【正文】 攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。進攻來自兩類競爭者——本產(chǎn)業(yè)的新進人者和試圖改變自己地位的原有競爭者。有反壟斷之類規(guī)章制度問題歷史的領(lǐng)先者實際上可能無法采取強烈的報復(fù)或它自己認為不能這樣做。獲取超額利潤的領(lǐng)先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護傘，如果這種高利潤高得足以抵消進攻成本的話。 　　3. 現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者。 　　2．不滿的買主。像前面討論過的那樣，有很長穩(wěn)定歷史的產(chǎn)業(yè)可能標(biāo)志著其領(lǐng)先者在扮演政治家的角色從而可能在進行報復(fù)時行動遲緩。 　　4. 變化著的投入成本或質(zhì)量。新的買主局部市場也是機會的一個標(biāo)記，因為領(lǐng)先者一定不能有效地為他們服務(wù)。對連續(xù)技術(shù)變化作出反應(yīng)對領(lǐng)先者地位的好處可能比對挑戰(zhàn)者更大，因為領(lǐng)先者擁有規(guī)模經(jīng)濟和積累性的學(xué)習(xí)經(jīng)驗。 　　某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號包括： 　　1．突發(fā)的技術(shù)變革。純投資戰(zhàn)略在領(lǐng)先者有不同的財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動競爭的情況下才最有效。此外，如果它們仿效蒂瑪克斯進人雜貨店銷售渠道，還要碰到疏遠珠寶的混和動機問題。當(dāng)有阻止領(lǐng)先者報復(fù)的切實措施時，挑戰(zhàn)者的成功機會最大。在這類產(chǎn)業(yè)中，由于害怕破壞自己與對手之間的關(guān)系，領(lǐng)先者往往感到不能對挑戰(zhàn)者進行報復(fù)?！?　　7．錯誤定價 　　領(lǐng)先者可能根據(jù)平均成本定價，而不是根據(jù)把特定產(chǎn)品送到特定買主手里的成本定價。 　　盲點已經(jīng)在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。一些觀察者認為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對百事可樂挑戰(zhàn)的反應(yīng)；而現(xiàn)在，當(dāng)ATT碰到新競爭時，對規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。類似地，積極追求多種經(jīng)營的領(lǐng)先者可能不再密切監(jiān)視和防守其核心產(chǎn)業(yè)。財務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的差別也成了許多外國公司戰(zhàn)勝美國領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。例如，強調(diào)短期利潤的領(lǐng)先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤的挑戰(zhàn)者。 　　2．高領(lǐng)先者反應(yīng)成本 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領(lǐng)先者承受高反應(yīng)成本，那么，領(lǐng)先者可能避免進行報復(fù)。 　　領(lǐng)先者與其母公司其它經(jīng)營部門之間的任何相互聯(lián)系也可能成為創(chuàng)造混和動機的基礎(chǔ)，因為相互聯(lián)系可以包括成本固定性。BIC公司對廉價、一次性鋼筆的推銷給出了另一個案例。有很多因素能阻止領(lǐng)先者對挑戰(zhàn)者的報復(fù)： 　　1．混和動機 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略給領(lǐng)先者創(chuàng)造出混和動機．那么，這個戰(zhàn)略就能抑制領(lǐng)先者的報復(fù)能力。 　　純投資本身仍然是進攻領(lǐng)先者最不愿使用的方法，但對以重新組合或重新確定為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略來說，強烈的投資愿望往往是個重要補充。純投資風(fēng)險的一個特別生動的例子是石油公司進人化肥和化學(xué)品產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營，盡管擁有巨大的財務(wù)資源，但由于沒有很好地利用重新組合或重新確定來獲取競爭優(yōu)勢．這些石油公司取得的成績總的來說是不盡人意的。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領(lǐng)先者做得不同或更好，但卻簡單地靠資源或更強烈的投資欲絕壓倒了領(lǐng)先者。同時以幾種方式重新確定競爭范圍已被證明是競爭優(yōu)勢的一種重要源．因為競爭優(yōu)勢來自各種重新確定的疊加。它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調(diào)起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產(chǎn)品、單一國家的競爭者。 　　多項重新確定。挑戰(zhàn)者可能利用經(jīng)營部門之間的相互關(guān)系作為擴大競爭范圍的另一種手段。 　　在許多產(chǎn)業(yè)里，公司為了戰(zhàn)勝全國甚至全球的競爭者而收縮到一國的某個城市或地區(qū)。在這樣的產(chǎn)業(yè)里，采用全球戰(zhàn)略的領(lǐng)先者容易受到以逐個國家為戰(zhàn)略基地的挑戰(zhàn)者的打擊。某種地區(qū)性或全球性戰(zhàn)略有時可能成功地打擊在一個或很少幾個國家中經(jīng)營的領(lǐng)先者。例如，在甜酒行業(yè)中，加羅對制瓶的一體化是其成本優(yōu)勢的一個重要組成部分。序貫戰(zhàn)略還有在這一過程早期不激起領(lǐng)先者報復(fù)的附加優(yōu)勢。在諸如電視機。 　　集中一點戰(zhàn)略的優(yōu)勢往往在于使領(lǐng)先者很難實施報復(fù)而又不損害自己的戰(zhàn)略。 　　(2)產(chǎn)品集中。把競爭基地從單一產(chǎn)業(yè)擴大到相關(guān)產(chǎn)業(yè)。重新確定地域。 　　挑戰(zhàn)者可以用四種方式改變競爭范圍，這四種方式代表競爭范圍的四種類型。 　　 (3)直接銷售。理查德盡管布洛瓦和瑞士制表商有歷史悠久的地位．但蒂瑪克斯在50年代首先啟用雜貨店和大批量產(chǎn)品經(jīng)銷商作為手表的銷售渠道。當(dāng)然．有時會出現(xiàn)改變加工過程的全新技術(shù)或使老加工技術(shù)重新煥發(fā)青春的輔助技術(shù)變化。改變降低成本、擴大差別的工序上的價值活動，為許多成功進攻領(lǐng)先者的產(chǎn)業(yè)提供了基礎(chǔ)。重新賦予冷凍菜作為餐中品嘗項目的地位是斯托福優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。艾達分別取得了成功或正在增加傳統(tǒng)的廣告費用率。在許多產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者利用銷售價值活動的創(chuàng)新向領(lǐng)優(yōu)者發(fā)起成功的進攻。例如一些批發(fā)銷售公司利用在線定貨接收零散用戶的訂單管理。如果挑戰(zhàn)者重新組合價值鏈?zhǔn)棺约簩I主的詢問、文件等反應(yīng)更敏感，它就能做到別具一格。挑戰(zhàn)者能通過改變諸如產(chǎn)品支持、售后服務(wù)、定貨辦理程序或?qū)嵨锱l(fā)來進攻領(lǐng)先者。 　　(2)低成本產(chǎn)品設(shè)計。 　　已經(jīng)成為成功進攻領(lǐng)先者基礎(chǔ)的重新組合的解釋性實例如下： 　　1．產(chǎn)品變化。 　　這三條途徑中的每一條都改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢并使挑戰(zhàn)者獲得自己的成本或別具一格優(yōu)勢。挑戰(zhàn)者重新確定其相對于領(lǐng)先者的競爭范圍。重新組合。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥()　　　　　　　　 第二節(jié)　進攻領(lǐng)先者的途徑 　　成功地進政領(lǐng)先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。然而，盡管聯(lián)邦快速公司最終會取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢，但其價值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對于金鋼砂公司來說是高的。盡管直達航運只擁有短期躲避報復(fù)的能力，但其顯著的成本優(yōu)勢大大增加了干線航運的報復(fù)成本，以致許多干線航運公司不再試圖與直達航運公司進行價格競爭了。前文已經(jīng)描述過直達航運怎樣通過利用不同的價值鏈取得了超過干線航運的明顯成本優(yōu)勢。同時，CPC（第一大公司）和標(biāo)準(zhǔn)牌公司已經(jīng)開始實施多種經(jīng)營汁劃，注意力和資源不斷從面粉加工業(yè)向外轉(zhuǎn)移。由于該行業(yè)產(chǎn)品本身只是一種普通商品，因此，買主不重視廣泛的服務(wù)。它們兩家還把自己限制在狹窄的產(chǎn)品類型范圍之內(nèi)，產(chǎn)品系列只包括較高批量的產(chǎn)品，因而減少了通過整體化銷售網(wǎng)銷售的一般管理費用。另外，當(dāng)要進攻的領(lǐng)先者咄咄逼人地追求成本領(lǐng)先或別具一格戰(zhàn)略時，如果想成功地進行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價值鏈等等。 　　成功地進攻領(lǐng)先者的三個條件直接來自競爭優(yōu)勢原則。 　　3. 具備某些阻擋領(lǐng)先考報復(fù)的辦法 　　挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)先者報復(fù)的辦法。如果挑戰(zhàn)者采用別具一格戰(zhàn)略，它還必須部分地抵消領(lǐng)先者從規(guī)模、率先行動者優(yōu)勢或其它原因中獲得的自然成本優(yōu)勢。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢，它將造成高價格和（或）針對領(lǐng)先者的銷售或試用銷售成本最小化。加羅對可口可樂的強力阻擊意味著可口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤。麥?zhǔn)嫌瞄L長的一大串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進行了報復(fù)，它得益于自己大的市場份額和良好的成本地位．福爾杰基本上是以較小競爭者的代價獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤率。處在領(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進行強有力的報復(fù)。雖然對不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。此外，多數(shù)領(lǐng)先者深深地卷人了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對挑戰(zhàn)者進行持久的殺傷力很強的報復(fù)。 　　6．減少市場占有率也減少收益率 　　如果一個后發(fā)企業(yè)不能走在市場變化的前面，又不能事先采取上述行動，那就會不得不忍受價格上的差別，從而進人惡性循環(huán)路線的迷途。當(dāng)資金能力不足，不能進行這種競爭的時候，就要采取提高產(chǎn)品價值的路線。而是在保持一定市場規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略．研制特大型計算機的阿姆達爾公司和生產(chǎn)超高級擴音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。 　　2．?dāng)U大市場占有率，也擴大收益率 　　這是在擴大市場占有率的同時也擴大收益率的戰(zhàn)略。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(2)　　　　　　第二節(jié)　后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 　　可用市場占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問題。 　　后發(fā)企業(yè)的不利條件。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(1)　　　　　　第一節(jié)　后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 　　在依照經(jīng)營規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競爭中．后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負著很大的負擔(dān)。而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場，放棄在這個領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。對市場的目標(biāo)．重點不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。 　　對第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們在輕便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴大，為擴展整個行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 　　對第三位的三菱、東洋，日產(chǎn)公司的主要對策是，一面注意擴大與其在市場占有率上的差距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。 　　在高密度競爭的情況下，開展竟?fàn)帒?zhàn)略要考慮以下兩個問題： 　　l同時還把它作為一個能迅速、靈活地適應(yīng)新市場變化的尖兵來使用。為此，豐田采取了預(yù)先掌握周期性市場需要的獨特戰(zhàn)略。對位次不同的制造廠，戰(zhàn)略也不同。使整個行業(yè)在價格、市場占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭，要以自己為中心穩(wěn)定市場。所位次競爭戰(zhàn)略，就是在梯級式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應(yīng)的對策。31 / 31第一章 居于不同市場位次競爭戰(zhàn)略的形成　　競爭密度高這一點是日本企業(yè)發(fā)展的一個主要原因。 　　以汽車為例，在美國，通用汽車公司的市場占有率高達53％；在英國，雷蘭德公司的市場占有率為46％；可是在日本，卻有豐田、日產(chǎn)、三菱、東第二章 位次競爭戰(zhàn)略（1）　　隨著競爭的激化，企業(yè)有必要采取位次競爭戰(zhàn)略來取勝。 　　　　第一節(jié)　第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 　　在競爭中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個市場。 　　以汽車行業(yè)為例，可以看出：第一位的豐田對其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)域、銷售渠道等方面，是實行援和的寬容政策．以便謀求整個市場的穩(wěn)定和擴大。 　　對第四位的本田公司．豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場差別化和突出特點的戰(zhàn)略．這是不必更新產(chǎn)品就可以對付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺數(shù)不足的辦法。 　　對第五位的大發(fā)公司，豐田則采取促進聯(lián)合的戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)對豐田輕便車、女性專用車、電動汽車等產(chǎn)品的裝飾進行特殊加工的任務(wù)，以大發(fā)公司來補充豐田的產(chǎn)品系列。其他，如復(fù)印、計算機、數(shù)值控制機械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領(lǐng)域，目前都形成梯級式的市場占有率結(jié)構(gòu)。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點： 　　1．到力量用盡時和第一位休戰(zhàn)； 　　2．注意市場變化，爭取在新領(lǐng)域領(lǐng)先； 　　3．看準(zhǔn)時機向第一位挑戰(zhàn)； 　　例如第二位的日產(chǎn)公司的位次戰(zhàn)略，是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)，不首先格競爭等策略比豐田公司更注意加強產(chǎn)品力量和技術(shù)力量，更早地預(yù)先掌環(huán)境變化，并在節(jié)省能源的技術(shù)革新，海外生產(chǎn)，對美、蘇、英的對策等方面，搶在豐田公司的前面適應(yīng)變化，以便在新技術(shù)成的市場中爭取第一名，然后再慢慢地向原有領(lǐng)域滲透、競爭。因此，應(yīng)注意第四位企業(yè)的動向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。 　　比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場當(dāng)作目標(biāo)，細致地抓準(zhǔn)顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機動的戰(zhàn)略。 　　第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競爭。 　　而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士通等公司的戰(zhàn)略，是避免被高位次企業(yè)敵視，努力穩(wěn)定市場，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地位。在企業(yè)之間的競爭中，和先發(fā)企業(yè)相對的等級差別就是后發(fā)企業(yè)的問題。 　　對于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)。 　　搶在變化之前．確定合乎自己經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個產(chǎn)品取得最大的市場占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略?？ㄎ鳉W的臺式計算機、數(shù)字式鐘表，吉田工業(yè)公司的窗框．本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。 　　3．保持一定的市場占有率，重視資本收益率 　　這是一種不以擴大市場規(guī)模為目標(biāo)。后發(fā)企業(yè)為了確保市場占有率．也要應(yīng)付這種低價格競爭的局面，于是就不得不犧牲收益率。如果高位次的企業(yè)采取這個對策，如像本田公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢，諸如聲譽、規(guī)模經(jīng)濟、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。耐克（NIKE）在運動鞋上取代了阿迪達斯（ADIDAS），斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會公司和斯旺森。 　　　　 　　　　　　　 第一節(jié)　進攻領(lǐng)先者的條件 　　進攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)嵙ΑＧ罢咭彩褂门c通用食品公司一樣的價值鍵生產(chǎn)和銷售咖啡。雖然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競爭者的市場份額，但正它面臨著相對于加羅的實際成本劣勢，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費用。如果優(yōu)勢是低成本，公司能夠靠削價獲得相對領(lǐng)先者的