【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 局部市場(chǎng)允許持續(xù)運(yùn)用以一國(guó)為中心的戰(zhàn)略，雖然該產(chǎn)業(yè)的其它局部市場(chǎng)需要全球戰(zhàn)略。在這兩種情況下，退出一體化可以是一種進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑。 　　在許多產(chǎn)業(yè)里，公司為了戰(zhàn)勝全國(guó)甚至全球的競(jìng)爭(zhēng)者而收縮到一國(guó)的某個(gè)城市或地區(qū)。然而，在存在著地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)者的地方，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能來自某種全國(guó)性戰(zhàn)略。甘尼特公司（Gannett）的《今日美國(guó)》正試圖在報(bào)業(yè)這樣做。 　　橫向戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者可能利用經(jīng)營(yíng)部門之間的相互關(guān)系作為擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)范圍的另一種手段。相互關(guān)系可能給經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。挑戰(zhàn)者采用包含相關(guān)產(chǎn)業(yè)的橫向戰(zhàn)略可能成功地打擊在更窄或不同產(chǎn)業(yè)范圍經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者。例如，在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)，IBM用與自己其它經(jīng)營(yíng)部門的相互關(guān)系壓倒了蘋果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）這樣的早期領(lǐng)先者。 　　多項(xiàng)重新確定。重新確定的四種模式并不相互排斥。挑者可以把它的戰(zhàn)略全球化并同時(shí)利用相互關(guān)系，就像松下公司在消費(fèi)電子設(shè)備產(chǎn)業(yè)中做過的那樣。松下公司采用了共同制造、批發(fā)渠道和其它橫跨許多消費(fèi)電子設(shè)備產(chǎn)品的價(jià)值活動(dòng)。它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調(diào)起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產(chǎn)品、單一國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)者。 　　挑戰(zhàn)者還可以把一個(gè)方向的窄范圍和另一個(gè)方向的寬范圍結(jié)合起來。挑戰(zhàn)者可以在進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)（地理上的范圍）的同時(shí)利用在局部市場(chǎng)（產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范圍）上集中力量進(jìn)攻領(lǐng)先者。公司還可能在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點(diǎn)而在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中利用相互關(guān)系，這是把寬范圍和窄范圍結(jié)合起來的另一種例子。同時(shí)以幾種方式重新確定競(jìng)爭(zhēng)范圍已被證明是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要源．因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自各種重新確定的疊加。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥()　　 三、純投資 　　進(jìn)攻領(lǐng)先者的最后的、風(fēng)險(xiǎn)最大的方式是通過純投資，而不是用重新組合或重新確定來進(jìn)行。純投資涉及用低定價(jià)、加強(qiáng)廣告等方法進(jìn)行獲取市場(chǎng)份額、總銷售量或商標(biāo)知名度的投資。借助充分投資．挑戰(zhàn)臺(tái)尋求獲得足夠的市場(chǎng)份額、銷售量或聲譽(yù)以便在相對(duì)成本地或別具一格方面領(lǐng)先。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領(lǐng)先者做得不同或更好，但卻簡(jiǎn)單地靠資源或更強(qiáng)烈的投資欲絕壓倒了領(lǐng)先者。 　　這種抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)的方法往往是代價(jià)高并易失敗。典型的情況是當(dāng)領(lǐng)先者有成他優(yōu)勢(shì)或別具一格優(yōu)勢(shì)時(shí)，它往往何足夠的財(cái)務(wù)資源來抵抗這種戰(zhàn)略。領(lǐng)先者通常有足夠的愿望為保護(hù)自己的地位而大量投資。純投資風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)特別生動(dòng)的例子是石油公司進(jìn)人化肥和化學(xué)品產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)，盡管擁有巨大的財(cái)務(wù)資源，但由于沒有很好地利用重新組合或重新確定來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．這些石油公司取得的成績(jī)總的來說是不盡人意的。 　　挑戰(zhàn)者熟練得利用財(cái)務(wù)資源或領(lǐng)先者無意在產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資是純投資獲得成功的基礎(chǔ)。即便是財(cái)務(wù)實(shí)力強(qiáng)大的領(lǐng)先者也可能驕傲、麻木不仁、有其它優(yōu)先考慮目標(biāo)或承受著母公司要求獲取現(xiàn)金的壓力．因此．在領(lǐng)先者規(guī)模小、資本不足的產(chǎn)業(yè)，純投資表現(xiàn)得最成功。這些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先其雖然有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但卻無力實(shí)施足以挫敗挑戰(zhàn)者的報(bào)復(fù)。 　　純投資本身仍然是進(jìn)攻領(lǐng)先者最不愿使用的方法，但對(duì)以重新組合或重新確定為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略來說，強(qiáng)烈的投資愿望往往是個(gè)重要補(bǔ)充。例如，在罐頭食品業(yè)，當(dāng)美國(guó)罐頭公司和大陸罐頭公司兩家企業(yè)正在收獲時(shí)，皇冠公司進(jìn)行了大規(guī)模投資，從而通過采用更現(xiàn)代的設(shè)備加速了它取得成本優(yōu)勢(shì)的過程。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(3)　　　　　　第三節(jié)　阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù) 　　獲得成功必挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。這些方法要能削弱領(lǐng)先者的自然優(yōu)勢(shì)并且降低挑戰(zhàn)者加強(qiáng)進(jìn)攻的成本。有很多因素能阻止領(lǐng)先者對(duì)挑戰(zhàn)者的報(bào)復(fù)： 　　1．混和動(dòng)機(jī) 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略給領(lǐng)先者創(chuàng)造出混和動(dòng)機(jī)．那么，這個(gè)戰(zhàn)略就能抑制領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)能力。當(dāng)領(lǐng)先者碰到混和動(dòng)機(jī)時(shí)，它如果要與挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)或?qū)μ魬?zhàn)者作出反應(yīng)就必然損害自己的原有戰(zhàn)略。所以．已經(jīng)在服務(wù)上確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先者如果對(duì)挑戰(zhàn)者使服務(wù)可有可無的戰(zhàn)略作出反應(yīng)，就將使它好不容易得到的聲譽(yù)失去作用。因此，領(lǐng)先者可能轉(zhuǎn)而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場(chǎng)份額的損失 。BIC公司對(duì)廉價(jià)、一次性鋼筆的推銷給出了另一個(gè)案例。BIC公司這一行動(dòng)給吉列公司的紙品伴旅分部創(chuàng)造了混和動(dòng)機(jī)。紙品伴旅艱難地樹立了質(zhì)量形象，與BIC競(jìng)爭(zhēng)將損害這一形象。因此，紙品伴族最終引人了全新的商標(biāo)（書寫兄弟）來對(duì)抗 BIC。 　　領(lǐng)先者與其母公司其它經(jīng)營(yíng)部門之間的任何相互聯(lián)系也可能成為創(chuàng)造混和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)，因?yàn)橄嗷ヂ?lián)系可以包括成本固定性。相互聯(lián)系限制阻塞了使領(lǐng)先者能作出反應(yīng)而又不傷害其姐妹經(jīng)營(yíng)單位的途徑。當(dāng)領(lǐng)先者正實(shí)施結(jié)合戰(zhàn)略時(shí)，混和動(dòng)機(jī)也能增加。領(lǐng)先者可能允許挑戰(zhàn)者獲得最合適的份額而不愿實(shí)行非一攬子戰(zhàn)略，因?yàn)檫@會(huì)引起整個(gè)產(chǎn)業(yè)解體。 　　2．高領(lǐng)先者反應(yīng)成本 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領(lǐng)先者承受高反應(yīng)成本，那么，領(lǐng)先者可能避免進(jìn)行報(bào)復(fù)。例如，領(lǐng)先者較大的市場(chǎng)份額可能阻止它采取全面削價(jià)和增加保修服務(wù)之類高成本的報(bào)復(fù)行動(dòng)。當(dāng)領(lǐng)先者有不合適的或過時(shí)的機(jī)構(gòu)、設(shè)備和勞工合同時(shí)，反應(yīng)成本也可以較高。 　　3．不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo) 　　當(dāng)領(lǐng)先者有不同于挑戰(zhàn)者的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)時(shí)，它肯定不會(huì)對(duì)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻作出反應(yīng)。例如，強(qiáng)調(diào)短期利潤(rùn)的領(lǐng)先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤(rùn)的挑戰(zhàn)者。類似地，如果報(bào)復(fù)需要大量再投資，希望得到高現(xiàn)金流的領(lǐng)先導(dǎo)一定不會(huì)進(jìn)行報(bào)復(fù)。塔木帕克斯公司提供了一個(gè)領(lǐng)先者財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同與挑戰(zhàn)者而招致進(jìn)攻的例子。保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤(rùn)似乎已經(jīng)成了該公司內(nèi)部的偏見，這導(dǎo)致該公司對(duì)頻繁的進(jìn)攻幾乎毫無反應(yīng)，直到最近這種局面才有了變化。財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的差別也成了許多外國(guó)公司戰(zhàn)勝美國(guó)領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。 　　4. 業(yè)務(wù)量限制 　　如果領(lǐng)先者的任務(wù)和注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)向其它產(chǎn)業(yè),它就不可能進(jìn)行報(bào)復(fù)。母公司能夠限制經(jīng)營(yíng)部們的資源或?yàn)樗鼈円?guī)定目標(biāo)。例如，被母公司當(dāng)作“現(xiàn)金?！眮韺?duì)待的領(lǐng)先者不可能得到資源以抵擋挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻。類似地，積極追求多種經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者可能不再密切監(jiān)視和防守其核心產(chǎn)業(yè)。例如，皇冠公司能戰(zhàn)勝美國(guó)罐公司和大陸罐公司在一定程度上是由于這兩個(gè)領(lǐng)先者企圖采用其它包裝形式進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)。 　　5．規(guī)章限制的壓力 　　如果領(lǐng)先者認(rèn)為由于規(guī)章限制的壓力而不能采取行動(dòng)，那么它就不可能進(jìn)行報(bào)復(fù)。反壟斷調(diào)查、安全標(biāo)準(zhǔn)、污染管理?xiàng)l例以及其它許多規(guī)章制度都能抑制領(lǐng)先者的反應(yīng)。一些觀察者認(rèn)為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對(duì)百事可樂挑戰(zhàn)的反應(yīng)；而現(xiàn)在，當(dāng)ATT碰到新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，對(duì)規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。 　　6．盲點(diǎn) 　　在解釋產(chǎn)業(yè)狀況時(shí)，領(lǐng)先者可能受錯(cuò)誤假設(shè)或盲點(diǎn)之害。例如，如果領(lǐng)先者對(duì)買主的真正需要或產(chǎn)業(yè)的重要性有錯(cuò)誤的感覺，挑戰(zhàn)者就可能在領(lǐng)先者行動(dòng)之前采取措施而改善地位。此外，領(lǐng)先者可能自信地認(rèn)為挑戰(zhàn)者的行動(dòng)是不妥的、無關(guān)大局的，直到挑戰(zhàn)者確立了足夠強(qiáng)大的市場(chǎng)地位時(shí)為止。 　　盲點(diǎn)已經(jīng)在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。哈利戴維森錯(cuò)誤地理解了對(duì)小型摩托車的需求，因而在本田公司（Honda）建立生產(chǎn)能力時(shí)袖手旁觀。施樂似乎對(duì)小型復(fù)印機(jī)有錯(cuò)誤理解，齊尼斯則不顧設(shè)計(jì)和自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)而抱住手工裝配的電視機(jī)不放。實(shí)際上，只要細(xì)心分析競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)，這類盲點(diǎn)就能顯現(xiàn)出來。” 　　7．錯(cuò)誤定價(jià) 　　領(lǐng)先者可能根據(jù)平均成本定價(jià)，而不是根據(jù)把特定產(chǎn)品送到特定買主手里的成本定價(jià)。如果挑戰(zhàn)者以價(jià)格過高的產(chǎn)品或承受過高價(jià)格的買主為目標(biāo)，并且以更低的價(jià)格提供相應(yīng)產(chǎn)品，那么，領(lǐng)先者要過很久才會(huì)認(rèn)識(shí)到自己產(chǎn)品的真實(shí)成本因而就不愿意減少自己的總價(jià)格余額。對(duì)這類戰(zhàn)略，領(lǐng)先者的反應(yīng)往往是從一個(gè)接一個(gè)的局部市場(chǎng)上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領(lǐng)先者為止。 　　8．競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度因素 　　如果產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)紳士間的比賽，那么領(lǐng)先者的反應(yīng)可能很遲緩。在這類產(chǎn)業(yè)中，由于害怕破壞自己與對(duì)手之間的關(guān)系，領(lǐng)先者往往感到不能對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行報(bào)復(fù)。最近的情況表明、可口可樂作為軟飲料業(yè)的悠久歷史似乎有助于可口可樂對(duì)百事可樂實(shí)施溫和性報(bào)復(fù)，在該產(chǎn)業(yè)中其它公司過去總是遵守可口可樂制定的規(guī)則。 　　阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的行動(dòng)由各種不同的潛在原因引起。某些阻止行動(dòng)以混和動(dòng)機(jī)或資源配置優(yōu)先目標(biāo)這類真實(shí)因素為根據(jù)，而另一些則基于領(lǐng)先者的感覺差錯(cuò)，像盲點(diǎn)、錯(cuò)誤定價(jià)等情況。當(dāng)有阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的切實(shí)措施時(shí)，挑戰(zhàn)者的成功機(jī)會(huì)最大。多種因素復(fù)合成的阻止措施常給領(lǐng)先者帶來困難。例如，瑞士手表公司在對(duì)蒂瑪克斯作出反應(yīng)時(shí)就有涉及蒂瑪克斯銷售日常隨意使用型手表能力的盲點(diǎn)。由于瑞士手表工廠存在著既定的勞動(dòng)密度，它們?cè)谂c蒂瑪克斯的自動(dòng)化設(shè)備競(jìng)爭(zhēng)時(shí)反應(yīng)成本就高。此外，如果它們仿效蒂瑪克斯進(jìn)人雜貨店銷售渠道，還要碰到疏遠(yuǎn)珠寶的混和動(dòng)機(jī)問題。 　　重新組合和重新確定戰(zhàn)略經(jīng)常利用阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的措施。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動(dòng)機(jī)、高反應(yīng)成本或者該戰(zhàn)略本身被領(lǐng)先者錯(cuò)誤理解。不過，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進(jìn)攻途徑不同，很少可能與阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的措施聯(lián)系在一起。純投資戰(zhàn)略在領(lǐng)先者有不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下才最有效。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(4)　　　　　　 第四節(jié)　領(lǐng)先者脆弱性的信號(hào) 　　進(jìn)一步的討論將給出標(biāo)志領(lǐng)先者易受攻擊的信號(hào)。這些新信號(hào)分成兩組—一產(chǎn)業(yè)上的信號(hào)和領(lǐng)先者特性上的信號(hào)。 　　一、產(chǎn)業(yè)信號(hào) 　　結(jié)構(gòu)變化也許能提供領(lǐng)先者可能易受攻擊的最強(qiáng)信號(hào)，發(fā)源于產(chǎn)業(yè)外部的結(jié)構(gòu)變化是領(lǐng)先者脆弱性的非常重要的征兆，因?yàn)闅v史悠久的領(lǐng)先者往往錯(cuò)誤解釋這些變化。 　　某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號(hào)包括： 　　1．突發(fā)的技術(shù)變革。突發(fā)的技術(shù)變革增加了戰(zhàn)勝領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。例如，在輪胎行業(yè)中，輻射狀輪胎的出現(xiàn)造成了使米士林能向古德伊爾公司和火石公司挑戰(zhàn)的突發(fā)性。在打字機(jī)行電子設(shè)備使安德伍德公司衰落并正在威脅SCM。對(duì)連續(xù)技術(shù)變化作出反應(yīng)對(duì)領(lǐng)先者地位的好處可能比對(duì)挑戰(zhàn)者更大，因?yàn)轭I(lǐng)先者擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和積累性的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 　　2. 買主變化。無論出與什么原因，買主價(jià)值鏈的任何變化都可能標(biāo)志著別具一格、新銷售渠道和產(chǎn)業(yè)細(xì)分化的新機(jī)會(huì)或其它機(jī)會(huì)。例如，勞動(dòng)力中婦女?dāng)?shù)量的增長(zhǎng)為在許多生產(chǎn)婦女用或家用產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中向領(lǐng)先者挑戰(zhàn)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。新的買主局部市場(chǎng)也是機(jī)會(huì)的一個(gè)標(biāo)記，因?yàn)轭I(lǐng)先者一定不能有效地為他們服務(wù)。 　　3. 變化著的銷售渠道。新銷售渠道的出現(xiàn)為進(jìn)攻領(lǐng)先者在現(xiàn)有銷售渠道中的支配地位提供了潛在機(jī)會(huì)。例如，許多消費(fèi)品銷售向超緝市場(chǎng)的移動(dòng)已經(jīng)為進(jìn)攻許多領(lǐng)先者創(chuàng)造了條件。 　　4. 變化著的投入成本或質(zhì)量。重要投入品質(zhì)量或成本的變化可能標(biāo)志著挑戰(zhàn)者利用各種方法獲取成本優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，這些方法包括采用新生產(chǎn)過程、封鎖新原材料來源以及為減少材料消耗或改變材料構(gòu)成而修訂產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。例如，電力成本戲劇性的上升正在為挑戰(zhàn)者改變自己在煉鋁業(yè)中的地位提供機(jī)會(huì)。 　　5. 競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度。像前面討論過的那樣，有很長(zhǎng)穩(wěn)定歷史的產(chǎn)業(yè)可能標(biāo)志著其領(lǐng)先者在扮演政治家的角色從而可能在進(jìn)行報(bào)復(fù)時(shí)行動(dòng)遲緩。 　　二、領(lǐng)先者信號(hào) 　　產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的下列特性標(biāo)志著它的脆弱性： 　　1. 進(jìn)退維谷。領(lǐng)先者處在進(jìn)退維谷境地（缺少對(duì)成本的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)或相對(duì)于其它同行的別具一格）為挑戰(zhàn)者提供了一個(gè)吸引人的目標(biāo)。挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章開頭概述過的三個(gè)條件。 　　2．不滿的買主。有不滿買主的領(lǐng)先者往往易受攻擊。不滿買主的存在表明領(lǐng)先者一直在行使自己的討價(jià)還價(jià)能力，或者，領(lǐng)先者公司的職員因?yàn)檫^去的成功染上了驕傲態(tài)度。不滿的買主可能積極鼓勵(lì)和支持挑戰(zhàn)者。 　　3. 現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者。開創(chuàng)了目前這一代技術(shù)的領(lǐng)先者可能不愿意接受下一代技術(shù)并且還可能由于其對(duì)現(xiàn)行技術(shù)的投資而具有固定性。在汽車工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司（Ford）似乎受過這類問題之害。 　　4. 非常高的利潤(rùn)率。獲取超額利潤(rùn)的領(lǐng)先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護(hù)傘，如果這種高利潤(rùn)高得足以抵消進(jìn)攻成本的話。高贏利的領(lǐng)先者還可能不愿因進(jìn)行報(bào)復(fù)而使利潤(rùn)遞減。此外，超額收益還可能標(biāo)志著領(lǐng)先者在產(chǎn)品系列贏利率低的部分獲得了份額，從而為挑戰(zhàn)者實(shí)施集中一點(diǎn)戰(zhàn)略提供了機(jī)會(huì)。 　　5. 規(guī)章制度問題的歷史。有反壟斷之類規(guī)章制度問題歷史的領(lǐng)先者實(shí)際上可能無法采取強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)或它自己認(rèn)為不能這樣做。 　　6. 完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。被母公司認(rèn)為不得力的領(lǐng)先者一定不可能得到足夠的資本跟上最新的技術(shù)變化，也不可能有充分的自主權(quán)來處理盈利率以便對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者(1)　　每個(gè)公司都容易受到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻。進(jìn)攻來自兩類競(jìng)爭(zhēng)者——本產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)人者和試圖改變自己地位的原有競(jìng)爭(zhēng)者。如果一個(gè)公司為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)投資，改善自己的相對(duì)成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰(zhàn)者就很難成功。然而，即使有了充滿活力的進(jìn)攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。對(duì)公司來說，讓挑戰(zhàn)者按照公司自己選擇的競(jìng)爭(zhēng)方式向公司發(fā)起進(jìn)攻是更困難的。 　　防御戰(zhàn)略旨在降低進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者減少進(jìn)攻的強(qiáng)度。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而是使它更持久。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資—一公司應(yīng)放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)把進(jìn)攻和防御兩個(gè)方面結(jié)合起來。 　　 　　　　　　　第一節(jié)　挑戰(zhàn)者的入侵