【文章內(nèi)容簡介】 且地位重要的成員企業(yè)，一般應(yīng)傾向于集權(quán)制。分析第一次作業(yè)中第一章和第二章的題目。第三章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制本章重點(diǎn)：重點(diǎn)概念： 財務(wù)管理體制、財務(wù)中心、財務(wù)總監(jiān)委派制重點(diǎn)問題：財務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制 財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別 財務(wù)總監(jiān)委派制及其類型（一）財務(wù)管理體制的含義及構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指管理總部為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)的理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面，它有六方面特征。（二）財務(wù)管理體制的基本特征1．在研究的范疇上，財務(wù)體制主要限于財務(wù)管理方面，而集團(tuán)管理體制所研究的內(nèi)容不僅包括財務(wù)管理方面，還包括經(jīng)營管理以及總務(wù)、人士管理等；2．在管理目標(biāo)上，集團(tuán)管理體制旨在通過各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系的合理界定與有效處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化，這種價值不僅包括經(jīng)濟(jì)性價值，也包括非經(jīng)濟(jì)性價值。而財務(wù)管理體制界定與處理各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系，首要的也是最徑直的目的在于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金/資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，并以此為集團(tuán)整體價值目標(biāo)發(fā)揮貢獻(xiàn)作用，且這種貢獻(xiàn)主要是經(jīng)濟(jì)性的；3．管理體制上的集權(quán)抑或分權(quán)更多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，而財務(wù)管理上集權(quán)與分權(quán)除了要考慮考慮戰(zhàn)略需要外，還必須充分考慮控制問題；加入WTO，企業(yè)面臨更復(fù)雜的外部環(huán)境，經(jīng)營上必須分權(quán)，但財務(wù)上必須有控制權(quán)，否則不能實(shí)施對子公司的控制權(quán)。另外，價值意義上的財務(wù)管理是可以集權(quán)，而實(shí)物形態(tài)形態(tài)的經(jīng)營管理是很難集權(quán)，比如煙廠要立時轉(zhuǎn)為鋼材廠就不太容易。4．如果總部或其核心企業(yè)擁有強(qiáng)大的核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、技術(shù)信息優(yōu)勢及其復(fù)合優(yōu)勢，且上述優(yōu)勢足以吸引各成員企業(yè)對其產(chǎn)生高度的依附性，即便相互間沒有產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系，總部也完全可以在經(jīng)營上實(shí)施集權(quán)決策體制。然而，如果沒有股權(quán)控制關(guān)系，總部要想在財務(wù)上對成員企業(yè)實(shí)施集權(quán)控制通常是困難的；如金華火腿對生產(chǎn)廠家的控制。5．由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復(fù)雜瞬變、彼此差異的市場環(huán)境于不同的市場進(jìn)入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)對市場的應(yīng)變能力，及時把握市場商機(jī)，經(jīng)營上將會越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權(quán)制；相反，在財務(wù)上則將更多地趨向于一體化的集權(quán)體制。加入WTO，企業(yè)面臨更復(fù)雜的外部環(huán)境，經(jīng)營上必須分權(quán)，但財務(wù)上必須有控制權(quán)，否則不能實(shí)施對子公司的控制權(quán)。另外，價值意義上的財務(wù)管理是可以集權(quán)，而實(shí)物形態(tài)形態(tài)的經(jīng)營管理是很難集權(quán)，比如煙廠要立時轉(zhuǎn)為鋼材廠就不太容易。（三）財務(wù)管理體制設(shè)計的原則母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù),母子公司關(guān)系處理必須遵循獨(dú)立責(zé)任與有限責(zé)任兩條基本原則。 充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想 適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織的職能與權(quán)限(一)財務(wù)組織的基本職能平衡六種關(guān)系 增長速度、盈利水平、風(fēng)險控制 短期財務(wù)表現(xiàn)與持續(xù)競爭能力 財務(wù)集權(quán)與分權(quán) 財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本經(jīng)營 財務(wù)制度與財務(wù)文化 (二)財務(wù)決策管理權(quán)責(zé)界定財務(wù)組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)人員配備、財務(wù)管理機(jī)構(gòu)與財務(wù)人員的職能定位與權(quán)限劃分、財務(wù)決策的程序安排等。在集權(quán)與分權(quán)相互糅和的財務(wù)管理體制下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務(wù)主體或財務(wù)管理機(jī)構(gòu)：母公司董事會——集團(tuán)財務(wù)總部——內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司——子公司財務(wù)部。在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團(tuán)里，集團(tuán)財務(wù)總部往往還設(shè)有財務(wù)派出機(jī)構(gòu)——事業(yè)部財務(wù)部。母公司董事會及其財務(wù)權(quán)限母公司董事會不屬于財務(wù)管理的專職機(jī)構(gòu)，而是整個集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的最高決策領(lǐng)導(dǎo)核心，其決策職責(zé)不單單囿于財務(wù)范疇，還包括業(yè)務(wù)、總務(wù)、人事以及對內(nèi)、對外的各個方面。就財務(wù)方面而言，董事會的職能與權(quán)責(zé)主要定位于如下幾個方面： 、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)； 、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及總部與子公司企業(yè)高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)； ，如巨額融投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項目決策權(quán)等。財務(wù)中心與財務(wù)公司財務(wù)中心:是在集團(tuán)財務(wù)總部下設(shè)置的、專司母公司(及其分公司) 、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)結(jié)算的財務(wù)職能機(jī)構(gòu). 財務(wù)中心的功能有: 資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心、資金信息中心財務(wù)中心與財務(wù)公司兩者區(qū)別,而財務(wù)中心本身不具備法人地位。,還具有對外投、融資職能。,財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo),但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財務(wù)體制下,母公司財務(wù)部地財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。(三)財務(wù)決策機(jī)制(程序化)(靈活性)(一)財務(wù)控制目標(biāo)定位 實(shí)施財務(wù)控制的宗旨首先是為了更好地發(fā)揮激勵機(jī)制效應(yīng),決不應(yīng)純粹地為了控制而控制.（二）財務(wù)報告制度企業(yè)集團(tuán)的管理活動，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。就一般性企業(yè)集團(tuán)而言，財務(wù)報告顯然是最為核心的信息報告載體與來源途徑。要充分發(fā)揮財務(wù)信息的決策價值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范，包括財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息報告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、財務(wù)信息報告組織程序等。 信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對于信息報告標(biāo)準(zhǔn)的厘定以及內(nèi)容結(jié)構(gòu)的設(shè)計發(fā)揮著指引性作用。站在管理總部角度，支持其決策的信息必須具備兩個最基本的特征：有用性與重要性。在二者的具體把握上，總部應(yīng)針對不同的成員企業(yè)分別作出具體的規(guī)定。 信息報告標(biāo)準(zhǔn)主要分為兩種類型：絕對報告標(biāo)準(zhǔn)與限制性報告標(biāo)準(zhǔn)。前者是指凡是對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的信息，以及總部可資以對集團(tuán)發(fā)展動態(tài)進(jìn)行連續(xù)預(yù)控或體現(xiàn)全面財務(wù)控制意識，且具有明確而普遍指示意義的信息等，不論子公司等成員企業(yè)信息指標(biāo)的絕對值或相對值數(shù)額比率如何，均需提供的報告標(biāo)準(zhǔn)。至于那些對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息，則遵循成本效益原則，經(jīng)過測試，達(dá)到規(guī)定的重要水平方予以報告。這便是限制性報告標(biāo)準(zhǔn)。 信息分類報告標(biāo)準(zhǔn)的厘定以及對成本效益原則的遵循，是決策的官僚制與民主制在信息報告方面的具體體現(xiàn)，它不僅使得子公司等成員企業(yè)明確了財務(wù)信息報告的基本質(zhì)量要求及其實(shí)現(xiàn)的有效途徑，同時也為信息報告內(nèi)容的具體安排提供了可操作性規(guī)范。 本著既能滿足全方位控制監(jiān)督對必要信息質(zhì)、量的需求，又能節(jié)約管理成本，提高決策效率的宗旨，總部在遵循信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及不同類別的報告標(biāo)準(zhǔn)的前提下，在結(jié)構(gòu)設(shè)計上有必要將信息的內(nèi)容劃分為核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)、相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)、非相關(guān)業(yè)務(wù)等三大類，并按照相應(yīng)的報告標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類報告。 在具體操作上，可以按照這樣幾個步驟進(jìn)行：⑴循著集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線條，首先確立核心能力的相關(guān)業(yè)務(wù)與非相關(guān)業(yè)務(wù)；⑵對于相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步劃分為核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)（對于特定企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線而言相關(guān)的且普遍的、典型的、反復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)）與相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)（對于特定企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線而言相關(guān)但不普遍、不典型、偶爾發(fā)生的業(yè)務(wù)）。 對財務(wù)信息報告內(nèi)容按照業(yè)務(wù)類型進(jìn)行劃分并擇取不同的報告標(biāo)準(zhǔn)，不僅突出了信息的決策有用性與重要性特征，極大地提高了信息傳遞、分析的效率與決策的時效性價值，而且也克服了信息冗余與不足的矛盾，大大降低了信息的管理成本。對于管理總部而言，可以將主要時間與精力投入核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)的決策、控制、監(jiān)督以及相關(guān)戰(zhàn)略問題的研究方面。同時通過對核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)以及較為重要的相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)的機(jī)會與風(fēng)險的考察，能夠清晰地把握集團(tuán)運(yùn)行的整體趨勢以及戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的貫徹實(shí)施動態(tài)，并有效地消除了非相關(guān)業(yè)務(wù)以及其他次要的或偶發(fā)性的相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)等因素對集團(tuán)整體發(fā)展趨勢的扭曲。 信息報告的組織程序需要解決的核心問題是： ⑴不同業(yè)務(wù)類型財務(wù)信息報告的時間如何安排，是采用月報、季報等的階段報告制，還是采用旬報、三日或五日報甚至日報的適時報告制，是常規(guī)的定期報告抑或不定期的例外報告； ⑵子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財務(wù)信息，具體由誰最終出具，并對信息的含量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任； ⑶在程序上是逐級篩選、匯總上報抑或直接報送總部； ⑷上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受； ⑸重大信息的處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員； ⑹管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報的財務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度； ⑺為了確保財務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當(dāng)建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機(jī)制，等等。就強(qiáng)化母公司的決策與控制能力而對財務(wù)信息的基本要求的角度來看，集權(quán)制與分權(quán)制的差異主要是著眼點(diǎn)的不同：前者是為了強(qiáng)化直接的決策功能，后者則是為了強(qiáng)化監(jiān)控功能，除此并無本質(zhì)的區(qū)別，都需要有一個良好的、迅捷的信息支持系統(tǒng)。所不同的是，在分權(quán)制下，總部信息報告規(guī)范對信息的質(zhì)量要求更高、內(nèi)容結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。管理體制差異及財務(wù)信息報告規(guī)范比較：集權(quán)制與分權(quán)制的差異主要是著眼點(diǎn)的不同:前者是為了強(qiáng)化直接的決策功能,后者則是為了強(qiáng)化監(jiān)控功能,都需要有一個良好的,在分權(quán)制下,總部信息報告規(guī)范對信息的質(zhì)量要求更高,內(nèi)容結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜(四)財務(wù)總監(jiān)委派制財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎罰。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。三種委派制? 財務(wù)監(jiān)事委派制旨在塑造一種財務(wù)監(jiān)督機(jī)制；? 財務(wù)主管委派制則有助于建立一種財務(wù)決策機(jī)制；? 財務(wù)監(jiān)理委派制則期望能夠確立起財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重機(jī)制。本章要點(diǎn)：1．能否建立起合理有效的財務(wù)管理體制，直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，關(guān)系著財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟(jì)資源配置與運(yùn)行的秩序性與高效率性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。2．在集權(quán)與分權(quán)相互揉和的財務(wù)管理體制下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務(wù)主體或財務(wù)管理機(jī)構(gòu)：母公司董事會集團(tuán)財務(wù)總部內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司子公司財務(wù)部。在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團(tuán)里，集團(tuán)財務(wù)總部往往還設(shè)有財務(wù)派出機(jī)構(gòu)事業(yè)部財務(wù)部。不同層面的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)在集團(tuán)一體化財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策下各司權(quán)責(zé)，協(xié)調(diào)運(yùn)作，構(gòu)成一個有機(jī)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系。3．實(shí)施財務(wù)控制的宗旨首先是為了更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效應(yīng)，決不應(yīng)純粹地為了控制而控制。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制制度與控制措施有效與否，判斷的基本標(biāo)準(zhǔn)就是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)，并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率。否則，所采取的財務(wù)控制制度或措施便應(yīng)當(dāng)被視為是不當(dāng)?shù)摹?．責(zé)任預(yù)算制度、財務(wù)報告制度以及財務(wù)總監(jiān)委派制度是總部強(qiáng)化對子公司等成員企業(yè)財務(wù)監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，完善集團(tuán)治理機(jī)制，促進(jìn)子公司等成員企業(yè)對集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的認(rèn)同與遵循，克服目標(biāo)逆向選擇，提高財務(wù)資源的整合配置效率的重要手段。案例分析SS集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理體制一、集團(tuán)的組建形成SS集團(tuán)成立于1996年底。以不同于政府機(jī)構(gòu)職能、具有企業(yè)性質(zhì)的國有控股公司承擔(dān)國有資產(chǎn)的運(yùn)作管理體制是我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)程中的一個重要階段，它標(biāo)志著我國企業(yè)改革已進(jìn)入建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的新階段。在此種背景下，在省外經(jīng)貿(mào)委領(lǐng)導(dǎo)下，以服裝進(jìn)出口股份有限公司(以下簡稱服裝公司)為骨干企業(yè)，與聯(lián)合機(jī)械進(jìn)出口股份有限公司(以下簡稱機(jī)械公司)共同組建大型經(jīng)貿(mào)企業(yè)集團(tuán)，將兩個股份制公司國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，成立了江蘇SS國際集團(tuán)公司，使其成為國有資產(chǎn)投資主體，享有對集團(tuán)目前所屬企業(yè)擁有的國有資產(chǎn)的出資者權(quán)益，以這部分資產(chǎn)所有者的身份，作為集團(tuán)的母公司，通過資產(chǎn)紐帶對集團(tuán)成員進(jìn)行控制和管理。二、集團(tuán)現(xiàn)行財務(wù)管理體制安排目前，集團(tuán)公司已制定出集團(tuán)財務(wù)管理辦法，明確母公司根據(jù)資產(chǎn)所有權(quán)對全資、控股子公司采用控制式財務(wù)管理體制，具體做法如下：1．集團(tuán)公司董事會作為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使最高決策層的職能。踢集團(tuán)公司作為母公司，集團(tuán)公司董事會是集團(tuán)內(nèi)所有者(國家)利益代表主體和戰(zhàn)略決策主體，對集團(tuán)公司占用的國有資產(chǎn)保值、增值負(fù)責(zé)。董事會成員由集團(tuán)公司專職主要高級經(jīng)營管理人員和兼任子公司的法定代表人組成，即各子公司的法人代表由母公司董事會中的董事長或董事?lián)?。而且，母公司、子公司的總裁通常也是由董事長兼任。根據(jù)SS集團(tuán)財務(wù)管理辦法，母公司董事會對母公司和子公司行使以下權(quán)力：(1)審核確定集團(tuán)財務(wù)管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，確定和委派集團(tuán)公司及各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人；(2)審核母公司年度預(yù)、決算方案，利潤分配方案；(3)審核決定母公司重大籌資和50萬元以上的投資計劃；(4)審核決定子公司重大籌資和50萬元以上的投資計劃；(5)審批子公司利潤分配方案和股權(quán)收益分配方案；(6)負(fù)責(zé)對各子公司經(jīng)營者業(yè)績考核；(7)母公司章程規(guī)定的其他財務(wù)事項。2．母公司對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，建立子公司財會負(fù)責(zé)人定期匯報制度；母公司每年將對各子公司財務(wù)收支、財會管理進(jìn)行全面審計，并進(jìn)行年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任審計，對各子公司法人代表離任進(jìn)行離任審計。3．在內(nèi)部財務(wù)管理基礎(chǔ)工作方面，母公司與子公司分別設(shè)置獨(dú)立的財會機(jī)構(gòu)，具體辦理所在單位財務(wù)管理和會計核算；母公司和子公司由于行業(yè)不同，可執(zhí)