【正文】 攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者減少進(jìn)攻的強(qiáng)度。進(jìn)攻來自兩類競(jìng)爭(zhēng)者——本產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)人者和試圖改變自己地位的原有競(jìng)爭(zhēng)者。有反壟斷之類規(guī)章制度問題歷史的領(lǐng)先者實(shí)際上可能無法采取強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)或它自己認(rèn)為不能這樣做。獲取超額利潤(rùn)的領(lǐng)先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護(hù)傘，如果這種高利潤(rùn)高得足以抵消進(jìn)攻成本的話。 　　3. 現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者。 　　2．不滿的買主。像前面討論過的那樣，有很長(zhǎng)穩(wěn)定歷史的產(chǎn)業(yè)可能標(biāo)志著其領(lǐng)先者在扮演政治家的角色從而可能在進(jìn)行報(bào)復(fù)時(shí)行動(dòng)遲緩。 　　4. 變化著的投入成本或質(zhì)量。新的買主局部市場(chǎng)也是機(jī)會(huì)的一個(gè)標(biāo)記，因?yàn)轭I(lǐng)先者一定不能有效地為他們服務(wù)。對(duì)連續(xù)技術(shù)變化作出反應(yīng)對(duì)領(lǐng)先者地位的好處可能比對(duì)挑戰(zhàn)者更大，因?yàn)轭I(lǐng)先者擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和積累性的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 　　某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號(hào)包括： 　　1．突發(fā)的技術(shù)變革。純投資戰(zhàn)略在領(lǐng)先者有不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下才最有效。此外，如果它們仿效蒂瑪克斯進(jìn)人雜貨店銷售渠道，還要碰到疏遠(yuǎn)珠寶的混和動(dòng)機(jī)問題。當(dāng)有阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的切實(shí)措施時(shí)，挑戰(zhàn)者的成功機(jī)會(huì)最大。在這類產(chǎn)業(yè)中，由于害怕破壞自己與對(duì)手之間的關(guān)系，領(lǐng)先者往往感到不能對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行報(bào)復(fù)?！?　　7．錯(cuò)誤定價(jià) 　　領(lǐng)先者可能根據(jù)平均成本定價(jià)，而不是根據(jù)把特定產(chǎn)品送到特定買主手里的成本定價(jià)。 　　盲點(diǎn)已經(jīng)在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。一些觀察者認(rèn)為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對(duì)百事可樂挑戰(zhàn)的反應(yīng)；而現(xiàn)在，當(dāng)ATT碰到新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，對(duì)規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。類似地，積極追求多種經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者可能不再密切監(jiān)視和防守其核心產(chǎn)業(yè)。財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的差別也成了許多外國(guó)公司戰(zhàn)勝美國(guó)領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。例如，強(qiáng)調(diào)短期利潤(rùn)的領(lǐng)先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤(rùn)的挑戰(zhàn)者。 　　2．高領(lǐng)先者反應(yīng)成本 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領(lǐng)先者承受高反應(yīng)成本，那么，領(lǐng)先者可能避免進(jìn)行報(bào)復(fù)。 　　領(lǐng)先者與其母公司其它經(jīng)營(yíng)部門之間的任何相互聯(lián)系也可能成為創(chuàng)造混和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)，因?yàn)橄嗷ヂ?lián)系可以包括成本固定性。BIC公司對(duì)廉價(jià)、一次性鋼筆的推銷給出了另一個(gè)案例。有很多因素能阻止領(lǐng)先者對(duì)挑戰(zhàn)者的報(bào)復(fù)： 　　1．混和動(dòng)機(jī) 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略給領(lǐng)先者創(chuàng)造出混和動(dòng)機(jī)．那么，這個(gè)戰(zhàn)略就能抑制領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)能力。 　　純投資本身仍然是進(jìn)攻領(lǐng)先者最不愿使用的方法，但對(duì)以重新組合或重新確定為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略來說，強(qiáng)烈的投資愿望往往是個(gè)重要補(bǔ)充。純投資風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)特別生動(dòng)的例子是石油公司進(jìn)人化肥和化學(xué)品產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)，盡管擁有巨大的財(cái)務(wù)資源，但由于沒有很好地利用重新組合或重新確定來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．這些石油公司取得的成績(jī)總的來說是不盡人意的。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領(lǐng)先者做得不同或更好，但卻簡(jiǎn)單地靠資源或更強(qiáng)烈的投資欲絕壓倒了領(lǐng)先者。同時(shí)以幾種方式重新確定競(jìng)爭(zhēng)范圍已被證明是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要源．因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自各種重新確定的疊加。它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調(diào)起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產(chǎn)品、單一國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)者。 　　多項(xiàng)重新確定。挑戰(zhàn)者可能利用經(jīng)營(yíng)部門之間的相互關(guān)系作為擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)范圍的另一種手段。 　　在許多產(chǎn)業(yè)里，公司為了戰(zhàn)勝全國(guó)甚至全球的競(jìng)爭(zhēng)者而收縮到一國(guó)的某個(gè)城市或地區(qū)。在這樣的產(chǎn)業(yè)里，采用全球戰(zhàn)略的領(lǐng)先者容易受到以逐個(gè)國(guó)家為戰(zhàn)略基地的挑戰(zhàn)者的打擊。某種地區(qū)性或全球性戰(zhàn)略有時(shí)可能成功地打擊在一個(gè)或很少幾個(gè)國(guó)家中經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者。例如，在甜酒行業(yè)中，加羅對(duì)制瓶的一體化是其成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分。序貫戰(zhàn)略還有在這一過程早期不激起領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的附加優(yōu)勢(shì)。在諸如電視機(jī)。 　　集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)往往在于使領(lǐng)先者很難實(shí)施報(bào)復(fù)而又不損害自己的戰(zhàn)略。 　　(2)產(chǎn)品集中。把競(jìng)爭(zhēng)基地從單一產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大到相關(guān)產(chǎn)業(yè)。重新確定地域。 　　挑戰(zhàn)者可以用四種方式改變競(jìng)爭(zhēng)范圍，這四種方式代表競(jìng)爭(zhēng)范圍的四種類型。 　　 (3)直接銷售。理查德盡管布洛瓦和瑞士制表商有歷史悠久的地位．但蒂瑪克斯在50年代首先啟用雜貨店和大批量產(chǎn)品經(jīng)銷商作為手表的銷售渠道。當(dāng)然．有時(shí)會(huì)出現(xiàn)改變加工過程的全新技術(shù)或使老加工技術(shù)重新煥發(fā)青春的輔助技術(shù)變化。改變降低成本、擴(kuò)大差別的工序上的價(jià)值活動(dòng)，為許多成功進(jìn)攻領(lǐng)先者的產(chǎn)業(yè)提供了基礎(chǔ)。重新賦予冷凍菜作為餐中品嘗項(xiàng)目的地位是斯托福優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素之一。艾達(dá)分別取得了成功或正在增加傳統(tǒng)的廣告費(fèi)用率。在許多產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者利用銷售價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新向領(lǐng)優(yōu)者發(fā)起成功的進(jìn)攻。例如一些批發(fā)銷售公司利用在線定貨接收零散用戶的訂單管理。如果挑戰(zhàn)者重新組合價(jià)值鏈?zhǔn)棺约簩?duì)買主的詢問、文件等反應(yīng)更敏感，它就能做到別具一格。挑戰(zhàn)者能通過改變諸如產(chǎn)品支持、售后服務(wù)、定貨辦理程序或?qū)嵨锱l(fā)來進(jìn)攻領(lǐng)先者。 　　(2)低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 　　已經(jīng)成為成功進(jìn)攻領(lǐng)先者基礎(chǔ)的重新組合的解釋性實(shí)例如下： 　　1．產(chǎn)品變化。 　　這三條途徑中的每一條都改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)并使挑戰(zhàn)者獲得自己的成本或別具一格優(yōu)勢(shì)。挑戰(zhàn)者重新確定其相對(duì)于領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)范圍。重新組合。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥()　　　　　　　　 第二節(jié)　進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑 　　成功地進(jìn)政領(lǐng)先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。然而，盡管聯(lián)邦快速公司最終會(huì)取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢(shì)，但其價(jià)值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對(duì)于金鋼砂公司來說是高的。盡管直達(dá)航運(yùn)只擁有短期躲避報(bào)復(fù)的能力，但其顯著的成本優(yōu)勢(shì)大大增加了干線航運(yùn)的報(bào)復(fù)成本，以致許多干線航運(yùn)公司不再試圖與直達(dá)航運(yùn)公司進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)了。前文已經(jīng)描述過直達(dá)航運(yùn)怎樣通過利用不同的價(jià)值鏈取得了超過干線航運(yùn)的明顯成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，CPC（第一大公司）和標(biāo)準(zhǔn)牌公司已經(jīng)開始實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)汁劃，注意力和資源不斷從面粉加工業(yè)向外轉(zhuǎn)移。由于該行業(yè)產(chǎn)品本身只是一種普通商品，因此，買主不重視廣泛的服務(wù)。它們兩家還把自己限制在狹窄的產(chǎn)品類型范圍之內(nèi)，產(chǎn)品系列只包括較高批量的產(chǎn)品，因而減少了通過整體化銷售網(wǎng)銷售的一般管理費(fèi)用。另外，當(dāng)要進(jìn)攻的領(lǐng)先者咄咄逼人地追求成本領(lǐng)先或別具一格戰(zhàn)略時(shí)，如果想成功地進(jìn)行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進(jìn)行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價(jià)值鏈等等。 　　成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者的三個(gè)條件直接來自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則。 　　3. 具備某些阻擋領(lǐng)先考報(bào)復(fù)的辦法 　　挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。如果挑戰(zhàn)者采用別具一格戰(zhàn)略，它還必須部分地抵消領(lǐng)先者從規(guī)模、率先行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)或其它原因中獲得的自然成本優(yōu)勢(shì)。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢(shì)，它將造成高價(jià)格和（或）針對(duì)領(lǐng)先者的銷售或試用銷售成本最小化。加羅對(duì)可口可樂的強(qiáng)力阻擊意味著可口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤(rùn)。麥?zhǔn)嫌瞄L(zhǎng)長(zhǎng)的一大串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進(jìn)行了報(bào)復(fù)，它得益于自己大的市場(chǎng)份額和良好的成本地位．福爾杰基本上是以較小競(jìng)爭(zhēng)者的代價(jià)獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤(rùn)率。處在領(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢(shì)通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進(jìn)行強(qiáng)有力的報(bào)復(fù)。雖然對(duì)不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。此外，多數(shù)領(lǐng)先者深深地卷人了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久的殺傷力很強(qiáng)的報(bào)復(fù)。 　　6．減少市場(chǎng)占有率也減少收益率 　　如果一個(gè)后發(fā)企業(yè)不能走在市場(chǎng)變化的前面，又不能事先采取上述行動(dòng)，那就會(huì)不得不忍受價(jià)格上的差別，從而進(jìn)人惡性循環(huán)路線的迷途。當(dāng)資金能力不足，不能進(jìn)行這種競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就要采取提高產(chǎn)品價(jià)值的路線。而是在保持一定市場(chǎng)規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價(jià)值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略．研制特大型計(jì)算機(jī)的阿姆達(dá)爾公司和生產(chǎn)超高級(jí)擴(kuò)音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。 　　2．?dāng)U大市場(chǎng)占有率，也擴(kuò)大收益率 　　這是在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的同時(shí)也擴(kuò)大收益率的戰(zhàn)略。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(2)　　　　　　第二節(jié)　后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 　　可用市場(chǎng)占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問題。 　　后發(fā)企業(yè)的不利條件。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(1)　　　　　　第一節(jié)　后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 　　在依照經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中．后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負(fù)著很大的負(fù)擔(dān)。而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場(chǎng)，放棄在這個(gè)領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。對(duì)市場(chǎng)的目標(biāo)．重點(diǎn)不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。 　　對(duì)第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們?cè)谳p便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大，為擴(kuò)展整個(gè)行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 　　對(duì)第三位的三菱、東洋，日產(chǎn)公司的主要對(duì)策是，一面注意擴(kuò)大與其在市場(chǎng)占有率上的差距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。 　　在高密度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，開展竟?fàn)帒?zhàn)略要考慮以下兩個(gè)問題： 　　l同時(shí)還把它作為一個(gè)能迅速、靈活地適應(yīng)新市場(chǎng)變化的尖兵來使用。為此，豐田采取了預(yù)先掌握周期性市場(chǎng)需要的獨(dú)特戰(zhàn)略。對(duì)位次不同的制造廠，戰(zhàn)略也不同。使整個(gè)行業(yè)在價(jià)格、市場(chǎng)占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要以自己為中心穩(wěn)定市場(chǎng)。所位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是在梯級(jí)式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)不同位次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立相應(yīng)的對(duì)策。31 / 31第一章 居于不同市場(chǎng)位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的形成　　競(jìng)爭(zhēng)密度高這一點(diǎn)是日本企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要原因。 　　以汽車為例，在美國(guó)，通用汽車公司的市場(chǎng)占有率高達(dá)53％；在英國(guó)，雷蘭德公司的市場(chǎng)占有率為46％；可是在日本，卻有豐田、日產(chǎn)、三菱、東第二章 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的激化，企業(yè)有必要采取位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來取勝。 　　　　第一節(jié)　第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 　　在競(jìng)爭(zhēng)中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個(gè)市場(chǎng)。 　　以汽車行業(yè)為例，可以看出：第一位的豐田對(duì)其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)域、銷售渠道等方面，是實(shí)行援和的寬容政策．以便謀求整個(gè)市場(chǎng)的穩(wěn)定和擴(kuò)大。 　　對(duì)第四位的本田公司．豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場(chǎng)差別化和突出特點(diǎn)的戰(zhàn)略．這是不必更新產(chǎn)品就可以對(duì)付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺(tái)數(shù)不足的辦法。 　　對(duì)第五位的大發(fā)公司，豐田則采取促進(jìn)聯(lián)合的戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)對(duì)豐田輕便車、女性專用車、電動(dòng)汽車等產(chǎn)品的裝飾進(jìn)行特殊加工的任務(wù)，以大發(fā)公司來補(bǔ)充豐田的產(chǎn)品系列。其他，如復(fù)印、計(jì)算機(jī)、數(shù)值控制機(jī)械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領(lǐng)域，目前都形成梯級(jí)式的市場(chǎng)占有率結(jié)構(gòu)。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 　　1．到力量用盡時(shí)和第一位休戰(zhàn)； 　　2．注意市場(chǎng)變化，爭(zhēng)取在新領(lǐng)域領(lǐng)先； 　　3．看準(zhǔn)時(shí)機(jī)向第一位挑戰(zhàn)； 　　例如第二位的日產(chǎn)公司的位次戰(zhàn)略，是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)，不首先格競(jìng)爭(zhēng)等策略比豐田公司更注意加強(qiáng)產(chǎn)品力量和技術(shù)力量，更早地預(yù)先掌環(huán)境變化，并在節(jié)省能源的技術(shù)革新，海外生產(chǎn)，對(duì)美、蘇、英的對(duì)策等方面，搶在豐田公司的前面適應(yīng)變化，以便在新技術(shù)成的市場(chǎng)中爭(zhēng)取第一名，然后再慢慢地向原有領(lǐng)域滲透、競(jìng)爭(zhēng)。因此，應(yīng)注意第四位企業(yè)的動(dòng)向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。 　　比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場(chǎng)當(dāng)作目標(biāo)，細(xì)致地抓準(zhǔn)顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略。 　　第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 　　而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士通等公司的戰(zhàn)略，是避免被高位次企業(yè)敵視，努力穩(wěn)定市場(chǎng)，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地位。在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中，和先發(fā)企業(yè)相對(duì)的等級(jí)差別就是后發(fā)企業(yè)的問題。 　　對(duì)于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)。 　　搶在變化之前．確定合乎自己經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個(gè)產(chǎn)品取得最大的市場(chǎng)占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略?？ㄎ鳉W的臺(tái)式計(jì)算機(jī)、數(shù)字式鐘表，吉田工業(yè)公司的窗框．本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。 　　3．保持一定的市場(chǎng)占有率，重視資本收益率 　　這是一種不以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)。后發(fā)企業(yè)為了確保市場(chǎng)占有率．也要應(yīng)付這種低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的局面，于是就不得不犧牲收益率。如果高位次的企業(yè)采取這個(gè)對(duì)策，如像本田公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場(chǎng)。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢(shì)，諸如聲譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。耐克（NIKE）在運(yùn)動(dòng)鞋上取代了阿迪達(dá)斯（ADIDAS），斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會(huì)公司和斯旺森。 　　　　 　　　　　　　 第一節(jié)　進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件 　　進(jìn)攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進(jìn)攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)嵙?。前者也使用與通用食品公司一樣的價(jià)值鍵生產(chǎn)和銷售咖啡。雖然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額，但正它面臨著相對(duì)于加羅的實(shí)際成本劣勢(shì)，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費(fèi)用。如果優(yōu)勢(shì)是低成本，公司能夠靠削價(jià)獲得相對(duì)領(lǐng)先者的