【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 哈哈”為中國(guó)馳名商標(biāo)。 娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)對(duì)比圖娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2006年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，利稅32億元，上繳稅金12億元；2007年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，利稅50億元，上繳稅金20億元，分別比上年增長(zhǎng)38%，56%和63%，尤其是營(yíng)養(yǎng)快線，由2006年的26億猛增到2007年的60億；2008年，在全球金融危機(jī)影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長(zhǎng)，完成飲料產(chǎn)量832萬(wàn)噸，占全國(guó)飲料總量的13%，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，%；2009年一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入103億元、利稅29億元，%%，均創(chuàng)下22年來(lái)單季最大增幅。娃哈哈創(chuàng)建22年來(lái)始終保持著年平均增長(zhǎng)70%以上的發(fā)展速度。[3] 2. 娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡(jiǎn)單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入占總體營(yíng)業(yè)收入的不到1%。且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。作為消費(fèi)品市場(chǎng)上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場(chǎng)正經(jīng)歷著新的變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。我國(guó)飲料市場(chǎng)的主要發(fā)展趨勢(shì)為：1，飲料市場(chǎng)的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細(xì)分市場(chǎng)格局；2，消費(fèi)者的“偏好”結(jié)構(gòu)任然不穩(wěn)定，成熟的消費(fèi)結(jié)構(gòu)尚未形成，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存；3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導(dǎo)致消費(fèi)的分流，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，縮短產(chǎn)品的生命周期；4，“諸侯紛爭(zhēng)”和國(guó)際飲料業(yè)巨頭的市場(chǎng)滲透將導(dǎo)致飲料業(yè)邊際利潤(rùn)率遞減；5，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果直接導(dǎo)致行業(yè)集中度的提高，唯有實(shí)力雄厚者方能立于不敗之地。[4]娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段，經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相對(duì)成熟。80年代末期到90年代初期，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于市場(chǎng)細(xì)分，推出兒童口服液，開(kāi)拓乳酸飲料市場(chǎng)，推出果奶。90年代中期至2000年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入瓶裝飲用水和八寶粥細(xì)分市場(chǎng)，涉足酒類和其他食品市場(chǎng)，推出娃哈哈童裝系列。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團(tuán)調(diào)整思路。現(xiàn)階段，娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營(yíng)養(yǎng)快線，HELLOC柚，HELLOC檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。結(jié)合我國(guó)飲料市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及娃哈哈集團(tuán)的特征，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開(kāi)發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)制度，則值得反思。模仿跟進(jìn)，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂(lè)、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來(lái)居上。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心。雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。占高銷售額的、利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒(méi)什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營(yíng)養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒(méi)有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來(lái)挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。速度制勝。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對(duì)手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬(wàn)家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國(guó)數(shù)百萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過(guò)快，也不可過(guò)慢，要因事而異，因時(shí)而異。一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。與此同時(shí)，娃哈哈并沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒(méi)有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。盡管，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情，但卻不一定有維護(hù)產(chǎn)品的心思。但娃哈哈高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近300個(gè)品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理，宗慶后一定也是力不從心?，F(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決定了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威與鐵腕政策。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確具有一定的優(yōu)勢(shì)，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營(yíng)決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。但當(dāng)公司進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，這種個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)就會(huì)成為公司發(fā)展的障礙。. . . . .3娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析3．1娃哈哈集團(tuán)的管理策略分析3． X理論Y理論和Z理論X理論和Y理論是由美國(guó)麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授麥格雷戈1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書(shū)中提出來(lái)的[5]。 X理論和Y理論是有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)，X理論[theory x]是基本上消極的，Y理論[theory y]是基本上積極的。通過(guò)觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。 1。X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)： A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。 B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 C、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。 D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。 2。與這些消極的人性觀點(diǎn)相對(duì)照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這以下假設(shè)： A、員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。 B、如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。 C、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 Z理論是由美國(guó)日裔學(xué)者威廉．大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書(shū)中提出來(lái)的[6]。Z理論研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、微妙與親密，因此主張以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本原則來(lái)實(shí)行“民主管理”。 威廉大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的不同的管理特點(diǎn)之后，參照X理論和Y理論，提出的所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。 Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對(duì)員工表示信任，而信任可以激勵(lì)員工以真誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)、對(duì)待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長(zhǎng)組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。而親密性強(qiáng)調(diào)個(gè)人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。 　　X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問(wèn)題，Z理論將東方國(guó)度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論?？梢詫理論看作是對(duì)X理論和Y理論的一種補(bǔ)充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺(jué)之間的關(guān)系，因地制宜地實(shí)施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。3． 娃哈哈集團(tuán)的組織架構(gòu) 娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心特征是以市場(chǎng)為重心，以執(zhí)行為導(dǎo)向。娃哈哈實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，實(shí)行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線型職能制集團(tuán)管理模式，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實(shí)施授權(quán)分級(jí)管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個(gè)具體的部門(mén)、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。[7]娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對(duì)企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行信息化改造；在財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備等關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實(shí)現(xiàn)了共享。同時(shí)，娃哈哈各分公司、各部門(mén)、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門(mén)、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。娃哈哈集團(tuán)公司的組織設(shè)置不同于一般的集團(tuán)企業(yè)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，12個(gè)職能部門(mén)及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒(méi)有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來(lái)協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。 總經(jīng)理職能部門(mén)各分廠銷售公司服飾公司運(yùn)輸公司其他部門(mén)總經(jīng)辦娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)圖 分公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖3． 娃哈哈集團(tuán)的管理制度娃哈哈從建廠開(kāi)始就按照以人為本，寬嚴(yán)相濟(jì)的管理思路強(qiáng)化管理。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛(ài)護(hù)員工，同時(shí)嚴(yán)格要求員工。通過(guò)按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；通過(guò)精神文明建設(shè)，優(yōu)化了員工的工作心理；通過(guò)引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的軟硬件技術(shù)，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水平。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊(duì)伍。娃哈哈集團(tuán)在采取崗位工資制，定額計(jì)件工資制等管理，分配制度；也實(shí)行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場(chǎng)管理制度。此外，“黑板干部制”急具特色。“黑板干部制”是娃哈哈從兼并杭州罐頭食品場(chǎng)開(kāi)始實(shí)行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學(xué)歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫(xiě)粉筆字一樣，上得很快，擦去也很容易。娃哈哈集團(tuán)的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)決定宗慶后在很大程度上影響著集團(tuán)的管理制度。[8]宗慶后對(duì)集團(tuán)的管理投入很大。《銷售通報(bào)》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫(xiě)的銷售管理工作的具體書(shū)面批示?！朵N售通報(bào)》1年約有130篇，平均2~3天就有一篇，可見(jiàn)其密度之大。宗慶后對(duì)員工的嚴(yán)要求從其一番話中可以窺得一二，“員工必須要不折不扣地執(zhí)行任務(wù)，完成工作要求。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎(jiǎng)受到嚴(yán)懲。勿謂言之不預(yù)，請(qǐng)各位好自為之。”宗慶后要求加強(qiáng)對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)考核：沒(méi)有良好業(yè)績(jī)的一律不發(fā)獎(jiǎng)金，若不對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)真考核就嚴(yán)肅處理銷售公司的經(jīng)理。宗慶后經(jīng)常通過(guò)《銷售通報(bào)》不斷地對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)比，分析，公布銷售排名，給各市場(chǎng)銷售主管以壓力。自上而下，高壓高效。娃哈哈的職能部門(mén)自然也處于高壓之中。在高效，務(wù)實(shí)的企業(yè)文化背景下，員工的工作時(shí)間一般都超過(guò)8小時(shí)，周六沒(méi)有特殊情況照例上班，主動(dòng)加班加點(diǎn)已成了職工們的習(xí)慣。一旦公司有重大任務(wù)，機(jī)關(guān)干部必須全員上一線。在嚴(yán)格要求的同時(shí)，宗慶后頗具中國(guó)特色的“家長(zhǎng)制”管理方式將東方國(guó)度的人文感情揉進(jìn)了管理制度。在娃哈哈集團(tuán)公司中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)宗慶后的尊重已不僅僅是上下級(jí)之間的契約關(guān)系，還有點(diǎn)近似于子女對(duì)父母的親近，敬畏和順從。娃哈哈集團(tuán)獨(dú)特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進(jìn)管理制度，發(fā)揮了巨大的作用。2007年在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時(shí)刻，經(jīng)銷商與員工被作為一張牌打了出來(lái)。同年4月10日，娃哈哈全國(guó)經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。聲明中稱：“沒(méi)有娃哈哈，沒(méi)有宗慶后，就沒(méi)有我們經(jīng)銷商與員工的今天?，F(xiàn)在我們比任何時(shí)候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊(duì)繼續(xù)奮斗。我們想對(duì)宗總說(shuō)：任何時(shí)候，我們都愿意跟著您和您的團(tuán)隊(duì)重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們‘自立門(mén)戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們?cè)俨淮危　彪m然不免有煽動(dòng)情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無(wú)疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。 娃哈哈宗旨娃哈哈 健康你我他 歡樂(lè)千萬(wàn)家娃哈哈精神勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開(kāi)拓 自強(qiáng)不息娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué)凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國(guó)家娃哈哈座右銘先將誠(chéng)信施于人,才能取信于人娃哈哈工作要求認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效娃哈哈行為準(zhǔn)則忠誠(chéng) 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情娃哈哈工作作風(fēng)拉得出 打得響 過(guò)得硬娃哈哈人才觀唯德唯才 有用即才 人人皆才娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí)道相同 心相通 力相聚 情相融娃哈哈核心價(jià)值觀敬業(yè)愛(ài)崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精 “家文化”主要內(nèi)容3．2 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷策略分析3． SWOT分析框架安德魯斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一書(shū)中首次提出：公司應(yīng)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。[9]為此他創(chuàng)造了SWOT分析框架，即分析企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)遇和威脅。安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成重大影響，企業(yè)通過(guò)對(duì)這四方面的深入分析會(huì)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境有更清楚的認(rèn)識(shí)，而戰(zhàn)略形成過(guò)程實(shí)際上就是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行匹配的過(guò)程，這種匹配能夠使企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)與企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅相協(xié)調(diào)。一直以來(lái)，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。在SWOT分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓