【正文】 為 %。另一方面，進(jìn)行這樣大規(guī)模的問卷調(diào)查活動(dòng)，也有助于提高員工對(duì)于博萊捷發(fā)展的關(guān)注，以及對(duì)建立績(jī)效管理體系的參與熱情。為了解員工的精神狀態(tài)，通過上海中消研市場(chǎng) 研究有限公司對(duì)博萊捷 150余名分布在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進(jìn)行了企業(yè)氣氛的問卷調(diào)查。因此博萊捷目前的人力資源狀況可以歸納為：人員年齡和技能結(jié)構(gòu)不合理，不具備人力資源的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)。在技能上，無專業(yè)職稱的為 120人，占到 60 %；初高中學(xué)歷的為 119人，占 60%。在年齡段上， 30歲以下的年輕員工僅占 3%，從事管理工作的比例就更低。員工分布在管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)三類崗位上，其中管理人員 31人，占 19%；專業(yè)技術(shù)人員 8人，占 5%；生產(chǎn)人員 115人，占76%。 總量和結(jié)構(gòu)分析 人員的總量和結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資源的一個(gè)基本而重要的方面。 （二） 人力資源狀況分析 組織結(jié)構(gòu) 博萊捷目前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，屬于直線制。博萊捷有 150多名員工，這些崗位也各有特點(diǎn)，有的以腦力活動(dòng)為主，有的以體力勞動(dòng)為主。博萊捷今后五年 的發(fā)展目標(biāo)，是使公司達(dá)到年?duì)I業(yè)收入 ，利潤 5000萬元，員工 800的規(guī)模。博萊捷發(fā)展至今，員工從 1998年的 10名增加到現(xiàn)在的 150多名，資產(chǎn)從 700萬增加到 3350萬，營業(yè)收入從 98的 200多萬元增加到目前的 2020多萬元，平均每年上繳利稅 300多萬元。 而對(duì)于博萊捷的具體情況，中調(diào) 網(wǎng)通過今年七月份與上海中路管理咨詢有限公司共同開展的企業(yè)氣氛問卷調(diào)查和員工訪談，獲得了一系列的調(diào)研數(shù)據(jù)，對(duì)本企業(yè)現(xiàn)狀、人力資源管理狀況和績(jī)效管理狀況有了更加清楚的認(rèn)識(shí)。 二、 博萊捷績(jī)效管理狀況分析 上海博萊捷物業(yè)管理股份有限公司 (以下簡(jiǎn)稱 “ 博萊捷 ”) 。在此后的一個(gè)月中，隨著認(rèn)識(shí)的加深和績(jī)效管理項(xiàng)目的后續(xù)進(jìn)行對(duì)論文不斷作修改完善。 （ 4）設(shè)計(jì)解決 方案：十月，理論聯(lián)系實(shí)際，確定采用的績(jī)效管理基本模式，進(jìn)而設(shè)計(jì)出適合博萊捷的績(jī)效管理體系方案及將來的實(shí)施計(jì)劃。學(xué)習(xí)人力資源管理等相關(guān)理論，理解涉及本研究領(lǐng)域前沿的一些10 觀點(diǎn)、方法。擬訂研究對(duì)象、范圍、方法等，形成論文的思路和主題框架。從最初的理念，到收集相關(guān)信息，做好流程分析、職務(wù)說明等基礎(chǔ)工作，到共同設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的方案，并在員工中逐步推廣應(yīng)用。員工訪談主要是定性研究，著重于語言描述和可觀察的行為等，根據(jù)員工的談話記錄，整理成《員工訪談匯總報(bào)告》。訪談涉及所有部門和子公司，其中個(gè)別訪談 26 人，由此可了解不同部門、下屬經(jīng)營單位在績(jī)效管理過程中的特殊性；集體訪談 12 人，藉以了解整個(gè)公司在績(jī)效管理方面的共性。所使用的《企業(yè)氣氛調(diào)查問卷》內(nèi)容經(jīng)過精心 設(shè)計(jì)，問題及選項(xiàng)安排合理（樣卷見附件 1），不容易發(fā)生混淆，因此定量分析在效度，即準(zhǔn)確程度上較高；此外，所有問卷實(shí)行獨(dú)立發(fā)放和回收，同一份問卷的答案之間也比較一致，問卷調(diào)查方法可以保證較好的信度，保證結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性。共發(fā)出調(diào)查問卷 153份，收到有效問卷 151份。而第一手資料，即對(duì)博萊捷人員和績(jī)效管理情況的掌握和分析是制訂績(jī)效管理方案的前提。 相關(guān)資料的收集和整理是論文研究的關(guān)鍵。而在分析博萊捷現(xiàn)狀和確定績(jī)效管理方案詳細(xì)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)、權(quán)重的時(shí)候，則采用了定量分析的方法。首先通過查閱文獻(xiàn)，概覽現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，研習(xí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系和平衡記分卡等先進(jìn)的績(jī)效管理思想。 本論文所采用的主要研究方法是定性和定量相結(jié)合的方法。 本文研究的范圍界定為博萊捷建立績(jī)效管理體系的理論和實(shí)踐探討，因各個(gè)企業(yè)有其生長和發(fā)展的具體環(huán)境和獨(dú)特方式，績(jī)效管理體系須量體裁衣，據(jù)實(shí)際情況而定，故適合博萊捷的績(jī)效管理體系在通用的設(shè)計(jì)方案與實(shí)施方法之外，也必有其特殊之處。 (2)研究范圍與方法 績(jī)效管理體系作為人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，可以應(yīng)用于各種組織，包括追求利潤最大化的企業(yè)以及政府、基金會(huì)等非贏利性機(jī)構(gòu)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必須包括財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的，并且強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，因?yàn)榉秦?cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的框架體系包括四個(gè)指標(biāo)類別：學(xué)習(xí)與成長性指標(biāo)，內(nèi)部管理性指標(biāo)，客戶價(jià)值指標(biāo)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)。 目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外涌入國內(nèi)。運(yùn)用關(guān)鍵業(yè) 績(jī)指標(biāo)體系有助于企業(yè)提高效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循 SMART 的原則，即明確8 （ Specific）、可衡量（ Measurable）、可達(dá)到（ Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（ Realistic）及有時(shí)限（ Time bound）。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是衡量工作績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。 而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效管理的關(guān)系，國際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵因素 CSF，依據(jù)成功關(guān)鍵因素建立企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（ KPI: Key Performance Indicator）。 在多數(shù)企業(yè)看來，績(jī)效評(píng)估只不過是人力資源管理的工具，是用于控制、激勵(lì)、約束、和監(jiān)督的工具，但是比績(jī)效評(píng)估具有更多內(nèi)涵的績(jī)效管理卻在國際現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐中顯示出強(qiáng)大力量，越來越多地被用作 “ 戰(zhàn)略實(shí)施的工具 ” 。量化考核或者目標(biāo)考核真正面臨的問題在于：這樣的績(jī)效管理在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實(shí) 中，我們有時(shí)還會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績(jī)效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)。 現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀與趨勢(shì) (1)現(xiàn)狀與趨勢(shì) 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的績(jī)效評(píng)估都沒有超越量化考核與目標(biāo)考核的范疇。 對(duì)于普通員工來說：（ 1）建立績(jī)效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求；（ 2）根據(jù)員工意愿、特長和工作需要安排崗位，制定工作計(jì)劃，實(shí)施培訓(xùn)，員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)；（ 3）績(jī)效管理體系下， 合理的績(jī)效評(píng)估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競(jìng)爭(zhēng)的土壤。 對(duì)企業(yè)而言：（ 1）建立績(jī)效管理體系有助于績(jī)效的提高；（ 2）有助于建立員工的歸屬感，從而強(qiáng)化團(tuán)結(jié)奮發(fā)的企業(yè)文化；（ 3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才隊(duì)伍，并 吸引新的加入者；（ 4）員工廣泛參與管理過程會(huì)改變以往決策和信息溝通的模式，而使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更具柔性。 目前實(shí)施的大部分績(jī)效管理體系，是包含一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)系統(tǒng)，具體包括團(tuán)隊(duì)和個(gè)人計(jì)劃的制定、管理與支持、考核與評(píng)價(jià)、激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展五個(gè)環(huán)節(jié)；一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，員工和企業(yè)績(jī)效得以持續(xù)發(fā)展。 績(jī)效管理體系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提升的各個(gè)要素所組成的整體，績(jī)效評(píng)估是整個(gè)績(jī)效管理體系的核心環(huán)節(jié)。 本文將 “ 績(jī)效管理體系 ” 視為人力資源管理的子系統(tǒng)，界定在從進(jìn)入崗位到培訓(xùn)與發(fā)展這一周期內(nèi)，對(duì)使用階段人力資源進(jìn)行管理，以提高績(jī)效。 績(jī)效管理體系的組成及作用 績(jī)效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和 變 化著，表述有很多種，范圍也不統(tǒng)一。 （ 5）績(jī)效管理是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動(dòng)都與企6 業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。 （ 3）績(jī)效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)。它可以使員工與團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立 “ 雙贏 ” 的觀念。有效的績(jī)效管理從建立 “ 以人為本 ” 的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展意愿及公司的總體目標(biāo)確定個(gè)人工作計(jì)劃、目標(biāo)；然后才是績(jī)效評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為激勵(lì)和發(fā)展的依據(jù)。有效的績(jī)效管理具有五個(gè)基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進(jìn)取性 強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)；透明而有效的績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋；迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用。 （ 3） 績(jī)效管理及其特點(diǎn) 績(jī)效管理概念是在總結(jié)績(jī)效評(píng)估不足的基礎(chǔ)上于 20 世紀(jì) 70 年代后期提出的，從 90年代早期起逐漸形成一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。 長期以來人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認(rèn)為績(jī) 效評(píng)估是管理員工績(jī)效的主要方法。它更多地關(guān)注績(jī)效評(píng)估中的雙向溝通反饋，強(qiáng)調(diào)基于事實(shí)和強(qiáng)調(diào)員工參與。這種概念強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效評(píng)估的科學(xué)和嚴(yán)格性。由于企業(yè)、部門績(jī)效的基礎(chǔ)就是員工的績(jī)效，因此，我們一般意義上所稱的績(jī)效評(píng)估就是指以員工績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)的整個(gè)部門、企業(yè)的績(jī)效評(píng)估。而從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的績(jī)效水平與員工績(jī)效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績(jī)效。因而績(jī)效應(yīng)該包括做什么和如何做兩個(gè)方面；在對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理的時(shí)候，既要考慮投入（行為），又要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。對(duì)于績(jī)效目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效 是結(jié)果，例如 “ 所謂績(jī)效是指一個(gè)組織的成員完成某項(xiàng)任務(wù)，以及完成該項(xiàng)任務(wù)的效率與效能 ” ；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為績(jī)效是行為，例如墨菲給績(jī)效下的定義 “ 績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為 ” 。 （二） 績(jī)效管理體系 有關(guān)概念及特征 （ 1） 績(jī)效 績(jī)效可分為組織、團(tuán)體和個(gè)體三個(gè)層面。 最后，博萊捷目前的績(jī)效管理體系方案是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)和人員狀況基礎(chǔ)上的。 第三，績(jī)效管理體系的方案制訂之后，應(yīng)該如何實(shí)施才能保證方案真正落到實(shí)處？實(shí)施的實(shí)踐是比理論上的探索更加復(fù)雜和困難的課題。 待答問題 通過本論文的研究，力圖解決如下問題： 首先，博萊捷目前的狀況及期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？明確了解兩者之間的差距才能夠確定所要建立之績(jī)效管理體系的定位和作用。因此，根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)情況，構(gòu)筑符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)需要的績(jī)效管理體系，已成為博萊捷當(dāng)前迫切需要解決的問題。企業(yè)管理者的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而較高的績(jī)效水平是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提和保證。 曾經(jīng)接觸的博萊捷，就是上述國有企業(yè) 的典型代表。從這個(gè)意義上來說，目前的改制企業(yè) 99%并沒有真正完成改制 1。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，進(jìn)展通常不順利。所謂 “ 跳一步 ” ，指的是股份制改造，產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換，由于有政府的支持往往實(shí)施較快。其中觀念轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)；機(jī)制轉(zhuǎn)變是核心，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動(dòng)關(guān)系的轉(zhuǎn)換；運(yùn)作轉(zhuǎn)變是改制的最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，指管理系統(tǒng)升級(jí)換代，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化。在這樣的宏觀環(huán)境下，上海博萊捷物業(yè)管理公司（以下簡(jiǎn)稱 “ 博萊捷 ” ）也于 1998 年 8 月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制成為上海博萊捷物業(yè)管理股份有限公司，而 ？？？？ 作為參與3 “ 博萊捷 ” 剝離的一員，深切感受到企業(yè)改制之后， 健全管理機(jī)制的重要性和迫切性，力圖在這方面有所研究和實(shí)踐。 存在什么問題 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)我國原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制從根本上是一個(gè)沖擊，對(duì)工業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)也是一個(gè)機(jī)遇，是現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路。 （ 4）對(duì)改制后的國有企業(yè)建設(shè)績(jī)效管理體系提供普遍借鑒意義。 （ 3）促進(jìn)本企業(yè)績(jī)效管理體系的成功實(shí)施和不斷完善。 （ 2）提出博萊捷建設(shè)績(jī)效管理體系的解決方案?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的工作考核，而是一個(gè)管理業(yè)績(jī)表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過程。因此，通過對(duì)博萊捷績(jī)效管理現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立績(jī)效管理體系的模式、方法并進(jìn)行積極實(shí)踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績(jī)效管理，破除對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 “ 瓶頸 ” 制約，也期望能夠?qū)τ兄愃茽顩r的廣大國有企業(yè)建立績(jī)效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗(yàn)和解決問題的對(duì)策。 綜上，績(jī)效管理對(duì)博萊捷今后的發(fā)展具有重要價(jià)值，其成功與否涉及企業(yè)的興亡，頗有研究的必要。博萊捷人員數(shù)量相當(dāng)充足，但真正能夠發(fā)揮作用的沒有幾人。一些企業(yè)由于考核指標(biāo)不完整 ，不科學(xué)，導(dǎo)致短期行為的出現(xiàn)，急功近利，重報(bào)表而不重實(shí)際，甚至只重視報(bào)表中的上級(jí)企業(yè)看重的幾個(gè)指標(biāo)，而不顧企2 業(yè)是否真正具有可持續(xù)發(fā)展的能力。員工的晉升和提拔，也未能真正體現(xiàn)出與績(jī)效的相關(guān)性，部份對(duì)企業(yè)有實(shí)實(shí)在在貢獻(xiàn)的員工卻往往被領(lǐng)導(dǎo)疏忽。管理者最重要的工作就是做好對(duì)人的管理。這對(duì)于提高績(jī)效管理工作在企業(yè)中的地位和價(jià)值，對(duì)于績(jī)效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。本文在最后，以動(dòng)態(tài)、長遠(yuǎn)的眼光，指出了博萊捷績(jī)效管理體系今后不斷完善的 “ 三部曲 ” ：實(shí)施平衡記分卡的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系 —— 績(jī)效管理體系各方面調(diào)整以適應(yīng)其他管理制度的聯(lián)動(dòng)要求 —— 績(jī)效管理體系 “ 軟化 ” ，簡(jiǎn)化，融入企業(yè)文化。 績(jī)效管理體系自身也有個(gè)不斷發(fā)展的過程。如何加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，很多國企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績(jī)效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn) 略的能力。通過這套叢書，如果能夠推動(dòng)我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理研究向縱深發(fā)展，提高我國企業(yè)的人力資源管理水平，對(duì)加速縮短我國企業(yè)人力資源管理實(shí)踐與發(fā)達(dá)國家的差距有所裨益。這些選題基本上涵蓋了企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。 對(duì) 在組織中從事人力資源管理實(shí)際工作的人士 有重要 參考。本書內(nèi)容涵蓋人力資源管理的產(chǎn)生民發(fā)展、工作分析與工作設(shè)計(jì)、人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃、員工招聘與錄用、職前 IV 教育與員工培訓(xùn)、工作績(jī)效考核、薪酬制度設(shè)計(jì)原理、員工薪酬管理、員工職業(yè)前程與管理發(fā)展、跨國公司的人力資源管理