【正文】 例如．如果公司最易于受到專用商標(biāo)的進(jìn)攻，那么，它可能不得不向某種專用商標(biāo)產(chǎn)品投資并顯示自己進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的意志，此外，防御戰(zhàn)術(shù)的選擇必須指向最可能的挑戰(zhàn)者。 　　預(yù)測(cè)可能的進(jìn)攻路線。例如，在啤酒行業(yè)中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯相反，沒有規(guī)?；蚱渌志贸杀菊系K的公司容易受到小的、總開銷低的競(jìng)爭(zhēng)者攻擊，這類競(jìng)爭(zhēng)者滿意于公司的投資收益水平也很低。防御戰(zhàn)略的設(shè)想通常是狙擊,即首先要防止挑戰(zhàn)者著手行動(dòng)或使其進(jìn)攻偏離到威脅較小的方向。這也許意味著要降低價(jià)格、增大折扣等等。公司通過(guò)對(duì)可能并不是真正威脅的競(jìng)爭(zhēng)者采取的行動(dòng)以及對(duì)有威脅的挑戰(zhàn)者的反應(yīng)來(lái)影響自己的形象。封鎖地位比起直接報(bào)復(fù)來(lái)可能還是一種風(fēng)險(xiǎn)更小的報(bào)復(fù)形式，直接報(bào)復(fù)具有更強(qiáng)的無(wú)益升級(jí)和使報(bào)復(fù)效果泄漏從而損害好競(jìng)爭(zhēng)者的傾向。特別是其對(duì)過(guò)去挑戰(zhàn)者的反應(yīng)強(qiáng)烈地影響著公司在報(bào)復(fù)方面的聲譽(yù)。然而，一旦進(jìn)入或改變地位的行動(dòng)開始，挑戰(zhàn)者的本性就知道了。由于卷入程度和退出障礙通常是提高的，由于投資決策往往是以分散方式作出的，因此，防御的時(shí)機(jī)選擇就至關(guān)重耍。 　　現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者改變地位的過(guò)程同樣涉及這幾個(gè)階段。進(jìn)入者在此期間的典型投資局限在市場(chǎng)研究、產(chǎn)品與加工技術(shù)開發(fā)以及就各種收買活動(dòng)與投資銀行家進(jìn)行接觸等活動(dòng)。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者(1)　　每個(gè)公司都容易受到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻。公司通常比挑戰(zhàn)者更了解本產(chǎn)業(yè)，因此，能比挑戰(zhàn)者更好地預(yù)見挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略將導(dǎo)致的后果。挑戰(zhàn)者的卷入水平對(duì)防御戰(zhàn)略有關(guān)鍵影響．因?yàn)樗从匙柚够蛳拗铺魬?zhàn)者目標(biāo)的難度。 　　3. 續(xù)時(shí)期 　　這一時(shí)期進(jìn)入者的戰(zhàn)略從進(jìn)入戰(zhàn)略向長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略演變。最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)把進(jìn)攻和防御兩個(gè)方面結(jié)合起來(lái)。 　　4. 非常高的利潤(rùn)率。例如，許多消費(fèi)品銷售向超緝市場(chǎng)的移動(dòng)已經(jīng)為進(jìn)攻許多領(lǐng)先者創(chuàng)造了條件。不過(guò)，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進(jìn)攻途徑不同，很少可能與阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的措施聯(lián)系在一起。實(shí)際上，只要細(xì)心分析競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)，這類盲點(diǎn)就能顯現(xiàn)出來(lái)。保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤(rùn)似乎已經(jīng)成了該公司內(nèi)部的偏見，這導(dǎo)致該公司對(duì)頻繁的進(jìn)攻幾乎毫無(wú)反應(yīng)，直到最近這種局面才有了變化。因此，領(lǐng)先者可能轉(zhuǎn)而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場(chǎng)份額的損失 。借助充分投資．挑戰(zhàn)臺(tái)尋求獲得足夠的市場(chǎng)份額、銷售量或聲譽(yù)以便在相對(duì)成本地或別具一格方面領(lǐng)先。 　　橫向戰(zhàn)略。后向或前向一體化有時(shí)能降低成本或促進(jìn)別具一格。像拉星塔這樣的汽車旅館公司已經(jīng)專門為中等水平的商業(yè)旅行者服務(wù)，從而創(chuàng)造了新的低成本價(jià)值鏈以滿足這些旅行者的特殊需求。拓寬范圍可能獲得利用相互關(guān)系的好處或一體化的利益，而縮小范圍則能裁剪價(jià)值鏈?zhǔn)怪m應(yīng)特殊目標(biāo)。艾達(dá)的成功作出了貢獻(xiàn)。 　　。寶潔公司的查明浴室紙巾比斯科特的產(chǎn)品更軟、吸水力更強(qiáng)，這使前者成了該行業(yè)的領(lǐng)先者。 　　說(shuō)明挑戰(zhàn)者只要很好地滿足兩個(gè)條件就足以抵消它勉強(qiáng)滿足第三個(gè)條件的不利情況。如果領(lǐng)先者處在沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“進(jìn)退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當(dāng)輕松地用成本或別具一格戰(zhàn)略取得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認(rèn)清領(lǐng)先者的脆弱性并且實(shí)施利用這種脆弱性的戰(zhàn)略。如果優(yōu)勢(shì)是低成本，公司能夠靠削價(jià)獲得相對(duì)領(lǐng)先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價(jià)格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開發(fā)上再投資。耐克（NIKE）在運(yùn)動(dòng)鞋上取代了阿迪達(dá)斯（ADIDAS），斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會(huì)公司和斯旺森。 　　3．保持一定的市場(chǎng)占有率，重視資本收益率 　　這是一種不以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)。在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中，和先發(fā)企業(yè)相對(duì)的等級(jí)差別就是后發(fā)企業(yè)的問(wèn)題。因此，應(yīng)注意第四位企業(yè)的動(dòng)向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。 　　對(duì)第四位的本田公司．豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場(chǎng)差別化和突出特點(diǎn)的戰(zhàn)略．這是不必更新產(chǎn)品就可以對(duì)付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺(tái)數(shù)不足的辦法。31 / 31第一章 居于不同市場(chǎng)位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的形成　　競(jìng)爭(zhēng)密度高這一點(diǎn)是日本企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要原因。為此，豐田采取了預(yù)先掌握周期性市場(chǎng)需要的獨(dú)特戰(zhàn)略。 　　對(duì)第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們?cè)谳p便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大，為擴(kuò)展整個(gè)行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 　　后發(fā)企業(yè)的不利條件。而是在保持一定市場(chǎng)規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價(jià)值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略．研制特大型計(jì)算機(jī)的阿姆達(dá)爾公司和生產(chǎn)超高級(jí)擴(kuò)音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。雖然對(duì)不同產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢(shì)，它將造成高價(jià)格和（或）針對(duì)領(lǐng)先者的銷售或試用銷售成本最小化。另外，當(dāng)要進(jìn)攻的領(lǐng)先者咄咄逼人地追求成本領(lǐng)先或別具一格戰(zhàn)略時(shí)，如果想成功地進(jìn)行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進(jìn)行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價(jià)值鏈等等。前文已經(jīng)描述過(guò)直達(dá)航運(yùn)怎樣通過(guò)利用不同的價(jià)值鏈取得了超過(guò)干線航運(yùn)的明顯成本優(yōu)勢(shì)。重新組合。 　　(2)低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在許多產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者利用銷售價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新向領(lǐng)優(yōu)者發(fā)起成功的進(jìn)攻。當(dāng)然．有時(shí)會(huì)出現(xiàn)改變加工過(guò)程的全新技術(shù)或使老加工技術(shù)重新煥發(fā)青春的輔助技術(shù)變化。挑戰(zhàn)者可以用四種方式改變競(jìng)爭(zhēng)范圍，這四種方式代表競(jìng)爭(zhēng)范圍的四種類型。 　　(2)產(chǎn)品集中。例如，在甜酒行業(yè)中，加羅對(duì)制瓶的一體化是其成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分。挑戰(zhàn)者可能利用經(jīng)營(yíng)部門之間的相互關(guān)系作為擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)范圍的另一種手段。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領(lǐng)先者做得不同或更好，但卻簡(jiǎn)單地靠資源或更強(qiáng)烈的投資欲絕壓倒了領(lǐng)先者。BIC公司對(duì)廉價(jià)、一次性鋼筆的推銷給出了另一個(gè)案例。財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的差別也成了許多外國(guó)公司戰(zhàn)勝美國(guó)領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。” 　　7．錯(cuò)誤定價(jià) 　　領(lǐng)先者可能根據(jù)平均成本定價(jià)，而不是根據(jù)把特定產(chǎn)品送到特定買主手里的成本定價(jià)。純投資戰(zhàn)略在領(lǐng)先者有不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下才最有效。 　　4. 變化著的投入成本或質(zhì)量。獲取超額利潤(rùn)的領(lǐng)先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護(hù)傘，如果這種高利潤(rùn)高得足以抵消進(jìn)攻成本的話。 　　 　　　　　　　第一節(jié)　挑戰(zhàn)者的入侵 　　防御戰(zhàn)略建立在對(duì)挑戰(zhàn)者怎樣看待公司的深刻了解上，建立在挑戰(zhàn)者作出改善地位的各種選擇時(shí)所期待的利潤(rùn)率上。并不是每一次進(jìn)入都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)時(shí)期，但是，它在許多產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)了持久進(jìn)入戰(zhàn)略帶來(lái)的利益。 　　隨著過(guò)程的進(jìn)行，退出和收縮障礙也傾向于增加。這使公司可能以某種方式影響挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略方向，這種方式使挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略給公司帶來(lái)的消極影響最小化。進(jìn)攻來(lái)自兩類競(jìng)爭(zhēng)者——本產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)人者和試圖改變自己地位的原有競(jìng)爭(zhēng)者。這是最費(fèi)力的偵察階段，因?yàn)檫M(jìn)入者有關(guān)進(jìn)入的打算往往還沒確定。競(jìng)爭(zhēng)者首先企圖改變地位，然后開始為改變地位進(jìn)行實(shí)際的投資，進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)或者失敗。如果恰好在挑戰(zhàn)者必須決定是否采取那些將導(dǎo)致退出或收縮障礙提高的步驟之前，防御行動(dòng)被實(shí)施，那么這些行動(dòng)可能給挑戰(zhàn)者的內(nèi)部決策過(guò)程投下陰影。最初，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期意圖可能仍不清楚，然而，隨著過(guò)程的發(fā)展，這些都會(huì)更清晰地顯現(xiàn)出來(lái)。公司必須謹(jǐn)慎地利用自己在實(shí)際或潛在競(jìng)爭(zhēng)者心目中的形象。 　　4. 競(jìng)爭(zhēng)承諾。防御的價(jià)值往往從針對(duì)無(wú)威脅挑戰(zhàn)者采取的措施中獲得，這種措施向真正的挑戰(zhàn)者顯示公司的反應(yīng)是多么嚴(yán)厲。結(jié)構(gòu)性進(jìn)入（或移動(dòng)）障礙與報(bào)復(fù)威脅之間，以及這種障礙與公司利潤(rùn)率之間必須保持平衡。防御戰(zhàn)略的另一種類型是反應(yīng)，即當(dāng)進(jìn)攻發(fā)生后，公司采取反對(duì)挑戰(zhàn)者的行動(dòng)。挑戰(zhàn)者總是試圖尋找繞過(guò)現(xiàn)存障礙的辦法或使現(xiàn)存障礙無(wú)效的辦法。布什進(jìn)行侵略性挑戰(zhàn)的前兆。推導(dǎo)狙擊戰(zhàn)略的第三步是預(yù)測(cè)可能的進(jìn)攻路線。尤其重要的是防御戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)反映可能挑戰(zhàn)者的實(shí)際目標(biāo)，因此．必須注意挑戰(zhàn)者的目標(biāo)。防御戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)化組合因公司而異．并且必須滿足前面概述過(guò)的標(biāo)準(zhǔn)。 ?。?）有替代競(jìng)爭(zhēng)者嗎？在某些產(chǎn)業(yè)中，替代者可能是最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者，并因此而有理由成為防御戰(zhàn)略正確的焦點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)者被另一個(gè)公司兼并往往會(huì)改變?cè)摳?jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)并可能創(chuàng)造未來(lái)的挑戰(zhàn)者。例如，被高銷售渠道入口障礙保護(hù)的公司更可能碰到企圖創(chuàng)造新銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)者而不是侵犯現(xiàn)有渠道的競(jìng)爭(zhēng)者。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　　　　　　　　　第三節(jié)　防御戰(zhàn)略 　　明確的防御戰(zhàn)略如果與增加公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的進(jìn)攻戰(zhàn)略相結(jié)合，就能提高公司所有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性。公司可以有意作出放棄現(xiàn)期利潤(rùn)的選擇，從而減少進(jìn)攻的誘因。 　　8. 樹立榜樣。 　　封鎖地位的價(jià)值建立在這樣一條規(guī)律上，即在公司有小份額的產(chǎn)業(yè)或國(guó)家里采取削價(jià)或其它報(bào)復(fù)戰(zhàn)術(shù)比在公司的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)里采取這些措施代價(jià)低。公司的歷史。在進(jìn)入或改變地位開始之前，公司只能推測(cè)潛在進(jìn)人者或打算發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)者的本性。 　　挑戰(zhàn)者卷入程度超大、退出障礙越高，防御就變得越困難。在進(jìn)入過(guò)程這個(gè)階段，進(jìn)入者的投資已經(jīng)移到那些為保持或防守在產(chǎn)業(yè)中地位所必需的方面去了。 　　1．準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期 　　這是進(jìn)入者開始進(jìn)入之前的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期進(jìn)入者把該產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)進(jìn)入目標(biāo)來(lái)考察。因此，把防御投資用在最需要的地方使防御有更好的成本效益。這樣就給防御者設(shè)想挑戰(zhàn)者的信息和假設(shè)提供了重要機(jī)會(huì)。進(jìn)入或改變地位戰(zhàn)略的初始卷入水平將會(huì)變化，這種變化影響該董事會(huì)對(duì)最重大決策正確性以及其它可利使用、時(shí)間流逝和戰(zhàn)略的進(jìn)展．卷入的程度傾向于提高。在餐館這樣的服務(wù)業(yè)中，這段時(shí)期可能只有幾個(gè)月；在自然資源產(chǎn)業(yè)中，它可能是五年或更長(zhǎng)的時(shí)期。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資—一公司應(yīng)放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。在汽車工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司（Ford）似乎受過(guò)這類問(wèn)題之害。新銷售渠道的出現(xiàn)為進(jìn)攻領(lǐng)先者在現(xiàn)有銷售渠道中的支配地位提供了潛在機(jī)會(huì)。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動(dòng)機(jī)、高反應(yīng)成本或者該戰(zhàn)略本身被領(lǐng)先者錯(cuò)誤理解。施樂似乎對(duì)小型復(fù)印機(jī)有錯(cuò)誤理解，齊尼斯則不顧設(shè)計(jì)和自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)而抱住手工裝配的電視機(jī)不放。塔木帕克斯公司提供了一個(gè)領(lǐng)先者財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同與挑戰(zhàn)者而招致進(jìn)攻的例子。所以．已經(jīng)在服務(wù)上確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先者如果對(duì)挑戰(zhàn)者使服務(wù)可有可無(wú)的戰(zhàn)略作出反應(yīng)，就將使它好不容易得到的聲譽(yù)失去作用。純投資涉及用低定價(jià)、加強(qiáng)廣告等方法進(jìn)行獲取市場(chǎng)份額、總銷售量或商標(biāo)知名度的投資。甘尼特公司（Gannett）的《今日美國(guó)》正試圖在報(bào)業(yè)這樣做。挑戰(zhàn)者可能利用“體化或退出一體化作為進(jìn)攻領(lǐng)先者的一種手段。反對(duì)領(lǐng)先者的成功的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略采取了以下形式： 　 （1)用戶集中。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥()　　二　重新確定 　　進(jìn)攻領(lǐng)先者的第二種主要途徑以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)范圍的重新確定為依據(jù)。而提高了質(zhì)量、改進(jìn)了的生產(chǎn)過(guò)程也在冷凍土豆方面為奧爾這個(gè)系統(tǒng)使藥劑師可以直接定貨而且為他們提供其它有價(jià)值的信息。 　　(1)優(yōu)越的產(chǎn)品特性或外觀產(chǎn)品性能對(duì)買主有價(jià)值是因?yàn)樯a(chǎn)者了解買主的價(jià)值鏈。盡管針對(duì)領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進(jìn)攻途徑總是可能出現(xiàn)的。人民捷運(yùn)（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功進(jìn)人“直達(dá)”航線業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這件事提供了一個(gè)案例。 　　滿足這三個(gè)條件的困難在很大程度上以領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和它的進(jìn)攻性為轉(zhuǎn)移。 　　挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個(gè)基本條件： 　　1．擁有一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 　　挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過(guò)領(lǐng)先者的明顯的、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是在成本還是在別具一格方面。 　　然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。三菱電機(jī)公司出售一年賺得四倍于原來(lái)年利潤(rùn)的被褥干燥機(jī)和三特利公司的生啤酒就是采用的這個(gè)路線。這樣，對(duì)先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會(huì)困難重重。 　　在競(jìng)爭(zhēng)中處于第四位的企業(yè)對(duì)新的市場(chǎng)變化和技術(shù)變化特別敏感。 　　豐田對(duì)第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是．在產(chǎn)品系列上采取相容路線，以豐田為中心穩(wěn)定市場(chǎng)，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。讓我們把幾個(gè)行業(yè)市場(chǎng)占有率的構(gòu)成，并把日本與歐美進(jìn)行了比較。為了盡可能地在早期階段包圍各個(gè)制造廠，這就需要平時(shí)注意監(jiān)視市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。 第二章 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（3）　　　　第三節(jié)　第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略 　　第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場(chǎng)搞成不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)；尋找機(jī)會(huì)超過(guò)第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)?？梢粤信e如下： 　　1．研究開發(fā)的費(fèi)用少； 　　2．在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營(yíng)規(guī)模??； 　　3．直接銷售的機(jī)會(huì)少，把握市場(chǎng)需要有一定困難； 　　4．在用戶和社會(huì)中的名望低； 　　5．籌集資本的困難大； 　　6．職工的士氣低； 　　7．總資本利潤(rùn)率低。這兩個(gè)公司的成敗，將由今后用戶的需要是轉(zhuǎn)向低價(jià)格還是高級(jí)化來(lái)決定。成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免大規(guī)模的報(bào)復(fù)。挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源必須是持久的。 　　挑戰(zhàn)者滿足全部三個(gè)條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例。同時(shí)，由于航空運(yùn)輸很難造成差別，許多乘客認(rèn)為直達(dá)航運(yùn)提供的服務(wù)與干線航運(yùn)提供的服務(wù)很類似。挑戰(zhàn)者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)