【正文】 。 　　隨著過程的進(jìn)行，退出和收縮障礙也傾向于增加。競(jìng)爭(zhēng)者首先企圖改變地位，然后開始為改變地位進(jìn)行實(shí)際的投資，進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)或者失敗。并不是每一次進(jìn)入都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)時(shí)期，但是，它在許多產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)了持久進(jìn)入戰(zhàn)略帶來的利益。這是最費(fèi)力的偵察階段，因?yàn)檫M(jìn)入者有關(guān)進(jìn)入的打算往往還沒確定。 　　 　　　　　　　第一節(jié)　挑戰(zhàn)者的入侵 　　防御戰(zhàn)略建立在對(duì)挑戰(zhàn)者怎樣看待公司的深刻了解上，建立在挑戰(zhàn)者作出改善地位的各種選擇時(shí)所期待的利潤(rùn)率上。進(jìn)攻來自兩類競(jìng)爭(zhēng)者——本產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)人者和試圖改變自己地位的原有競(jìng)爭(zhēng)者。獲取超額利潤(rùn)的領(lǐng)先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護(hù)傘，如果這種高利潤(rùn)高得足以抵消進(jìn)攻成本的話。 　　2．不滿的買主。 　　4. 變化著的投入成本或質(zhì)量。對(duì)連續(xù)技術(shù)變化作出反應(yīng)對(duì)領(lǐng)先者地位的好處可能比對(duì)挑戰(zhàn)者更大，因?yàn)轭I(lǐng)先者擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和積累性的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。純投資戰(zhàn)略在領(lǐng)先者有不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的情況下才最有效。當(dāng)有阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的切實(shí)措施時(shí)，挑戰(zhàn)者的成功機(jī)會(huì)最大?！?　　7．錯(cuò)誤定價(jià) 　　領(lǐng)先者可能根據(jù)平均成本定價(jià)，而不是根據(jù)把特定產(chǎn)品送到特定買主手里的成本定價(jià)。一些觀察者認(rèn)為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對(duì)百事可樂挑戰(zhàn)的反應(yīng)；而現(xiàn)在，當(dāng)ATT碰到新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，對(duì)規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的差別也成了許多外國(guó)公司戰(zhàn)勝美國(guó)領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。 　　2．高領(lǐng)先者反應(yīng)成本 　　如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領(lǐng)先者承受高反應(yīng)成本，那么，領(lǐng)先者可能避免進(jìn)行報(bào)復(fù)。BIC公司對(duì)廉價(jià)、一次性鋼筆的推銷給出了另一個(gè)案例。 　　純投資本身仍然是進(jìn)攻領(lǐng)先者最不愿使用的方法，但對(duì)以重新組合或重新確定為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略來說，強(qiáng)烈的投資愿望往往是個(gè)重要補(bǔ)充。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領(lǐng)先者做得不同或更好，但卻簡(jiǎn)單地靠資源或更強(qiáng)烈的投資欲絕壓倒了領(lǐng)先者。它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調(diào)起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產(chǎn)品、單一國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)者。挑戰(zhàn)者可能利用經(jīng)營(yíng)部門之間的相互關(guān)系作為擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)范圍的另一種手段。在這樣的產(chǎn)業(yè)里，采用全球戰(zhàn)略的領(lǐng)先者容易受到以逐個(gè)國(guó)家為戰(zhàn)略基地的挑戰(zhàn)者的打擊。例如，在甜酒行業(yè)中，加羅對(duì)制瓶的一體化是其成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分。在諸如電視機(jī)。 　　(2)產(chǎn)品集中。重新確定地域。挑戰(zhàn)者可以用四種方式改變競(jìng)爭(zhēng)范圍，這四種方式代表競(jìng)爭(zhēng)范圍的四種類型。理查德當(dāng)然．有時(shí)會(huì)出現(xiàn)改變加工過程的全新技術(shù)或使老加工技術(shù)重新煥發(fā)青春的輔助技術(shù)變化。重新賦予冷凍菜作為餐中品嘗項(xiàng)目的地位是斯托福優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素之一。在許多產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者利用銷售價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新向領(lǐng)優(yōu)者發(fā)起成功的進(jìn)攻。如果挑戰(zhàn)者重新組合價(jià)值鏈?zhǔn)棺约簩?duì)買主的詢問、文件等反應(yīng)更敏感，它就能做到別具一格。 　　(2)低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 　　這三條途徑中的每一條都改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)并使挑戰(zhàn)者獲得自己的成本或別具一格優(yōu)勢(shì)。重新組合。然而，盡管聯(lián)邦快速公司最終會(huì)取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢(shì)，但其價(jià)值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對(duì)于金鋼砂公司來說是高的。前文已經(jīng)描述過直達(dá)航運(yùn)怎樣通過利用不同的價(jià)值鏈取得了超過干線航運(yùn)的明顯成本優(yōu)勢(shì)。由于該行業(yè)產(chǎn)品本身只是一種普通商品，因此，買主不重視廣泛的服務(wù)。另外，當(dāng)要進(jìn)攻的領(lǐng)先者咄咄逼人地追求成本領(lǐng)先或別具一格戰(zhàn)略時(shí)，如果想成功地進(jìn)行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進(jìn)行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價(jià)值鏈等等。 　　3. 具備某些阻擋領(lǐng)先考報(bào)復(fù)的辦法 　　挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢(shì)，它將造成高價(jià)格和（或）針對(duì)領(lǐng)先者的銷售或試用銷售成本最小化。麥?zhǔn)嫌瞄L(zhǎng)長(zhǎng)的一大串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進(jìn)行了報(bào)復(fù)，它得益于自己大的市場(chǎng)份額和良好的成本地位．福爾杰基本上是以較小競(jìng)爭(zhēng)者的代價(jià)獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤(rùn)率。雖然對(duì)不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。 　　6．減少市場(chǎng)占有率也減少收益率 　　如果一個(gè)后發(fā)企業(yè)不能走在市場(chǎng)變化的前面，又不能事先采取上述行動(dòng)，那就會(huì)不得不忍受價(jià)格上的差別，從而進(jìn)人惡性循環(huán)路線的迷途。而是在保持一定市場(chǎng)規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價(jià)值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略．研制特大型計(jì)算機(jī)的阿姆達(dá)爾公司和生產(chǎn)超高級(jí)擴(kuò)音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。 第三章 后發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(2)　　　　　　第二節(jié)　后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 　　可用市場(chǎng)占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。 　　后發(fā)企業(yè)的不利條件。而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場(chǎng)，放棄在這個(gè)領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。 　　對(duì)第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們?cè)谳p便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大，為擴(kuò)展整個(gè)行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 　　在高密度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，開展竟?fàn)帒?zhàn)略要考慮以下兩個(gè)問題： 　　l為此，豐田采取了預(yù)先掌握周期性市場(chǎng)需要的獨(dú)特戰(zhàn)略。使整個(gè)行業(yè)在價(jià)格、市場(chǎng)占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要以自己為中心穩(wěn)定市場(chǎng)。31 / 31第一章 居于不同市場(chǎng)位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的形成　　競(jìng)爭(zhēng)密度高這一點(diǎn)是日本企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要原因。 　　　　第一節(jié)　第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 　　在競(jìng)爭(zhēng)中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個(gè)市場(chǎng)。 　　對(duì)第四位的本田公司．豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場(chǎng)差別化和突出特點(diǎn)的戰(zhàn)略．這是不必更新產(chǎn)品就可以對(duì)付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺(tái)數(shù)不足的辦法。其他，如復(fù)印、計(jì)算機(jī)、數(shù)值控制機(jī)械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領(lǐng)域，目前都形成梯級(jí)式的市場(chǎng)占有率結(jié)構(gòu)。因此，應(yīng)注意第四位企業(yè)的動(dòng)向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。 　　第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中，和先發(fā)企業(yè)相對(duì)的等級(jí)差別就是后發(fā)企業(yè)的問題。 　　搶在變化之前．確定合乎自己經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個(gè)產(chǎn)品取得最大的市場(chǎng)占有率，是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 　　3．保持一定的市場(chǎng)占有率，重視資本收益率 　　這是一種不以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)。如果高位次的企業(yè)采取這個(gè)對(duì)策，如像本田公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場(chǎng)。耐克（NIKE）在運(yùn)動(dòng)鞋上取代了阿迪達(dá)斯（ADIDAS），斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會(huì)公司和斯旺森。前者也使用與通用食品公司一樣的價(jià)值鍵生產(chǎn)和銷售咖啡。如果優(yōu)勢(shì)是低成本，公司能夠靠削價(jià)獲得相對(duì)領(lǐng)先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價(jià)格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開發(fā)上再投資。進(jìn)而得到為強(qiáng)有力報(bào)復(fù)所需的總的利潤(rùn)。如果領(lǐng)先者處在沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“進(jìn)退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當(dāng)輕松地用成本或別具一格戰(zhàn)略取得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認(rèn)清領(lǐng)先者的脆弱性并且實(shí)施利用這種脆弱性的戰(zhàn)略。卡吉爾和ADM還是在別具一格方面獲得了平起平坐或大體相當(dāng)?shù)牡匚?。說明挑戰(zhàn)者只要很好地滿足兩個(gè)條件就足以抵消它勉強(qiáng)滿足第三個(gè)條件的不利情況。同時(shí)，它還獲得了更高的可靠性以及其它形式的別具一格優(yōu)勢(shì)。 　　挑戰(zhàn)者在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展的領(lǐng)域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望獲得市場(chǎng)地位。寶潔公司的查明浴室紙巾比斯科特的產(chǎn)品更軟、吸水力更強(qiáng)，這使前者成了該行業(yè)的領(lǐng)先者。 　 （2）更敏感的售后支持。 　　。為了進(jìn)攻領(lǐng)先者，挑戰(zhàn)者可以想象新的方法改變產(chǎn)品的地位。艾達(dá)的成功作出了貢獻(xiàn)。 　?。?）搶占正在崛起的銷售渠道。拓寬范圍可能獲得利用相互關(guān)系的好處或一體化的利益，而縮小范圍則能裁剪價(jià)值鏈?zhǔn)怪m應(yīng)特殊目標(biāo)。 　　像拉星塔這樣的汽車旅館公司已經(jīng)專門為中等水平的商業(yè)旅行者服務(wù)，從而創(chuàng)造了新的低成本價(jià)值鏈以滿足這些旅行者的特殊需求?？梢杂羞@樣的序貫戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者最初利用集中一點(diǎn)進(jìn)攻領(lǐng)先者，然后，隨著時(shí)間的推移，擴(kuò)大自己的范圍與領(lǐng)先者全面競(jìng)爭(zhēng)。后向或前向一體化有時(shí)能降低成本或促進(jìn)別具一格。 　　然而，對(duì)于許多國(guó)家都有的產(chǎn)業(yè)來說，地區(qū)性國(guó)家差別意味著全球戰(zhàn)略是不符合生產(chǎn)率要求的。 　　橫向戰(zhàn)略。松下公司采用了共同制造、批發(fā)渠道和其它橫跨許多消費(fèi)電子設(shè)備產(chǎn)品的價(jià)值活動(dòng)。借助充分投資．挑戰(zhàn)臺(tái)尋求獲得足夠的市場(chǎng)份額、銷售量或聲譽(yù)以便在相對(duì)成本地或別具一格方面領(lǐng)先。這些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先其雖然有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但卻無力實(shí)施足以挫敗挑戰(zhàn)者的報(bào)復(fù)。因此，領(lǐng)先者可能轉(zhuǎn)而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場(chǎng)份額的損失 。領(lǐng)先者可能允許挑戰(zhàn)者獲得最合適的份額而不愿實(shí)行非一攬子戰(zhàn)略，因?yàn)檫@會(huì)引起整個(gè)產(chǎn)業(yè)解體。保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤(rùn)似乎已經(jīng)成了該公司內(nèi)部的偏見，這導(dǎo)致該公司對(duì)頻繁的進(jìn)攻幾乎毫無反應(yīng)，直到最近這種局面才有了變化。反壟斷調(diào)查、安全標(biāo)準(zhǔn)、污染管理?xiàng)l例以及其它許多規(guī)章制度都能抑制領(lǐng)先者的反應(yīng)。實(shí)際上，只要細(xì)心分析競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)，這類盲點(diǎn)就能顯現(xiàn)出來。某些阻止行動(dòng)以混和動(dòng)機(jī)或資源配置優(yōu)先目標(biāo)這類真實(shí)因素為根據(jù)，而另一些則基于領(lǐng)先者的感覺差錯(cuò)，像盲點(diǎn)、錯(cuò)誤定價(jià)等情況。不過，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進(jìn)攻途徑不同，很少可能與阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的措施聯(lián)系在一起。在打字機(jī)行電子設(shè)備使安德伍德公司衰落并正在威脅SCM。例如，許多消費(fèi)品銷售向超緝市場(chǎng)的移動(dòng)已經(jīng)為進(jìn)攻許多領(lǐng)先者創(chuàng)造了條件。挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章開頭概述過的三個(gè)條件。 　　4. 非常高的利潤(rùn)率。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者(1)　　每個(gè)公司都容易受到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻。最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)把進(jìn)攻和防御兩個(gè)方面結(jié)合起來。進(jìn)入者在此期間的典型投資局限在市場(chǎng)研究、產(chǎn)品與加工技術(shù)開發(fā)以及就各種收買活動(dòng)與投資銀行家進(jìn)行接觸等活動(dòng)。 　　3. 續(xù)時(shí)期 　　這一時(shí)期進(jìn)入者的戰(zhàn)略從進(jìn)入戰(zhàn)略向長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略演變。 　　現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者改變地位的過程同樣涉及這幾個(gè)階段。挑戰(zhàn)者的卷入水平對(duì)防御戰(zhàn)略有關(guān)鍵影響．因?yàn)樗从匙柚够蛳拗铺魬?zhàn)者目標(biāo)的難度。由于卷入程度和退出障礙通常是提高的，由于投資決策往往是以分散方式作出的，因此，防御的時(shí)機(jī)選擇就至關(guān)重耍。公司通常比挑戰(zhàn)者更了解本產(chǎn)業(yè)，因此，能比挑戰(zhàn)者更好地預(yù)見挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略將導(dǎo)致的后果。然而，一旦進(jìn)入或改變地位的行動(dòng)開始，挑戰(zhàn)者的本性就知道了。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者(1)　　每個(gè)公司都容易受到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻。最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)把進(jìn)攻和防御兩個(gè)方面結(jié)合起來。進(jìn)入者在此期間的典型投資局限在市場(chǎng)研究、產(chǎn)品與加工技術(shù)開發(fā)以及就各種收買活動(dòng)與投資銀行家進(jìn)行接觸等活動(dòng)。 　　3. 續(xù)時(shí)期 　　這一時(shí)期進(jìn)入者的戰(zhàn)略從進(jìn)入戰(zhàn)略向長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略演變。 　　現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者改變地位的過程同樣涉及這幾個(gè)階段。挑戰(zhàn)者的卷入水平對(duì)防御戰(zhàn)略有關(guān)鍵影響．因?yàn)樗从匙柚够蛳拗铺魬?zhàn)者目標(biāo)的難度。由于卷入程度和退出障礙通常是提高的，由于投資決策往往是以分散方式作出的，因此，防御的時(shí)機(jī)選擇就至關(guān)重耍。公司通常比挑戰(zhàn)者更了解本產(chǎn)業(yè)，因此，能比挑戰(zhàn)者更好地預(yù)見挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略將導(dǎo)致的后果。然而，一旦進(jìn)入或改變地位的行動(dòng)開始，挑戰(zhàn)者的本性就知道了。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　二、增加可預(yù)料的報(bào)復(fù)威脅 　　第二類防御戰(zhàn)術(shù)是采取增加報(bào)復(fù)威脅的行動(dòng)，這種威脅要能為挑戰(zhàn)者覺察。特別是其對(duì)過去挑戰(zhàn)者的反應(yīng)強(qiáng)烈地影響著公司在報(bào)復(fù)方面的聲譽(yù)。然而，有時(shí)公司可以借助顯示市場(chǎng)信號(hào)或局部投資取得同樣的效果。封鎖地位比起直接報(bào)復(fù)來可能還是一種風(fēng)險(xiǎn)更小的報(bào)復(fù)形式，直接報(bào)復(fù)具有更強(qiáng)的無益升級(jí)和使報(bào)復(fù)效果泄漏從而損害好競(jìng)爭(zhēng)者的傾向。因此這種作法和其它許多有效的防御戰(zhàn)術(shù)都為加強(qiáng)公司地位的持久性而提高了成本或風(fēng)險(xiǎn)。公司通過對(duì)可能并不是真正威脅的競(jìng)爭(zhēng)者采取的行動(dòng)以及對(duì)有威脅的挑戰(zhàn)者的反應(yīng)來影響自己的形象。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　三、減少進(jìn)攻的誘因 　　第三類防御戰(zhàn)術(shù)是減少進(jìn)攻誘因而并非增加進(jìn)攻成本的行動(dòng)。這也許意味著要降低價(jià)格、增大折扣等等。 　　駕馭競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)。防御戰(zhàn)略的設(shè)想通常是狙擊,即首先要防止挑戰(zhàn)者著手行動(dòng)或使其進(jìn)攻偏離到威脅較小的方向。防御戰(zhàn)術(shù)只有據(jù)此安排才是合適的。相反，沒有規(guī)?；蚱渌志贸杀菊系K的公司容易受到小的、總開銷低的競(jìng)爭(zhēng)者攻擊，這類競(jìng)爭(zhēng)者滿意于公司的投資收益水平也很低。了解誰是可能的挑戰(zhàn)者對(duì)防御投資的集中和投向至關(guān)重要。例如，在啤酒行業(yè)中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯對(duì)全球化的產(chǎn)業(yè)來說，外國(guó)公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)也是常有的事——總部在英國(guó)的布思公司在美國(guó)抗關(guān)節(jié)炎藥品市場(chǎng)上進(jìn)攻厄普約翰就是一個(gè)當(dāng)代的例子。 　　預(yù)測(cè)可能的進(jìn)攻路線。米勒啤酒公司強(qiáng)調(diào)強(qiáng)大的廣告和啤酒行業(yè)的市場(chǎng)分化，考慮到其無形聯(lián)鎖的影響涉及它的母公司菲利普米勒，這種作法就不足為怪了。例如．如果公司最易于受到專用商標(biāo)的進(jìn)攻，那么，它可能不得不向某種專用商標(biāo)產(chǎn)品投資并顯示自己進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的意志，此外，防御戰(zhàn)術(shù)的選擇必須指向最可能的挑戰(zhàn)