【文章內(nèi)容簡介】 響，知識經(jīng)濟(jì)時代的到來改變了人們的生活方式，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。無論是WTO 還是知識經(jīng)濟(jì)，對民營企業(yè)的發(fā)展來說，都是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，民營企業(yè)必須充分利用WTO 和知識經(jīng)濟(jì)帶來的發(fā)展機(jī)遇，同時，也需要正視所帶來的挑戰(zhàn)，而最大的挑戰(zhàn)莫過于加劇了市場的競爭。市場的競爭歸結(jié)于人才的競爭。WTO 和知識經(jīng)濟(jì)使民企面臨激烈的人才爭奪戰(zhàn)，民營企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，需要在人才競爭中具有明顯優(yōu)勢，才能有效吸人、育人、用人和留人，而要做到這一點，便要求民營企業(yè)加強人力資源管理。 宏觀環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響如今宏觀環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化并將繼續(xù)深入下去，原來的人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代的要求，其優(yōu)勢漸漸弱化，缺點不斷的凸現(xiàn)。從企業(yè)外部的大環(huán)境來看,人類社會進(jìn)入了一個以知識為主宰的經(jīng)濟(jì)時代,中國社會處在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時期,這兩個新的變化宏觀上對企業(yè)人力資源管理起到了重要的影響,使之呈現(xiàn)出新的特點: 進(jìn)入人才主權(quán)時代。所謂人才主權(quán)時代,就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán),而不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。這種特點所造成的影響使得人才流動性變大,更加不穩(wěn)定,更多的公司瘋狂地追逐人才,正如美國思科公司總裁所言:“與其說我們是在購并企業(yè),不如說我們是購并人才”。在這個時代里,那些能夠吸納、留住、開發(fā)、激勵一流人才的企業(yè)成為市場競爭的真正贏家。企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。勞動契約是依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系和利益關(guān)系。心理契約是要求企業(yè)同員工一道建立共同計劃,在共同計劃基礎(chǔ)上就核心價值觀達(dá)到共識,培養(yǎng)員工的職業(yè)道德,實現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升,人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,并在組織上得到保證。如很多企業(yè)成立人力資源委員會,使高層管理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動。目前組織變化速度很快,人力資源管理要滿足組織不斷的變革與創(chuàng)新,就需要創(chuàng)新授權(quán),建立創(chuàng)新機(jī)制，提高人力資源管理水平。 民營企業(yè)人力資源案例分析 武漢A公司的人力資源困境 武漢A公司是2000年成立的，主要是面向化工企業(yè)，提供流量計及閥門類產(chǎn)品的民營企業(yè)。公司起初只是一家化工儀表貿(mào)易公司，但經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，公司于2010年籌建了自己的儀表生產(chǎn)工廠，并設(shè)置了相應(yīng)的研發(fā)、生產(chǎn)部門，成為了一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的化工儀表設(shè)備制造商。再經(jīng)過幾年發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)量不斷增多，工廠的生產(chǎn)訂單也不斷加大，但同時與公司發(fā)展相伴隨的管理問題也逐漸凸顯，特別是公司員工的不斷流失與頻繁更換，以及公司生產(chǎn)效率的低下，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。在公司運營中的人力資源方面主要表現(xiàn)出以下幾個問題：待遇較低，難招人　 雖然A公司正逐漸發(fā)展，但由于公司資金較為緊張，且老板人力資源觀念淡薄，公司對人力資源投入不夠，導(dǎo)致公司招聘員工的工資待遇缺乏吸引力，使公司難以招聘到高素質(zhì)、高能力的員工，即便偶爾遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的錢去招聘那些薪資要求低的人，而這些人通常是沒有工作經(jīng)驗或者沒有相應(yīng)能力的人。所以，當(dāng)公司某個崗位的員工辭職時，常常不能及時補給，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度。即便人員得到了補給，而補給的人通常不能勝任工作或者勝任工作后又辭職了，這樣便使A公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈，不僅徒增員工招聘成本，而且使公司文化難以沉淀，不利于公司管理。制度混亂，難服人公司在2011年初曾花了大工夫定制了公司經(jīng)營管理全部制度，并投入較多時間為員工做相應(yīng)的制度培訓(xùn)；但是制度實施起至今，公司不僅沒有如預(yù)想的那樣日益規(guī)范，而且越管越亂，員工也逐漸喪失了對公司的信心。究其原因，首先公司在制定相關(guān)制度時并沒有仔細(xì)考慮公司的實際情況，在員工工資福利待遇問題上，也沒有充分考慮員工的積極性及切身利益，使員工對制度的實施參與度降低；其次，公司管理階層在實施管理時還是習(xí)慣地實行“人治”。例如已經(jīng)公開發(fā)布的放假通知，卻因為老板的一句話便輕易更改，這樣就逐漸喪失了公司制度的權(quán)威性。職責(zé)不明，難管人 由于A公司很少對員工進(jìn)行崗位技能、崗位職責(zé)等方面的培訓(xùn)，導(dǎo)致公司員工缺乏相應(yīng)的崗位技能以及對崗位職責(zé)的基本理解。這樣便使A公司容易造成工作糾紛，并且在糾紛發(fā)生后難以給予正確的評判和及時的解決，進(jìn)而影響員工心情并造成工作效率低下。激勵不當(dāng)，難留人A公司制定的績效考核方法中，量化指標(biāo)較少，且缺乏操作性，這便導(dǎo)致員工績效考核具有主觀性，不能合理評價和激勵員工，使員工感覺不到付出與回報成正比關(guān)系。這樣不僅影響工作效率，也嚴(yán)重打擊員工的工作積極性，因此公司員工不斷流失。A公司發(fā)展看似蒸蒸日上，但由于公司老板個人性格特點以及缺乏對人力資源管理的重視，使該公司在人力資源管理上存在嚴(yán)重問題，并制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展。必須采用合理而完善的人力資源管理方式才能使企業(yè)突破瓶頸，才能真正使企業(yè)發(fā)展壯大。 民營企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題宏觀環(huán)境的變化對人力資源管理產(chǎn)生了重大影響，體現(xiàn)在市場競爭中越來越多的企業(yè)發(fā)生虧損，甚至倒閉，三株、巨人的倒塌給我們留下了太多的反思。仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理滯后是其主要原因，具體表現(xiàn)在： 傳統(tǒng)的人事觀點，缺乏對人力資源管理正確地認(rèn)識現(xiàn)代人力資源管理思想認(rèn)為，人是企業(yè)活力之源、競爭之本。人應(yīng)該成為企業(yè)決策的出發(fā)點和歸宿。因此，現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)與員工交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認(rèn)同感。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，謀求企業(yè)與人的共同發(fā)展。而目前我國的許多民營企業(yè)的價值觀念與現(xiàn)代企業(yè)管理還存在相當(dāng)?shù)牟罹啵鋵θ肆Y源管理的理解還停留在傳統(tǒng)的人事管理上；在管理制度和管理行為上只體現(xiàn)企業(yè)主單方利益，沒有顧及人才的利益；在管理方法上只是對員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率，沒有人性化的激勵措施。在“以人為本”的口號下，雖然部分民營企業(yè)開始實施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯誤的認(rèn)識，導(dǎo)致表面“以人為本”，但實際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓(xùn)”等東西，生搬硬套，結(jié)果似是而非。 落后的人員招聘計劃，缺乏對人力資源的科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測、分析，確定組織在未來環(huán)境變化中，人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、開發(fā)的政策和措施，確保其在需要的時間和崗位上，獲得各類所需人才，并使組織和個體得到長期利益。但是多數(shù)民營企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，往往等到企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。造成這種狀況的主要原因就是企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展。 低水平的用人思想，不合理的用人機(jī)制首先，民營企業(yè)的用人理念存在偏差。我國民營企業(yè)大多是從個體經(jīng)濟(jì)發(fā)展而來，對利益有著不懈的追求，這使得有些民營企業(yè)在用人理念上存在急功近利的思想，過分看重人才所帶來的回報，尤其是近期效益。一家老板說得很直接：“我今天花10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回100 萬”。這些民營企業(yè)只著眼于眼前利益，不注重人才的儲備，根本不想與人才共同實現(xiàn)長遠(yuǎn)的盈利目標(biāo)。其次，存在人才高消費現(xiàn)象。很多民營企業(yè)不乏擁有高學(xué)歷人才，他們主觀地認(rèn)為高學(xué)歷等于高效益，但他們卻忽略了：即使企業(yè)擁有了高檔的人才，如果企業(yè)不能為他們提供發(fā)揮其能力所需的崗位，其價值也是無法實現(xiàn)的。人才高消費的現(xiàn)象在工作中主要表現(xiàn)為兩方面：一是不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高。如職高、中專水平就可勝任的工作非要聘用大學(xué)生；二是用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。高學(xué)歷者必然希望高工資，但高學(xué)歷又未必能創(chuàng)造高價值，所以勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。第三，人才引進(jìn)缺乏科學(xué)性。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者實績，甚至以貌取人?？梢韵胂螅@樣的“伯樂”怎么能夠找到千里馬呢？此外，民營企業(yè)還存在任人唯親的現(xiàn)象。這部分企業(yè)仍沿用家族制管理方式，他們唯親不唯才，始終把家族之外的人員當(dāng)作打工者。由于員工得不到信任，感覺不到安全，自然“身在曹營心在漢”。可見，民營企業(yè)的用人機(jī)制還存在許多問題，缺乏合理性和科學(xué)性。 忽略對員工的教育和培訓(xùn)，對人力資本投資嚴(yán)重不足民營企業(yè)普遍只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。他們只是將人力資源視為組織運作過程中的投入要素,注重該投入要素對組織的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價值,因而常常在“少投入、多產(chǎn)出”的經(jīng)濟(jì)學(xué)公式中打轉(zhuǎn),甚至有些民營企業(yè)還存在著單方面的“權(quán)利”和“恩賜”觀念。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造,殊不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要。因而忽視人才的發(fā)展性,忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。人才資源不但是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且還是最稀缺的要素,企業(yè)不僅應(yīng)注重人才要素投入的效率,同時還應(yīng)注重這一特殊資產(chǎn)的保值增值效應(yīng)。雖然一些企業(yè)也認(rèn)識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段,投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓(xùn)。但往往由于缺乏培訓(xùn)需求分析、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當(dāng)、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因,導(dǎo)致員工參訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。究其原因在于: (1)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗,因而培訓(xùn)計劃不合理。(2)培訓(xùn)經(jīng)費不足,過分節(jié)約費用而降低檔次和要求。(3)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材。(3)培訓(xùn)沒有與員工的考核及個人發(fā)展相聯(lián)系；（4）培訓(xùn)制度不健全,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，培訓(xùn)質(zhì)量和效果不到位。不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效益, 更會影響企業(yè)進(jìn)一步開展培訓(xùn)的愿望,降低培訓(xùn)積極性。、手段單一民營企業(yè)由于自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護(hù)，也不如外資企業(yè)的制度完善，所以激勵難以到位，方法陳舊，手段比較單一。大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等辦法。而忽視非貨幣的激勵方法，如工作激勵、目標(biāo)激勵、晉升激勵和自我實現(xiàn)激勵等，忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。這種單一的貨幣激勵，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到高素質(zhì)的人才，但是隨著員工需求層次發(fā)生變化之后，經(jīng)濟(jì)需求不再是第一需求時，仍采用這種方法也就再不能留住人才了。很多民營企業(yè)對勞動法規(guī)以及地方政府出臺的相關(guān)人才細(xì)則采取漠視的態(tài)度，甚至不遵守執(zhí)行。表現(xiàn)在：（1）勞動合同能不簽則不簽，簽訂時也往往統(tǒng)一規(guī)定應(yīng)填寫的條款，以便對企業(yè)更有利。（2）勞動時間普遍過長，卻沒有依法給予相應(yīng)的報酬。（3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。（4）為員工繳納社會保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等有法不依，想方設(shè)法地不交或少繳。由于勞動力市場的買方特點，員工敢怒不敢言，只得接受不合理條件的限制。 對人才重視不夠，員工流失快大多奉行“拿來主義”，臨時缺什么人才，就馬上去招聘，缺乏人才儲備觀念。民企老板認(rèn)為只要有錢就不愁找不到人，但他們卻忽略了人不僅有生存的需要，還有安全的需要和自我實現(xiàn)的需要。他們的人才戰(zhàn)略和人才觀念，致使民企員工跳槽現(xiàn)象十分嚴(yán)重，有的甚至影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。據(jù)調(diào)查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達(dá)50%左右，中高級管理人員、技術(shù)人員每年也有20%的人有跳槽意向。人才的流失，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響人才隊伍的士氣及整個組織的氣氛，企業(yè)由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循環(huán)中，這一方面加大了企業(yè)人力資本損耗，使人力