【正文】 處理銷售公司的經(jīng)理。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎(jiǎng)受到嚴(yán)懲?！朵N售通報(bào)》1年約有130篇，平均2~3天就有一篇，可見其密度之大。[8]宗慶后對(duì)集團(tuán)的管理投入很大。“黑板干部制”是娃哈哈從兼并杭州罐頭食品場開始實(shí)行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學(xué)歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫粉筆字一樣，上得很快，擦去也很容易。娃哈哈集團(tuán)在采取崗位工資制，定額計(jì)件工資制等管理，分配制度；也實(shí)行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場管理制度。通過按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；通過精神文明建設(shè)，優(yōu)化了員工的工作心理；通過引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的軟硬件技術(shù)，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水平。 總經(jīng)理職能部門各分廠銷售公司服飾公司運(yùn)輸公司其他部門總經(jīng)辦娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡圖 分公司組織結(jié)構(gòu)簡圖3． 娃哈哈集團(tuán)的管理制度娃哈哈從建廠開始就按照以人為本，寬嚴(yán)相濟(jì)的管理思路強(qiáng)化管理。因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。同時(shí)，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。[7]娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對(duì)企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；在財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備等關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)了信息化管理。3． 娃哈哈集團(tuán)的組織架構(gòu) 娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心特征是以市場為重心，以執(zhí)行為導(dǎo)向。 　　X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論。微妙性是指企業(yè)對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。 Z理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。 威廉Z理論研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 B、如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。 2。 C、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。 A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。. . . . .3娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷策略分析3．1娃哈哈集團(tuán)的管理策略分析3． X理論Y理論和Z理論X理論和Y理論是由美國麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授麥格雷戈1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的[5]。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。現(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。盡管，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情，但卻不一定有維護(hù)產(chǎn)品的心思。一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。速度制勝。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。占高銷售額的、利潤貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的真正核心。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)制度，則值得反思。結(jié)合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團(tuán)的特征，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團(tuán)調(diào)整思路。80年代末期到90年代初期，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于市場細(xì)分，推出兒童口服液，開拓乳酸飲料市場，推出果奶。我國飲料市場的主要發(fā)展趨勢為：1，飲料市場的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細(xì)分市場格局；2，消費(fèi)者的“偏好”結(jié)構(gòu)任然不穩(wěn)定，成熟的消費(fèi)結(jié)構(gòu)尚未形成，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存；3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導(dǎo)致消費(fèi)的分流，加劇市場競爭，縮短產(chǎn)品的生命周期；4，“諸侯紛爭”和國際飲料業(yè)巨頭的市場滲透將導(dǎo)致飲料業(yè)邊際利潤率遞減；5，競爭的結(jié)果直接導(dǎo)致行業(yè)集中度的提高，唯有實(shí)力雄厚者方能立于不敗之地。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%。娃哈哈創(chuàng)建22年來始終保持著年平均增長70%以上的發(fā)展速度。娃哈哈集團(tuán)公司獲得的主要榮譽(yù)包括：國務(wù)院520家國家重點(diǎn)企業(yè)、中國企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)三年榮獲“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”，連續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)”，全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)，全國實(shí)施卓越績效模式先進(jìn)企業(yè)，全國對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位，全國東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體，中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，中國企業(yè)信息化500強(qiáng)，全國首批“守合同、重信用”企業(yè)，全國工商企業(yè)信用評(píng)級(jí)AAA級(jí)信用單位，2001－2005連續(xù)五年獲中國“最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)，“娃哈哈”為中國馳名商標(biāo)。2006年，娃哈哈集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入187億元，2007年，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元，2008年，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入328億元，2009年第一季度，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入103億元。娃哈哈集團(tuán)公司在全國26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。2. 2 娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位2. 娃哈哈集團(tuán)的現(xiàn)狀概述娃哈哈集團(tuán)公司目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。達(dá)能娃哈哈之爭對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司影響巨大，與達(dá)能長期對(duì)耗，消耗的成本巨大。2008年8月4日，杭州市中級(jí)人民法院下達(dá)了終審裁定書，娃哈哈達(dá)能之爭的焦點(diǎn)問題——娃哈哈商標(biāo)歸屬權(quán)似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標(biāo)歸，贏的了最關(guān)鍵的一局。理由是：在最初合資39家公司時(shí)，合資協(xié)議規(guī)定了“娃哈哈”這一品牌只能歸合資企業(yè)所有，其他企業(yè)不得使用。達(dá)娃之爭——經(jīng)過數(shù)年高速發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。多元發(fā)展——2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r(shí)一些人的非?？蓸罚撬啦豢?，非常可樂，非常可笑的預(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。戰(zhàn)略合作——1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的火車頭，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了雙贏，達(dá)到了互惠互利的目的。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路，可以以時(shí)間為坐標(biāo)，分為以下幾個(gè)階段：艱苦創(chuàng)業(yè)——1987年，娃哈哈前身杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療藥食同源理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，取得了確切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃飯就是香的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。具體到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財(cái)富源于中國開放和改革的政策，也源于從商業(yè)意識(shí)到商業(yè)行為的精彩表現(xiàn)。今天風(fēng)光無限的民營企業(yè)家在30年前大多都是默默無聞的。年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊資金 （萬戶） 增長率 （萬人） 增長率 （億元） 增長率 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 資料來源：《中國私營經(jīng)濟(jì)年鑒（2001~2002年）》《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（2002年）》。民營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見并獲得了陽光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉(zhuǎn)化為體制的一部分。30年來，通過改革開放，我國實(shí)現(xiàn)三個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折：一是從高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變；二是從封閉半封閉的社會(huì)向全方位開放的社會(huì)轉(zhuǎn)變；三是人民生活從溫飽向基本小康的轉(zhuǎn)變。. . . . .2娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位從1953年國家開始實(shí)施社會(huì)主義改造運(yùn)動(dòng)到1978年，我們整個(gè)國家被納入到高度集中的社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，社會(huì)流動(dòng)顯得步履維艱。 本論文通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司發(fā)展歷程、管理制度、營銷策略的深入分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，明確面臨的機(jī)會(huì)和威脅，力圖較為系統(tǒng)和科學(xué)地改進(jìn)其管理和營銷策略，為未來的管理和營銷發(fā)展指明方向。而張偉志出版的《競爭營銷的策略與實(shí)例》一書中則提到競爭營銷源于在企業(yè)營銷活動(dòng)中獲得的不同于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而這些事情對(duì)于消費(fèi)者是很重要的，如果把許多小的優(yōu)勢聯(lián)合起來，那么企業(yè)就具有了充滿潛力的競爭優(yōu)勢。從差異化營銷到定制化營銷，從滿足市場需求轉(zhuǎn)為創(chuàng)造市場新需求，從管理營銷組合到管理客戶關(guān)系，從單向營銷到互動(dòng)營銷，從對(duì)抗競爭到合作競爭，營銷管理研究不斷突破舊有框架，力圖適應(yīng)市場變化的要求，對(duì)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐，建立競爭優(yōu)勢具有重大意義。由于中國的市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對(duì)滯后，企業(yè)的市場化行為發(fā)展緩慢，故而對(duì)營銷戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用比較落后。由此可見，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理理論同傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大區(qū)別。把質(zhì)量、速度、靈活性、可靠性、成本作為組織目標(biāo)。該理論認(rèn)為必須從戰(zhàn)略高度對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運(yùn)而生。第三階段：生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段六、七十年代，美國制造業(yè)在國際競爭中失去領(lǐng)先地位。營銷觀念的核心是：注意觀察不斷變化的消費(fèi)者需求、強(qiáng)調(diào)公司的產(chǎn)品、服務(wù)和分銷分式，以滿足新的需求。營銷理論假設(shè)人的欲望和需求是豐富多彩的，經(jīng)濟(jì)的停滯不前不是由于人們得到了過多的滿足或停止了欲望而產(chǎn)生的，而是由于企業(yè)經(jīng)營機(jī)制造成的。 第二階段：營銷管理階段20世紀(jì)50年代，營銷學(xué)的發(fā)展趨于成熟，這種經(jīng)營理念向傳統(tǒng)的管理哲學(xué)提出了挑戰(zhàn)。在這種經(jīng)營觀念指導(dǎo)下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標(biāo)是通過對(duì)生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。這段時(shí)間不斷出現(xiàn)的新技術(shù)使工業(yè)生產(chǎn)得到飛速發(fā)展。很難在時(shí)間上將三個(gè)階段很清楚地劃分，但演變的規(guī)律確實(shí)是普遍存在的。二是為其他民營企業(yè)管理營銷戰(zhàn)略制定提供參考。 本文將通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)管理與營銷的優(yōu)劣分析，探討娃哈哈集團(tuán)如何根據(jù)自身實(shí)際情況，制定有效的管理營銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的保障措施，以緩解企業(yè)目前不利局面。它1987年由個(gè)人靠14萬元起家，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，由一個(gè)默默無聞的小廠，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，躋身全國大型工業(yè)企業(yè)百強(qiáng)之列。而歷經(jīng)數(shù)年發(fā)展而基業(yè)長青的民營企業(yè)無疑是其他同輩仰視的范本。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張維迎教授認(rèn)為，民營企業(yè)迅速消亡的原因在于缺乏有效的組織建設(shè)，沒有建立職業(yè)化的管理隊(duì)伍[2]。民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展，對(duì)推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和完善我國的經(jīng)濟(jì)體制改革具有十分重要的意義。s marketing strategy formulation and implementation.Key words: Management str