【正文】 或革新整個價值鏈的組合。佳能的NP200復印機由于用了增色劑噴射開發(fā)技術比競爭者的復印機需要少得多的零件。最常見的一些創(chuàng)新包括： 　 （1）增加在推銷不足產業(yè)中的投資。 　　。重新確定的這四種模式并不是相互排斥的： 　　佳能、理光和薩文專門在小型普通紙復印機上向施樂（Xerox）挑戰(zhàn)。麥戈羅斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地歸功于對產品和包裝實行后向一體化給它帶來的戲劇性的產業(yè)優(yōu)勢。相互關系可能給經營相關產業(yè)業(yè)務的公司帶來競爭優(yōu)勢。 　　這種抵消領先者的優(yōu)勢的方法往往是代價高并易失敗。BIC公司這一行動給吉列公司的紙品伴旅分部創(chuàng)造了混和動機。 　　4. 業(yè)務量限制 　　如果領先者的任務和注意力已經轉向其它產業(yè),它就不可能進行報復。如果挑戰(zhàn)者以價格過高的產品或承受過高價格的買主為目標，并且以更低的價格提供相應產品，那么，領先者要過很久才會認識到自己產品的真實成本因而就不愿意減少自己的總價格余額。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥(4)　　　　　　 第四節(jié)　領先者脆弱性的信號 　　進一步的討論將給出標志領先者易受攻擊的信號。重要投入品質量或成本的變化可能標志著挑戰(zhàn)者利用各種方法獲取成本優(yōu)勢的機會，這些方法包括采用新生產過程、封鎖新原材料來源以及為減少材料消耗或改變材料構成而修訂產品設計等。高贏利的領先者還可能不愿因進行報復而使利潤遞減。防御戰(zhàn)略的制訂必須從理解新、老競爭者的進攻是一個決策和行動的時段序列人手。寶潔公司進入消費紙制品產業(yè)的情況為此提供了例證。高退出或收縮障礙的存在給驅逐挑戰(zhàn)者或迫使其目標等比例收縮帶來了困難。 　　防御者還必須努力防止挑戰(zhàn)者建立進攻基地的企圖。如果一個公司為獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)投資，改善自己的相對成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰(zhàn)者就很難成功。作為準進入期的結果，許多潛在的進入者決定不進入。原有競爭者也可能通過實施一組連續(xù)步驟來改變自己的地位。可以借助識別形成價值鏈所需投資的成本和風險來預見挑戰(zhàn)者的關鍵時機。當然，直到深深地進入維續(xù)階段，即已經進行了重大投資以后，才會知道挑戰(zhàn)者的最終戰(zhàn)略。增加公司可覺察報復威脅的一些最重要手段包括：　　 　　1. 顯示防御意圖。如果公司致力于較量，要求得到比競爭者開價更高的價格或其它條件（“我們的產品不能低價拋售”），那么它就能提高對手對報復的預期。對一個挑戰(zhàn)者的非常激烈的反應給其它挑戰(zhàn)者送去了信息。如果公司利潤率很高，挑戰(zhàn)者會企圖越過同樣高的障礙，或者準備好與強烈的報復搏斗。反應旨在降低挑戰(zhàn)者對那些已實施步驟的期望。 　　公司必須對每一障礙的特殊成因有精確的知識，如果它想有效利用這些障礙的話。 ?。?）誰是最可能的潛在進入者？確定現有競爭者中誰最可能想改變自己地位并非易事，預見誰是可能的潛在進入者往往更困難。公司必須確定向自己地位發(fā)動進攻的最好路線，以便把自己的防御投資集中在最易受到打擊的地方，每一組管理人員都應當自問：“如果我是競爭者，就我所知的而言，我將怎樣向公司發(fā)動進攻？” 　　可能的進攻路線是現在進人或移動障礙的函數，也是這些障礙如何變化的函數。 　　塑造公司作為頑強防守者的形象。這就需要選擇提高結構障礙或增加可預期報復的防御戰(zhàn)術．這種戰(zhàn)術應是前述防御戰(zhàn)術中成本效益最佳的。另外，隨著產業(yè)的演變，最可能的潛在進人者的名單也會變動。好競爭者造成的改變地位威脅不如壞競爭者那樣嚴重。特殊障礙的存在還會決定挑戰(zhàn)者采用的戰(zhàn)略類型．而這類戰(zhàn)略恰好落在防御戰(zhàn)略可能最有效的范圍里。影響競爭者對產業(yè)未來條件的假設是這一任務的重要組成部分。許多公司由于貪婪而招致進攻。好競爭者也可能使進攻轉到它自己那個方面。競爭者可能在某些經營單位獲得自己現金流或利潤的一個不成比例的大份額，如果公司在相應的領域處于封鎖地位，那么這個地位就成了使公司的報復非常有效的基礎。公司的行為不斷影響著潛在挑戰(zhàn)者覺察到的報復威脅。這對防御戰(zhàn)略也有重要意義。研究認識挑戰(zhàn)者退出和收縮障礙的高度以及它們將怎樣隨著時間而變化對防御戰(zhàn)略的制訂意義重大。 　　4．后進入時期 　　這是進入已充分進行之后的時期。這里首先就新進入者的情況討論這四個時期，然后說的情況討論這四個時期，然后說明如何把同樣的過程應用到試圖改變自己地位的原有競爭者上。這里揭示的規(guī)律是預測哪個公司是最可能的挑戰(zhàn)者以及其可能的理論進攻路線在哪里要花費很高代價。因此，挑戰(zhàn)者可能根據這一過程的早期偶然事件調整自己的戰(zhàn)略。一般地說，如果能取得某些成功的話，挑戰(zhàn)者的卷入程度隨著過程的進展而增加。進入期可以持續(xù)幾個月或幾年，這取決于建立初始地位所必需的那些活動需要多長的引入周期。防御戰(zhàn)略本質上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它更持久。開創(chuàng)了目前這一代技術的領先者可能不愿意接受下一代技術并且還可能由于其對現行技術的投資而具有固定性。 　　3. 變化著的銷售渠道。 　　重新組合和重新確定戰(zhàn)略經常利用阻止領先者報復的措施。哈利戴維森錯誤地理解了對小型摩托車的需求，因而在本田公司（Honda）建立生產能力時袖手旁觀。類似地，如果報復需要大量再投資，希望得到高現金流的領先導一定不會進行報復。當領先者碰到混和動機時，它如果要與挑戰(zhàn)者競爭或對挑戰(zhàn)者作出反應就必然損害自己的原有戰(zhàn)略。 第四章 進攻戰(zhàn)略——瞄準出頭鳥()　　 三、純投資 　　進攻領先者的最后的、風險最大的方式是通過純投資，而不是用重新組合或重新確定來進行。然而，在存在著地區(qū)性競爭者的地方，競爭優(yōu)勢可能來自某種全國性戰(zhàn)略。 　　一體化或退出一體化。 　　集中一點。日本拉鎖公司YKK繞過批發(fā)商直接向服裝公司銷售，從而成功地奪走了塔倫公司的地盤。衣阿華牛肉公司在肉食包裝上開創(chuàng)了全新的價值鏈，卡吉爾和ADM則利用新的連續(xù)加工工廠進人了面粉濕磨行業(yè)。再比如，麥克森利用它的3PM定貨辦理系統(tǒng)批發(fā)藥物，從而根本改善了自己的地位。挑戰(zhàn)者可以通過改變產品來進攻領先者。通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領先者自然優(yōu)勢的有特色的戰(zhàn)略，認清或創(chuàng)造阻擋領先者報復的辦法。 　　雖然面粉加工業(yè)的例子說明了挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的情況，但是．只要很好地滿足一個條件就能抵消挑戰(zhàn)者不能滿足其它條件的劣勢。成功地改善地位的機會隨著挑戰(zhàn)者滿足各條件能力的增加而增加、寶潔的福爾杰咖啡、可口可樂的系列酒以及IBM的復印機都沒有切實滿足這些條件中的任何一條，這說明了它們?yōu)槭裁词橇钊耸慕涷灐Ｔ趶陀C行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且在中、大型復印機上遇到施樂和柯達的頑強抵抗。因此，尋求改變相對于領先者的市場地位對公司來說是令人生畏、充滿風險的任務。是在沒有開發(fā)產品的空白市場，開發(fā)獨特產品的策略。就像美國的戰(zhàn)略研究所PIMS和波士頓咨詢公司所證實的那樣：決定總資本利潤率的主要因素是市場占有率，市場占有率增長一倍．總資本利潤率將提高20～30％。對第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng)造新的市場環(huán)境。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產公司保持差距。和歐美由少數大企業(yè)壟斷型的市場占有串構成相比較，日本的市場占有率卻是由一個具有一定競爭層次的企業(yè)群構成的。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產公司結成同盟。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點： 　　1．和第一位結成同盟； 　　2．向第二位進攻，把第二位打?。?　　3．第五位以下組成集團，使市場不穩(wěn)定。 　　這樣說來．難道由于這種惡性循環(huán)．后發(fā)企業(yè)就永遠沒有出路了嗎？如果死板地套用成本實驗理論，結果當然就是這樣。 　　．犧牲收益率 　　在先發(fā)企業(yè)實行降低價格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時。雖然產業(yè)結構的變化有時使領先者易受攻擊，但只有能更好了解現有產業(yè)結構的追隨者或潛在進人者才可能趕上領先者。持久性確保挑戰(zhàn)者在領先者能進行模仿之前有足夠長的時期來填補市場份額空隙?？獱柡虯DM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產業(yè)領先者CPC、斯特刊公司以及標準牌（Stardard Brand）三家的壓力進入了該行業(yè)。然而，由于干線航運試圖保衛(wèi)自己的市場份額，所以直達航運面臨的主要威脅是干線的報復。 　　這種低成本設計使佳能顯著地改善了它在小型普通紙復印機上的地位。挑戰(zhàn)者可以靠逐步增加推銷費用進攻領先者。利用領先者忽視的銷售渠道或搶先優(yōu)選正在崛起的銷售渠道可以成為進攻產業(yè)領先者的途徑。產業(yè)內集中一點。 　 （3）銷售渠道集中。環(huán)境的變化還可能使退出一體化成為獲取競爭者優(yōu)勢的手段，退出一體化是針對實行一體化的領先者的。挑戰(zhàn)者采用包含相關產業(yè)的橫向戰(zhàn)略可能成功地打擊在更窄或不同產業(yè)范圍經營的領先者。典型的情況是當領先者有成他優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢時，它往往何足夠的財務資源來抵抗這種戰(zhàn)略。紙品伴旅艱難地樹立了質量形象，與BIC競爭將損害這一形象。母公司能夠限制經營部們的資源或為它們規(guī)定目標。對這類戰(zhàn)略，領先者的反應往往是從一個接一個的局部市場上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領先者為止。這些新信號分成兩組—一產業(yè)上的信號和領先者特性上的信號。例如，電力成本戲劇性的上升正在為挑戰(zhàn)者改變自己在煉鋁業(yè)中的地位提供機會。此外，超額收益還可能標志著領先者在產品系列贏利率低的部分獲得了份額，從而為挑戰(zhàn)者實施集中一點戰(zhàn)略提供了機會。恰當的防御戰(zhàn)略必須根據從純粹進攻的全過程角度來制訂，而不是只有一個步驟的進攻。該公司兼并了一家沒有多少名氣的地方公司——查明造紙公司，然后，便改變了它的戰(zhàn)略，使它在國內擴展業(yè)務，大量向廣告投資并改進產品。隨著挑戰(zhàn)者付出專門財富、簽定長期合同、實施與其它姐妹經營單位有關的橫向戰(zhàn)略以及向產品或加工技術開發(fā)投資，退出和收縮障礙將不斷提高。當考慮進入新領域的有風險的、不確定的措施時，挑戰(zhàn)者的董事會可能對挫折或早期成敗的跡象特別敏感。然而，即使有了充滿活力的進攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。 　　2．進入時期 　　在這個時期，進入者投資建立自己在產業(yè)中的基本地盤。因此，挑戰(zhàn)者為改變地位而進行的第一步活動往往不能可靠地表明其最終的目標戰(zhàn)略。因此，防御戰(zhàn)略的一個重要原則是，在退出障礙提高之前采取防御行動。 　　公司無法防御所有想象得到的各類進攻，即由每個想象得到的競爭者或潛在競爭者發(fā)動的進攻。如果公司始終如一地顯示其保護自己地位的意圖，那么它就增加了可預料的報復威脅； 　 （l）由董事會宣布保護在本產業(yè)中市場份額的意圖； 　 （2）發(fā)表共同聲明，聲稱某一經營單位對公司具有重要性； 　 （3）宣布打算建立大于需求的足夠生產能力。公司作出這種姿態(tài)往往打消挑戰(zhàn)者通過折價出售取得地位的企圖，當公司以公開方式一次或兩次支持自己的主張時尤其如此。 　　9. 建立防御聯盟。例如，油田服務和藥品業(yè)歷史上的高利潤率吸引了許多公司為進入這些產業(yè)而大量投資，盡管這里有高進人障礙和嚴陣以待的競爭者。 　　一、狙擊 　　狙擊的成本往往比在挑戰(zhàn)開始后投人戰(zhàn)斗的成本低。例如，在住宅覆蓋品行業(yè)中識別潛在進入者的一種方法是把那些進入本產業(yè)只表示其現有業(yè)務合理延伸的公司挑出來。例如，在芥末行業(yè)中，格瑞波旁公司已經戲劇性地增加了廣告費用，并用別具一格的戰(zhàn)略進攻法國的同行。除了投資防御以外，公司必須明白無誤地傳播自己的防御意圖。有效的狙擊要求公司封鎖挑戰(zhàn)者可能的進攻路線。許多公司忽視外國公司或多樣化經營者這類厲害的潛在競爭者，注意力過分集中在地區(qū)性公司或派生公司之類新競爭者的傳統(tǒng)來源上。對競爭者假設、戰(zhàn)略和生產能力的評價應當能說明該競爭者是否可能以威脅公司的方式改變自己的地位。例如，如果障礙下落，公司為了保護利潤率就必須重建障礙或用別的障礙取而代之。 　　防御戰(zhàn)略可以在廣泛的意義上考慮，諸如影響競爭者假設，包括影響競爭者對報復和障礙高度的假設等等在內。因此，任何防御戰(zhàn)略的基本方面都是決定可持續(xù)的現期價格水平和利潤水平。好競爭者是防御挑戰(zhàn)者的第一道防線，因而它在許多產業(yè)中增加報復的威脅。通過在競爭者或潛在競爭者占據的其它產業(yè)或其它國家保持封鎖或防御地位，公司可以為報復提供一根杠桿。 可預料的報復威脅可以利用一些戰(zhàn)術來增加，這類戰(zhàn)術顯示公司打算積極地保衛(wèi)自己的地位、創(chuàng)造，顯示公司的報復難以逃避或者顯示公司擁有實施報復的資源。 　　隨著進入或改變地位過程的發(fā)展，挑戰(zhàn)者意圖的不確定性將遞減。在其它產業(yè)中，挑戰(zhàn)者有時能把提高退出障礙的風險推遲到進入過程的后期。這些活動需要向該產業(yè)不斷投資，其數量超過了為獲得立足之地所必需的投資。 　　進入或改變地位過程由四個時期組成。一旦挑戰(zhàn)在進行了，防御戰(zhàn)略就可以被調整得適于對付由特定挑戰(zhàn)者造成的威脅。其假設在將被經驗驗證或否定的初始決策過程中制訂，而經驗還將構造未來的假設。首先．挑戰(zhàn)者對其戰(zhàn)略的卷入水平可能在各個階段非常不同。進入者希望在這段時期結束時已經在產業(yè)中獲得了有活力的地位。 　　防御戰(zhàn)略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。 　　3. 現行產業(yè)技術的開拓者。新的買主局部市場也是機會的一個標記，因為領先者一定不能有效地為他們服務。此外，如果它們仿效蒂瑪克斯進人雜貨店銷售渠道，還要碰到疏遠珠寶的混和動機問題。 　　盲點已經在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。例如，強調短期利潤的領先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤的挑戰(zhàn)者。有很多因素能阻止領先者對挑戰(zhàn)者的報復： 　　1．混和動機 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略給領先者創(chuàng)造出混和動機．那么，這個戰(zhàn)略就能抑制領先者的報復能力。同時以幾種方式重新確定競爭范圍已被證明是競爭優(yōu)勢的一種重要源．因為競爭優(yōu)勢來自各種重新確定的疊加。 　　在許多產業(yè)里，公司為了戰(zhàn)勝全國甚至全球的競爭者而收縮到一國的某個城市或地區(qū)。序貫戰(zhàn)略還有在這一過程早期不激起領先者報復