(chǎn)品l 服務(wù)l 工作流程l 營運l 功能l 評估l 瞭解l 核定l 衡量l 比較l 產(chǎn)品l 流程l 系統(tǒng)化的l 正式的l 有結(jié)構(gòu)的l 分析性的l 有組織的以及 其圖七 標竿管理定義選項表（Spendolini，1992）標竿學(xué)習(xí)策略不只是單純的辨認與衡量同業(yè)中何者的經(jīng)營擁有最高績效，而是更進一步的促使組織發(fā)展本身的「最佳實務(wù)模式」（Best Practice），組織在發(fā)現(xiàn)自身的最佳經(jīng)營實務(wù)模式並加以修正之後，自然可以獲得最高的績效。Bogan以及English（1994）認為，標竿只是衡量不同單位之間績效差異的測量值，並無法解釋差異形成的原因，而標竿管理與學(xué)習(xí)則是持續(xù)性修正與比較的流程，除了找出差異之外，更重要的任務(wù)在於找出差異的原因以參考進行修正。APQC在1995年的研究報告指出，善於利用標竿學(xué)習(xí)的組織特別重視下列兩項：高階主管對於標竿模式的強烈支持以及鼓舞組織成員主動尋找與引入組織外更好概念的開放文化。這種開放的態(tài)度除了改善組織活動流程之外，更促使組織成為不斷成長學(xué)習(xí)的「學(xué)習(xí)性組織」，使得組織可以永續(xù)成長，不斷提升流程品質(zhì)與競爭力。標竿學(xué)習(xí)相較於其他的績效評估與管理指標，具有下列的特點： 1. 追求卓越：組織進行標竿學(xué)習(xí)的對象，一定是該產(chǎn)業(yè)甚至是世界級的優(yōu)秀組織，所以選擇這些組織進行學(xué)習(xí)的同時，就是在追求卓越的過程。（Boxwell，1994）將自身的流程與公認優(yōu)秀的流程相比較之下，可以補強自己的缺點，以達到頂級的水準，或者超越比較的對象。2. 流程再造：傳統(tǒng)對於對手企業(yè)的分析比較，著重在結(jié)果的產(chǎn)出，如產(chǎn)品或者服務(wù)的實際效果，但是產(chǎn)出這些結(jié)果的流程就可能有差異了，如果跳過分析流程的步驟，那麼就無法正確的分析標竿對象的優(yōu)勢所在，標竿學(xué)習(xí)的目標在於將對方組織內(nèi)部所有相關(guān)的直接或者支援性活動都列入比較的範圍，並針對所有的弱項加以革新。其重點在於將作為標竿的企業(yè)自策略層面開始，專注於流程再造的角度作整體的分析與學(xué)習(xí)，而非專注在最終的產(chǎn)出，也就是將焦點放在過程上而非結(jié)果上的精神。（Spendolini，1992）3. 持續(xù)改善：標竿學(xué)習(xí)是不斷循環(huán)再生的過程，只有在長期的架構(gòu)下，所得到的資訊才有價值。而且達到某個目標之後，組織為了持續(xù)成長，必須要不斷的尋求新的目標以作為持續(xù)進步改善的新標竿，如此才可以持續(xù)的在市場上取得領(lǐng)先的地位。（Spendolini，1992）另外，持續(xù)進行標竿學(xué)習(xí)還有助於企業(yè)瞭解市場的新潮流、新的資訊科技以及管理或者作業(yè)等層面的方式，使得企業(yè)不至於故步自封。（Finnigan，1996）4. 創(chuàng)造優(yōu)勢：標竿學(xué)習(xí)的目標不只在於瞭解標竿組織作了什麼，而是瞭解如何產(chǎn)生這些足以成為標竿的產(chǎn)品或者服務(wù)。如果可以將標竿企業(yè)的特殊活動內(nèi)涵吸收與內(nèi)化，找尋最適合應(yīng)用於自身的模式，就可以提升組織的核心能力。另外，標竿學(xué)習(xí)的過程也是組織進行自我體檢的大好機會，藉著跟標竿企業(yè)比較的過程，可以發(fā)覺自身流程中的缺陷，協(xié)助組織找出潛在的問題，再參考其他組織以進行修正。（Spendolini，1992）依照範圍的不同，標竿學(xué)習(xí)的類型有三：（Spendolini，1992）1. 內(nèi)部標竿學(xué)習(xí)：跟組織內(nèi)部其他有進行類似活動流程的單位進行比較與學(xué)習(xí)。例如不同地區(qū)的分公司，或者是不同的工廠，在進行各項業(yè)務(wù)活動的時候或多或少會有績效上的差異，學(xué)習(xí)與分析這些差異的來源以求改善。其優(yōu)點在於對標竿單位的各種資訊取得容易，但是缺點在於範圍過小，不一定能找到最佳的典範以資學(xué)習(xí)。2. 競爭標竿學(xué)習(xí)：目標釋放在同業(yè)的競爭對手上，收集其產(chǎn)品、服務(wù)以及活動的流程資訊，以比較自身之於標竿的強弱點。因為對方的經(jīng)營模式與活動會直接影響到市場佔有率以及自身的競爭優(yōu)勢，因此在進行策略分析或者市場定位的時候有很好的效果。其優(yōu)勢除了取得的資訊極具競爭價值之外，由於與同業(yè)的營業(yè)功能相近，就算流程上有部分差異，一樣可以將其核心概念引入，以發(fā)展最適合自己的活動流程與模式，相對來說流程較簡單。最主要的缺點在於由於市場競爭，所以要收集相關(guān)資料有其一定的困難性，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部必須體認，為了共榮共存，必須要維持競爭又合作的關(guān)係，不斷的彼此比較學(xué)習(xí)，才可以永續(xù)成長。3. 功能/通用標竿學(xué)習(xí)：有些企業(yè)功能或者流程是廣泛存在於不同產(chǎn)業(yè)之中，例如進出貨流程、訂單處理等。進行標竿學(xué)習(xí)的時候，目標不一定只能放在同業(yè)之間，如果其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀流程有可供參考的關(guān)鍵性因素，學(xué)習(xí)的成果更可以整合這些優(yōu)秀的流程，以超越現(xiàn)有業(yè)界的典範，也就是真正尋求卓越的態(tài)度。其最大的優(yōu)點是提供更廣泛的學(xué)習(xí)可能性。來自產(chǎn)業(yè)之外的概念在引入之後，常會引發(fā)原本封閉的自身所在產(chǎn)業(yè)發(fā)生前所未有的創(chuàng)新可能性。另外比較容易找到真正的典範以資學(xué)習(xí)，以及協(xié)助企業(yè)隨時掌握最新的經(jīng)營方法等，也是其優(yōu)勢所在。缺點在於資料的收集不易，以及學(xué)習(xí)的對象與本身的差異太大，必須要多花心力在流程的改變以及典範的轉(zhuǎn)移等。如何運用這三種不同的類型，Spendolini（1992）認為最重要的考量因素在於最終資訊需求者所重視的焦點。標竿學(xué)習(xí)策略的流程如下：1. 選擇一個特定的經(jīng)營流程作為標竿評估的對象2. 確定該流程的範圍與構(gòu)面3. 選擇相關(guān)的評估標準與指標4. 分析實務(wù)上可以提升該流程績效的案例5. 評估引入的適合性6. 分析組織文化等其他因素可能帶來的影響7. 計畫與實作引入8. 檢討與評估結(jié)果事實上，Spendolini（1992）認為，進行標竿學(xué)習(xí)的流程步驟數(shù)目多並不一定有效，重點在於流程的貫徹。在整理了多家成功企業(yè)進行標竿學(xué)習(xí)的模式之後，他提出了四個成功條件：1. 盡量讓模式保持單純而合乎邏輯2. 在進行標竿學(xué)習(xí)之前先做好自身的組織企畫工作3. 以實際進行改革者的需求為實行導(dǎo)向4. 保持流程通用化以統(tǒng)一內(nèi)部標竿學(xué)習(xí)管理流程 平衡記分卡（Balance Scoreboard, BSC）平衡計分卡的概念是由Kaplan與Norton在1990年對於未來的組織績效評估方案的研究結(jié)果，因為傳統(tǒng)的會計與財務(wù)指標仍然有其參考價值，無法輕易的忽略，但是資訊時代又需要新的評估指標來衡量無形資產(chǎn)與智慧資產(chǎn)，所以最好的方案莫過於整合新舊的績效評估方案。平衡計分卡的概念就是在這種狀況下產(chǎn)生的（Kaplan amp。 Norton, 1991）。平衡計分卡加入了驅(qū)動未來績效的量度，來補足財務(wù)指標只適合衡量過去績效的不足，這些新的目標與量度方法是衍生自組織的願景與策略，透過四個構(gòu)面：財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等不同角度來考核一個組織的整體績效。財務(wù)目標代表組織的終極訴求：從投資於事業(yè)單位的資本上獲得回收。財務(wù)目標分析組織的事業(yè)單位處於成長曲線中成長、維持或者收穫期等不同的位置，並選定適合的策略，訂立出適當?shù)呢攧?wù)目標。經(jīng)理人可以從評估出的財務(wù)目標分析出驅(qū)動長期目標的變數(shù)重要性，在原始的模式中，將這些目標分成營收成長、生產(chǎn)力提高與成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險管理等主題，企業(yè)可以選擇適當?shù)呢攧?wù)目標作為擬定策略的方向。顧客目標指的是提供給顧客的價值主張，首先從認定目標顧客與業(yè)務(wù)區(qū)隔開始，接著評估業(yè)務(wù)執(zhí)行的成果與衡量標準：佔有率、持續(xù)率、爭取率、滿意度以及獲利率等，這些是屬於流程執(zhí)行後的成果量度。另外分析出目標顧客重視的商品價值，以及確定組織的經(jīng)營方向，以提供這些顧客的不同價值主張：1. 產(chǎn)品的功能、品質(zhì)與價格等2. 良好的購物經(jīng)驗與顧客關(guān)係3. 形象與商譽企業(yè)內(nèi)部流程目標則是找尋出核心的工作流程，以作為持續(xù)改善的主要目標，以達到股東與目標區(qū)隔顧客的期望。傳統(tǒng)績效評量系統(tǒng)只關(guān)心監(jiān)督與改建流程成本、品質(zhì)與時間，平衡計分卡則相反，從使用者的期待衍生出內(nèi)部的績效要求。在這個構(gòu)面必須考慮到創(chuàng)新流程的需要，投入資本作研究、設(shè)計與開發(fā)流程的管理上，以創(chuàng)造新的區(qū)隔、產(chǎn)品與市場；同時營運流程的成本、品質(zhì)、時間與績效特性也仍然需要持續(xù)的監(jiān)督與注意，才可以保證提供的產(chǎn)品與服務(wù)。學(xué)習(xí)與成長的構(gòu)面則必須評估組織的學(xué)習(xí)成長能力，其促成因子主要有三：員工、系統(tǒng)以及組織配合度，為了促進組織的學(xué)習(xí)能力，必須投入大量的成本在這些因子上，所以也必須要為這些因此訂定目標以及量度的策略。使用的核心量度包括滿意度、生產(chǎn)力和延續(xù)率來衡量。這個層面的量度標準現(xiàn)在還大都停留在組織整體的總計指數(shù)。而其特異性也使組織各自開發(fā)不同的學(xué)習(xí)策略以選定最適合組織的方針。特別需要注意的部分是，雖然原始的BSC架構(gòu)中評估構(gòu)面只有上述的四個，但是其實可以依照組織的特性與各自的需求擴充構(gòu)面，只要相關(guān)份子與組織的利益有直接相關(guān)，就應(yīng)該列入構(gòu)面中也作評估。例如KPMG顧問公司就選用了五個構(gòu)面：顧客導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、成員導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向以及成員效率與專業(yè)性。只是要避免太多構(gòu)面可能會造成焦點的混淆，無法正確的評估對流程真正的影響因素。除了評估績效之外，平衡計分卡還負起將事業(yè)單位的使命與策略轉(zhuǎn)化成具體的目標與量度的重要功能，可以說提供了組織一個策略性的架構(gòu)，用以規(guī)劃重大的管理流程：1. 澄清與詮釋願景及策略：高層的管理人必須把組織的願景與策略正確的定位與描述，制定目標時的重點也必須釐清，之後就是辨認企業(yè)內(nèi)部的流程與量度方法，以發(fā)現(xiàn)新的可能性，而不只是改善現(xiàn)有流程。簡單的說，這個階段在定義明確的策略與改善的驅(qū)動因素。2. 溝通並連結(jié)策略目標與量度：利用組織內(nèi)部的各種溝通管道，使得組織成員了解自己必須完成的重要目標，才能獲致組織成功。這階段必須將高層的整體性目標依照部門與功能別的不同，分割成較細微但具體的小目標，在營運層次完成，使局部性的改進結(jié)合成企業(yè)整體的成功。3. 規(guī)劃、設(shè)定指標並校準策略行動方案：管理階層必須要為組織的經(jīng)營流程定義具有未來性的指標，組織可以參考這些目標改善品質(zhì)、回應(yīng)時間與改造流程。4. 加強策略的回饋與學(xué)習(xí)：不斷的檢討組織的各項指標，可以檢視策略的成效如何，是否有達到預(yù)期的效果。如果經(jīng)營的流程並沒有明顯的錯誤，組織的績效卻沒有提升的話，有可能是策略訂定的時候有所偏差，或者是策略的理論無效，需要進一步的修正。像這樣的狀況可以促進組織對於策略學(xué)習(xí)與反饋的快速回應(yīng)與修正，這樣的檢討有助於修正策略量度的平衡關(guān)係或者是策略本身。這種模式可以不斷的檢討組織策略、外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部能力的成長狀況，並不是遵循單一不變的目標不斷努力，可以以雙向循環(huán)的模式不斷學(xué)習(xí)與修正組織經(jīng)營的方向，所以除了利用於評估組織績效之外，更可以作為組織策略管理的良好工具。對於知識管理的績效量度，Tiwana提出了平衡計分卡的一種修正式的架構(gòu)，以用於評估組織內(nèi)部的知識管理成效（Tiwana，2000）。BSC分成擬定目標以及建立量度準則兩個部分，擬定目標應(yīng)用在知識管理的步驟事實上跟一般的使用