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企業(yè)高級財務管理基本知識概述-在線瀏覽

2025-08-15 12:02本頁面
  

【正文】 體制,除了集團管理高層必須具備高度的素質能力外,在集團內部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網絡系統(tǒng),并通過信息傳遞過程的嚴格控制以保障信息的質量。但與此同時,信息傳遞及過程控制有關的成本問題也會隨之產生。分權管理實質上是把決策管理權在不同程度上下放到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)或組織機構,這樣便可以在相當程度上縮短了信息傳遞的時間,減小了信息傳遞過程中的控制問題,從而使信息傳遞與過程控制等的相關成本得以節(jié)約,并大大提高了信息的決策價值與利用效率。即在權力相對擴大的情況下,首先謀求自身利益最大化而非集團利益最大化??梢?,集權制與分權制其實各有利弊,而無絕對的優(yōu)劣高下之分。集權與分權管理體制選擇(應考慮的因素)依托環(huán)境預期與戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃,要求管理總部必須根據(jù)集團的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素,對集權與分權不同體制及其權力的層次結構作出相宜的選擇與安排。依托環(huán)境預期與戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃,要求管理總部必須根據(jù)集團的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素,對集權與分權不同體制及其權力的層次結構作出相宜的選擇與安排。大多會采用集權管理體制;產業(yè)型企業(yè)集團,其資本運作并不僅僅是為了資本的保值與增值,更主要的不在于借助資本運作調整產業(yè)或產品結構,優(yōu)化資源配置,保障并進一步強化核心產業(yè)或主導產品的市場競爭優(yōu)勢,同時也為子公司等成員企業(yè)造成一種風險機制--產業(yè)紐帶關系,不能由企業(yè)集團自主選擇,但有核心產業(yè),或對核心競爭力的子公司,應采用集權為好;管理型企業(yè)集團,總部作為投資中心,信托核心子公司對下屬企業(yè)及其生產經營控制與管理,故而在集權與分權的選擇上,就存在兩個基本層面:總部依托資本紐帶關系順勢而對全資子公司擇取集權或分權,全資子公司依托資本或產業(yè)紐帶關系而對下屬成員企業(yè)順勢擇取集權或分權的管理模式。 初創(chuàng)階段:集權制為主 定向發(fā)展階段:在集權制總體框架下的初步分權管理; 分權程度擴大以至充分分權階段 集權與分權交互融合的管理體系步入成熟階段--管理體制創(chuàng)新與變革。具體見P23 對于中國的企業(yè)集團,由于沒有經歷過一個漸進的市場自然選擇過程,有著強烈的行政權力硬性捏合色彩與背景,同時大多又處于初創(chuàng)階段,管理不規(guī)范、成員企業(yè)間一體化戰(zhàn)略認知與整合程度低,加之“大一統(tǒng)”的傳統(tǒng)文化等以及一元結構的社會政治經濟管理體制的慣性影響,因此在當前及可預見的未來的一定時期內,相當一些中國的企業(yè)集團首選集權管理模式或許更具現(xiàn)實意義。(三)組織結構模式(一般了解)優(yōu)勝劣汰、強者生存是競爭的基本法則??梢?,組織結構設計是一個關系集團戰(zhàn)略的重大問題??傮w而言,企業(yè)集團的組織結構主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、多維制等六種主要模式,不同的模式各有利弊,并適用于不同的企業(yè)集團。從集團的角度,則由上述三方面的代表共同組成產品事業(yè)委員會來領導各類產品的生產經營與財務管理工作。較之單一法人制企業(yè),集團公司或母公司的董事會面臨著極其復雜的關系,承擔著更為艱巨的職責:對上擔負著母公司股東大會的受托責任,需要處理好與母公司股東大會、監(jiān)事會、出資者以及其他利益相關者關系;在母公司內部實施委托代理制,承擔著母公司自身重大事宜的決策職責以及對母公司經營者的督導責任;在集團整體上,作為管理總部,必須做好集團戰(zhàn)略規(guī)劃,制定管理政策于管理制度,實現(xiàn)集團整體運行的秩序化與高效率性;從產權關系出發(fā),母公司又是子公司的股權投資者并入主子公司董事會,需要處理好與子公司及其股東大會、董事會(全資子公司通常由母公司董事會或執(zhí)行董事代行子公司股東大會、董事會的權利)、監(jiān)事會、其他出資人與利益相關者的關系。(五)監(jiān)事會的職能(權責)通常有兩種模式:一種是將監(jiān)事會置于股東大會領導之下,這是我國目前普遍采用的方式;另一種是監(jiān)事會完全獨立于股東大會,而直接對中小股東及其他各方面的利益相關者負責。通常有兩種模式:一種是將監(jiān)事會置于股東大會領導之下,這是我國目前普遍采用的方式;另一種是監(jiān)事會完全獨立于股東大會,而直接對中小股東及其他各方面的利益相關者負責。設計的基本思路是:1.在人員結構上,監(jiān)事會成員應當由中小股東代表、債權人代表、雇員工會代表、金融機構代表、政府稅收機構代表、政府法律部門代表、社會審計部門代表、企業(yè)外部業(yè)內專家代表、社區(qū)街道組織代表等聯(lián)合構成;2.在組織關系上,不再隸屬于股東大會,而是一個完全獨立的、代表除少數(shù)大股東以外的上述各利益相關者權益并直接對這些利益相關者負責,依此對董事會,特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用;3.在企業(yè)里,監(jiān)事會沒有決策權,但對決策內容及其實施過程擁有知悉權與審計、監(jiān)督權,對有損中小股東及其它利益相關者權益的決策行為有權提出非直接干預性的糾正要求。(六)經營者權責(七)董事/監(jiān)事責任問咎制度要問咎董事會及董事的責任,必須首先通過股東大會建立起董事長及董事的目標責任體系并配之以嚴格的責任考核與獎罰制度。在這一問題上,監(jiān)事會應當發(fā)揮其獨有的作用。 本章要點:在市場競爭環(huán)境下,擁有了市場不等于會擁有一切,但沒有了市場,企業(yè)則將一無所有。而競爭優(yōu)勢地位的取得,首先又取決于企業(yè)內部各項經濟資源(人力資源、生產資料資源、財務資源、技術信息資源、管理資源等)配置的高效率性,特別是決策的高效率性與執(zhí)行的高效率性。2.在多級法人制的企業(yè)集團里,公司治理的宗旨是在謀求集團整體利益最大化的前提下協(xié)調處理好不同利益主體間的權責利關系。3.公司治理結構是指一組聯(lián)結并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經營者、亞層次的經營者、員工以及其他利益相關者彼此間權、責、利關系的制度安排,包括產權制度、決策督導機制、激勵制度、組織結構、董事/監(jiān)事問責制度等基本內容。 按照投資者行使權力的情況,可將公司治理機制分為兩種基本模式:(1)外部人模式。它們主要在股權結構的集中程度、對公司管理層的監(jiān)督方式、外部市場監(jiān)督和法律監(jiān)督發(fā)揮作用的大小等方面有所不同。究竟應當采取絕對控股方式,還是相對控股方式以及比例多高,要考慮以下幾點:(1)子公司的重要程度(戰(zhàn)略地位); (2)股本規(guī)模與股權集中程度;(3)市場/治理效率。 7.就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,“權”主要是決策管理權,包括生產權、經營權(供應與銷售)、財務權(融、投資與分配)及人事權等。集權與分權之差別,并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念,而主要在于“權”的界限及其所體現(xiàn)的層次結構特征。 8.總結西方企業(yè)集團組織結構變遷的歷程,大體可以歸納為六種模式:直線制組織結構模式、職能制組織結構模式、直線職能制組織結構模式、事業(yè)部制組織結構模式、矩陣制組織結構模式、多維制組織結構模式。 9.董事會、監(jiān)事會和經營者各自的權責范圍。(2)監(jiān)事會主要為了保護中小股東及其他利益相關者的權益,制衡公司董事會的權利,監(jiān)督其決策管理行為。案例分析集權與分權:甲產業(yè)型企業(yè)集團由集團公司A和成員企業(yè)B,C,D,E,F(xiàn)構成。假設你是A企業(yè)的最高決策者,請問: 1.你將對財務戰(zhàn)略作出怎樣的目標定位? 2.從財務戰(zhàn)略及核心能力出發(fā),針對不同的成員企業(yè),你將作出怎樣的股權結構配置? 3.在集權與分權財務管理體制上的選擇上對不同的成員企業(yè)有何設想?參考答案:(1)在戰(zhàn)略定位上應以核心產業(yè)——電器系列產品的生產與經銷為主線。(3)對那些與集團核心能力關系密切且地位重要的成員企業(yè),一般應傾向于集權制。第三章 企業(yè)集團財務管理體制本章重點:重點概念: 財務管理體制、財務中心、財務總監(jiān)委派制重點問題:財務中心的涵義及運作機制 財務公司與財務中心的區(qū)別 財務總監(jiān)委派制及其類型(一)財務管理體制的含義及構成企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部為界定企業(yè)集團各方面財務管理的責權利關系,規(guī)范子公司等成員企業(yè)的理財行為所確立的基本制度,簡稱財務體制,包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面,它有六方面特征。而財務管理體制界定與處理各方面責權利關系,首要的也是最徑直的目的在于實現(xiàn)現(xiàn)金/資金運轉的高效率性,并以此為集團整體價值目標發(fā)揮貢獻作用,且這種貢獻主要是經濟性的;3.管理體制上的集權抑或分權更多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮,而財務管理上集權與分權除了要考慮考慮戰(zhàn)略需要外,還必須充分考慮控制問題;加入WTO,企業(yè)面臨更復雜的外部環(huán)境,經營上必須分權,但財務上必須有控制權,否則不能實施對子公司的控制權。4.如果總部或其核心企業(yè)擁有強大的核心產業(yè)優(yōu)勢、市場網絡優(yōu)勢、技術信息優(yōu)勢及其復合優(yōu)勢,且上述優(yōu)勢足以吸引各成員企業(yè)對其產生高度的依附性,即便相互間沒有產權控制關系,總部也完全可以在經營上實施集權決策體制。5.由于成員企業(yè)空間跨度較大,且面臨著復雜瞬變、彼此差異的市場環(huán)境于不同的市場進入壁壘,因此,為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性,增強對市場的應變能力,及時把握市場商機,經營上將會越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權制;相反,在財務上則將更多地趨向于一體化的集權體制。另外,價值意義上的財務管理是可以集權,而實物形態(tài)形態(tài)的經營管理是很難集權,比如煙廠要立時轉為鋼材廠就不太容易。 充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想 適應集團不同的組織結構二、企業(yè)集團財務組織的職能與權限(一)財務組織的基本職能平衡六種關系 增長速度、盈利水平、風險控制 短期財務表現(xiàn)與持續(xù)競爭能力 財務集權與分權 財務服務與監(jiān)督 產業(yè)經營、貨幣經營、資本經營 財務制度與財務文化 (二)財務決策管理權責界定財務組織與決策制度所要解決的問題主要包括:財務管理機構設置、財務人員配備、財務管理機構與財務人員的職能定位與權限劃分、財務決策的程序安排等。在設有中間層的事業(yè)部組織結構體制的企業(yè)集團里,集團財務總部往往還設有財務派出機構——事業(yè)部財務部。就財務方面而言,董事會的職能與權責主要定位于如下幾個方面: 、財務政策(投資政策、融資政策、收益分配政策等)制定權、調整變更權、解釋權、督導實施權; 、財務組織機構選擇、設置與調整變更權,以及總部與子公司企業(yè)高層財務管理人員的聘任、委派、解職權; ,如巨額融投資項目決策權、核心產業(yè)或主導產品戰(zhàn)略性重組調整權、影響母公司或核心企業(yè)股權控制結構變更的融投資項目決策權等。,還具有對外投、融資職能。在分權財務體制下,母公司財務部地財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導的作用。就一般性企業(yè)集團而言,財務報告顯然是最為核心的信息報告載體與來源途徑。 信息質量標準對于信息報告標準的厘定以及內容結構的設計發(fā)揮著指引性作用。在二者的具體把握上,總部應針對不同的成員企業(yè)分別作出具體的規(guī)定。前者是指凡是對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構、階段性總體管理目標產生直接影響的信息,以及總部可資以對集團發(fā)展動態(tài)進行連續(xù)預控或體現(xiàn)全面財務控制意識,且具有明確而普遍指示意義的信息等,不論子公司等成員企業(yè)信息指標的絕對值或相對值數(shù)額比率如何,均需提供的報告標準。這便是限制性報告標準。 本著既能滿足全方位控制監(jiān)督對必要信息質、量的需求,又能節(jié)約管理成本,提高決策效率的宗旨,總部在遵循信息質量標準以及不同類別的報告標準的前提下,在結構設計上有必要將信息的內容劃分為核心主導業(yè)務、相關非主導業(yè)務、非相關業(yè)務等三大類,并按照相應的報告標準進行分類報告。 對財務信息報告內容按照業(yè)務類型進行劃分并擇取不同的報告標準,不僅突出了信息的決策有用性與重要性特征,極大地提高了信息傳遞、分析的效率與決策的時效性價值,而且也克服了信息冗余與不足的矛盾,大大降低了信息的管理成本。同時通過對核心主導業(yè)務以及較為重要的相關非主導業(yè)務的機會與風險的考察,能夠清晰地把握集團運行的整體趨勢以及戰(zhàn)略發(fā)展結構的貫徹實施動態(tài),并有效地消除了非相關業(yè)務以及其他次要的或偶發(fā)性的相關非主導業(yè)務等因素對集團整體發(fā)展趨勢的扭曲。就強化母公司的決策與控制能力而對財務信息的基本要求的角度來看,集權制與分權制的差異主要是著眼點的不同:前者是為了強化直接的決策功能,后者則是為了強化監(jiān)控功能,除此并無本質的區(qū)別,都需要有一個良好的、迅捷的信息支持系統(tǒng)。管理體制差異及財務信息報告規(guī)范比較:集權制與分權制的差異主要是著眼點的不同:前者是為了強化直接的決策功能,后者則是為了強化監(jiān)控功能,都需要有一個良好的,在分權制下,總部信息報告規(guī)范對信息的質量要求更高,內容結構更加復雜(四)財務總監(jiān)委派制財務總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益,強化對子公司經營管理活動的財務控制與監(jiān)督,由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān),并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。三種委派制? 財務監(jiān)事委派制旨在塑造一種財務監(jiān)督機制;? 財務主管委派制則有助于建立一種財務決策機制;? 財務監(jiān)理委派制則期望能夠確立起財務監(jiān)督與財務決策的雙重機制。2.在集權與分權相互揉和的財務管理體制下,企業(yè)集團財務決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務主體或財務管理機構:母公司董事會集團財務總部內部結算中心或財務公司子公司財務部。不同層面的財務管理機構在集團一體化財務戰(zhàn)略與財務政策下各司權責,協(xié)調運作,構成一個有機的企業(yè)集團財務管理組織結構體系。企業(yè)集團財務控制制度與控制措施有效與否,判斷的基本標準就是:是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責任感的增強,并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。4.責任預算制度、財務報告制度以及財務總監(jiān)委派制度是總部強化對子公司等成員企業(yè)財務監(jiān)測、督導與控制,完善集團治理機制,促進子公司等成員企業(yè)對集團財務戰(zhàn)略、財務政策的認同與遵循,克服目標逆向選擇,提高財務資源的整合配置效率的重要手段。以不同于政府機構職能、具有企業(yè)性質的國有控股公司承擔國有資產的運作管理體制是我國經濟體制改革進程中的一個重
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