【正文】 到疏遠(yuǎn)珠寶的混和動機問題。 　　某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號包括： 　　1．突發(fā)的技術(shù)變革。新的買主局部市場也是機會的一個標(biāo)記，因為領(lǐng)先者一定不能有效地為他們服務(wù)。像前面討論過的那樣，有很長穩(wěn)定歷史的產(chǎn)業(yè)可能標(biāo)志著其領(lǐng)先者在扮演政治家的角色從而可能在進(jìn)行報復(fù)時行動遲緩。 　　3. 現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者。有反壟斷之類規(guī)章制度問題歷史的領(lǐng)先者實際上可能無法采取強烈的報復(fù)或它自己認(rèn)為不能這樣做。 　　防御戰(zhàn)略旨在降低進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者減少進(jìn)攻的強度。 　　進(jìn)入或改變地位過程由四個時期組成。進(jìn)入者希望在這段時期結(jié)束時已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得了有活力的地位。這些活動需要向該產(chǎn)業(yè)不斷投資，其數(shù)量超過了為獲得立足之地所必需的投資。首先．挑戰(zhàn)者對其戰(zhàn)略的卷入水平可能在各個階段非常不同。在其它產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者有時能把提高退出障礙的風(fēng)險推遲到進(jìn)入過程的后期。其假設(shè)在將被經(jīng)驗驗證或否定的初始決策過程中制訂，而經(jīng)驗還將構(gòu)造未來的假設(shè)。 　　隨著進(jìn)入或改變地位過程的發(fā)展，挑戰(zhàn)者意圖的不確定性將遞減。一旦挑戰(zhàn)在進(jìn)行了，防御戰(zhàn)略就可以被調(diào)整得適于對付由特定挑戰(zhàn)者造成的威脅。 　　防御戰(zhàn)略旨在降低進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者減少進(jìn)攻的強度。 　　進(jìn)入或改變地位過程由四個時期組成。進(jìn)入者希望在這段時期結(jié)束時已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得了有活力的地位。這些活動需要向該產(chǎn)業(yè)不斷投資，其數(shù)量超過了為獲得立足之地所必需的投資。首先．挑戰(zhàn)者對其戰(zhàn)略的卷入水平可能在各個階段非常不同。在其它產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者有時能把提高退出障礙的風(fēng)險推遲到進(jìn)入過程的后期。其假設(shè)在將被經(jīng)驗驗證或否定的初始決策過程中制訂，而經(jīng)驗還將構(gòu)造未來的假設(shè)。 　　隨著進(jìn)入或改變地位過程的發(fā)展，挑戰(zhàn)者意圖的不確定性將遞減。一旦挑戰(zhàn)在進(jìn)行了，防御戰(zhàn)略就可以被調(diào)整得適于對付由特定挑戰(zhàn)者造成的威脅。 可預(yù)料的報復(fù)威脅可以利用一些戰(zhàn)術(shù)來增加，這類戰(zhàn)術(shù)顯示公司打算積極地保衛(wèi)自己的地位、創(chuàng)造，顯示公司的報復(fù)難以逃避或者顯示公司擁有實施報復(fù)的資源。例如，通過公開聲明、貿(mào)易出版物、批發(fā)商和買主來傳揚，以產(chǎn)生最大的防御效果。通過在競爭者或潛在競爭者占據(jù)的其它產(chǎn)業(yè)或其它國家保持封鎖或防御地位，公司可以為報復(fù)提供一根杠桿。 　　5. 提高退出或丟失份額的代價。好競爭者是防御挑戰(zhàn)者的第一道防線，因而它在許多產(chǎn)業(yè)中增加報復(fù)的威脅。例如，聯(lián)盟可能提供單個公司自己沒有封鎖地位或報復(fù)資源,增加可覺察報復(fù)威脅的許多方法都迫使公司提高其風(fēng)險水平。因此，任何防御戰(zhàn)略的基本方面都是決定可持續(xù)的現(xiàn)期價格水平和利潤水平。許多被高利潤吸引的進(jìn)入者忽視了對進(jìn)入成本的認(rèn)真考慮，并且往往低估這些成本。 　　防御戰(zhàn)略可以在廣泛的意義上考慮，諸如影響競爭者假設(shè)，包括影響競爭者對報復(fù)和障礙高度的假設(shè)等等在內(nèi)。軍事戰(zhàn)略上的防御格言是，如果在戰(zhàn)線四周的任何方向上防御挑戰(zhàn)者利用任何武器發(fā)動的進(jìn)攻，那么就要付出非常高的代價。例如，如果障礙下落，公司為了保護(hù)利潤率就必須重建障礙或用別的障礙取而代之。如果覆蓋品公司只把該行業(yè)的障礙歸因于規(guī)模障礙的特殊原因，那么它就可能確立錯誤的防御戰(zhàn)略。對競爭者假設(shè)、戰(zhàn)略和生產(chǎn)能力的評價應(yīng)當(dāng)能說明該競爭者是否可能以威脅公司的方式改變自己的地位。 　　區(qū)域性公司經(jīng)常進(jìn)入其它地區(qū)或走向全國。許多公司忽視外國公司或多樣化經(jīng)營者這類厲害的潛在競爭者，注意力過分集中在地區(qū)性公司或派生公司之類新競爭者的傳統(tǒng)來源上。同樣的邏輯或許還表明，由于 SCM公司現(xiàn)有銷售渠道和商標(biāo)信譽的原因，該公司的便攜式打字機易于受到兄弟公司（Brother）產(chǎn)品的打擊，兄弟公司的打字機擁有專用商標(biāo)并與新的電子技術(shù)相結(jié)合。有效的狙擊要求公司封鎖挑戰(zhàn)者可能的進(jìn)攻路線。在市場上的每一個公開聲明和行動都要估量，以確定它們將發(fā)生的信號。除了投資防御以外，公司必須明白無誤地傳播自己的防御意圖。例如，在卡車行業(yè)中，戴姆勒本茲兼并了福雷特萊諾（在該行業(yè)中居第六位），沃勒沃兼并了白馬達(dá)公司的卡車業(yè)務(wù)（第七位），而雷努特與麥克結(jié)成了聯(lián)盟。例如，在芥末行業(yè)中，格瑞波旁公司已經(jīng)戲劇性地增加了廣告費用，并用別具一格的戰(zhàn)略進(jìn)攻法國的同行。例如，進(jìn)入復(fù)印機行業(yè)是柯達(dá)化學(xué)和光學(xué)專長的合乎邏輯的延伸，也是松下公司辦公自動化戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。識別潛在進(jìn)入者的一種方法是把那些進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)只表示其現(xiàn)有業(yè)務(wù)合理延伸的公司挑出來。 　　在預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者時，有三個問題要回答： ?。?）哪個現(xiàn)有競爭者不滿？最可能的挑戰(zhàn)者是對自己當(dāng)前地位不滿的現(xiàn)有競爭者。例如，在住宅覆蓋品行業(yè)中公司必須清楚了解當(dāng)前有什么樣的進(jìn)人和移動障礙、它們形成的特殊原因以及它們可能怎樣變化。 　　一、狙擊 　　狙擊的成本往往比在挑戰(zhàn)開始后投人戰(zhàn)斗的成本低。如果公司不能可靠地使?jié)撛诟偁幷叻艞墝Ξa(chǎn)業(yè)的不真實假設(shè)，那么，防御戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)力圖使?jié)撛谔魬?zhàn)者的假定相對真實一些。例如，油田服務(wù)和藥品業(yè)歷史上的高利潤率吸引了許多公司為進(jìn)入這些產(chǎn)業(yè)而大量投資，盡管這里有高進(jìn)人障礙和嚴(yán)陣以待的競爭者。 　　降低利潤目標(biāo)。 　　9. 建立防御聯(lián)盟。一些顯示報復(fù)能力的方法是： 　（l）保持多余現(xiàn)金儲備或流動性（“戰(zhàn)備金庫”）； ?。?）擁有新型產(chǎn)品或新一代產(chǎn)品的儲備，雖然這些產(chǎn)品的存在已經(jīng)被泄露出去。公司作出這種姿態(tài)往往打消挑戰(zhàn)者通過折價出售取得地位的企圖，當(dāng)公司以公開方式一次或兩次支持自己的主張時尤其如此。例如，IBM就相當(dāng)頻繁地宣布新一代產(chǎn)品的進(jìn)展。如果公司始終如一地顯示其保護(hù)自己地位的意圖，那么它就增加了可預(yù)料的報復(fù)威脅； 　 （l）由董事會宣布保護(hù)在本產(chǎn)業(yè)中市場份額的意圖； 　 （2）發(fā)表共同聲明，聲稱某一經(jīng)營單位對公司具有重要性； 　 （3）宣布打算建立大于需求的足夠生產(chǎn)能力。例如，道氏化學(xué)公司（Dow Chemical）多年來一直在需求增長著的金屬鎂產(chǎn)業(yè)增加生產(chǎn)能力，這標(biāo)志著它在為保護(hù)自己的份額所作的努力。 　　公司無法防御所有想象得到的各類進(jìn)攻，即由每個想象得到的競爭者或潛在競爭者發(fā)動的進(jìn)攻。當(dāng)考慮進(jìn)入新領(lǐng)域的有風(fēng)險的、不確定的措施時，挑戰(zhàn)者的董事會可能對挫折或早期成敗的跡象特別敏感。因此，防御戰(zhàn)略的一個重要原則是，在退出障礙提高之前采取防御行動。隨著挑戰(zhàn)者付出專門財富、簽定長期合同、實施與其它姐妹經(jīng)營單位有關(guān)的橫向戰(zhàn)略以及向產(chǎn)品或加工技術(shù)開發(fā)投資，退出和收縮障礙將不斷提高。因此，挑戰(zhàn)者為改變地位而進(jìn)行的第一步活動往往不能可靠地表明其最終的目標(biāo)戰(zhàn)略。該公司兼并了一家沒有多少名氣的地方公司——查明造紙公司，然后，便改變了它的戰(zhàn)略，使它在國內(nèi)擴展業(yè)務(wù)，大量向廣告投資并改進(jìn)產(chǎn)品。 　　2．進(jìn)入時期 　　在這個時期，進(jìn)入者投資建立自己在產(chǎn)業(yè)中的基本地盤。恰當(dāng)?shù)姆烙鶓?zhàn)略必須根據(jù)從純粹進(jìn)攻的全過程角度來制訂，而不是只有一個步驟的進(jìn)攻。然而，即使有了充滿活力的進(jìn)攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。 　　公司無法防御所有想象得到的各類進(jìn)攻，即由每個想象得到的競爭者或潛在競爭者發(fā)動的進(jìn)攻。當(dāng)考慮進(jìn)入新領(lǐng)域的有風(fēng)險的、不確定的措施時，挑戰(zhàn)者的董事會可能對挫折或早期成敗的跡象特別敏感。因此，防御戰(zhàn)略的一個重要原則是，在退出障礙提高之前采取防御行動。隨著挑戰(zhàn)者付出專門財富、簽定長期合同、實施與其它姐妹經(jīng)營單位有關(guān)的橫向戰(zhàn)略以及向產(chǎn)品或加工技術(shù)開發(fā)投資，退出和收縮障礙將不斷提高。因此，挑戰(zhàn)者為改變地位而進(jìn)行的第一步活動往往不能可靠地表明其最終的目標(biāo)戰(zhàn)略。該公司兼并了一家沒有多少名氣的地方公司——查明造紙公司，然后，便改變了它的戰(zhàn)略，使它在國內(nèi)擴展業(yè)務(wù)，大量向廣告投資并改進(jìn)產(chǎn)品。 　　2．進(jìn)入時期 　　在這個時期，進(jìn)入者投資建立自己在產(chǎn)業(yè)中的基本地盤。恰當(dāng)?shù)姆烙鶓?zhàn)略必須根據(jù)從純粹進(jìn)攻的全過程角度來制訂，而不是只有一個步驟的進(jìn)攻。然而，即使有了充滿活力的進(jìn)攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。此外，超額收益還可能標(biāo)志著領(lǐng)先者在產(chǎn)品系列贏利率低的部分獲得了份額，從而為挑戰(zhàn)者實施集中一點戰(zhàn)略提供了機會。不滿買主的存在表明領(lǐng)先者一直在行使自己的討價還價能力，或者，領(lǐng)先者公司的職員因為過去的成功染上了驕傲態(tài)度。例如，電力成本戲劇性的上升正在為挑戰(zhàn)者改變自己在煉鋁業(yè)中的地位提供機會。無論出與什么原因，買主價值鏈的任何變化都可能標(biāo)志著別具一格、新銷售渠道和產(chǎn)業(yè)細(xì)分化的新機會或其它機會。這些新信號分成兩組—一產(chǎn)業(yè)上的信號和領(lǐng)先者特性上的信號。例如，瑞士手表公司在對蒂瑪克斯作出反應(yīng)時就有涉及蒂瑪克斯銷售日常隨意使用型手表能力的盲點。對這類戰(zhàn)略，領(lǐng)先者的反應(yīng)往往是從一個接一個的局部市場上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領(lǐng)先者為止。例如，如果領(lǐng)先者對買主的真正需要或產(chǎn)業(yè)的重要性有錯誤的感覺，挑戰(zhàn)者就可能在領(lǐng)先者行動之前采取措施而改善地位。母公司能夠限制經(jīng)營部們的資源或為它們規(guī)定目標(biāo)。當(dāng)領(lǐng)先者有不合適的或過時的機構(gòu)、設(shè)備和勞工合同時，反應(yīng)成本也可以較高。紙品伴旅艱難地樹立了質(zhì)量形象，與BIC競爭將損害這一形象。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(3)　　　　　　第三節(jié)　阻止領(lǐng)先者的報復(fù) 　　獲得成功必挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的方法。典型的情況是當(dāng)領(lǐng)先者有成他優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢時，它往往何足夠的財務(wù)資源來抵抗這種戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者可以在進(jìn)行全球競爭（地理上的范圍）的同時利用在局部市場（產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范圍）上集中力量進(jìn)攻領(lǐng)先者。挑戰(zhàn)者采用包含相關(guān)產(chǎn)業(yè)的橫向戰(zhàn)略可能成功地打擊在更窄或不同產(chǎn)業(yè)范圍經(jīng)營的領(lǐng)先者。即便是在全球產(chǎn)業(yè)里，也存在著某些局部市場允許持續(xù)運用以一國為中心的戰(zhàn)略，雖然該產(chǎn)業(yè)的其它局部市場需要全球戰(zhàn)略。環(huán)境的變化還可能使退出一體化成為獲取競爭者優(yōu)勢的手段，退出一體化是針對實行一體化的領(lǐng)先者的。耐克公司在跑鞋上也用這種方法對付阿迪達(dá)斯，開始專門為剩余市場服務(wù)，然后利用在這部分市場上取得的聲譽向下擴大自己的產(chǎn)品系列。 　 （3）銷售渠道集中。 　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點。對這類產(chǎn)品來說,超級市場是正在崛起的銷售渠道，因此，理查德利用領(lǐng)先者忽視的銷售渠道或搶先優(yōu)選正在崛起的銷售渠道可以成為進(jìn)攻產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的途徑。也許具有某種不同類型銷售人員的新型銷售組織．有時可以成為成功進(jìn)攻領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)者可以靠逐步增加推銷費用進(jìn)攻領(lǐng)先者。 　 （3）擴大定貨辦理服務(wù)。這種低成本設(shè)計使佳能顯著地改善了它在小型普通紙復(fù)印機上的地位。 　　一　重新組合 　　重新組合使挑戰(zhàn)者可以進(jìn)行不同的競爭，雖然各種活動的競爭仍然在與領(lǐng)先者相同的范圍內(nèi)進(jìn)行。 　　然而，金剛砂公司沒有對聯(lián)邦快遞采取嚴(yán)厲的行動，直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額，確立了與金剛砂大體的成本地位相當(dāng)時，后者才決定實施報復(fù)。然而，由于干線航運試圖保衛(wèi)自己的市場份額，所以直達(dá)航運面臨的主要威脅是干線的報復(fù)。該行業(yè)的競爭素有所謂紳士俱樂部的特點．因此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者害怕破壞產(chǎn)業(yè)均衡?？獱柡虯DM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者CPC、斯特刊公司以及標(biāo)準(zhǔn)牌（Stardard Brand）三家的壓力進(jìn)入了該行業(yè)。如果沒有一些阻擋報復(fù)的辦法、進(jìn)攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領(lǐng)先者作出不顧自己競爭優(yōu)勢的反應(yīng)。持久性確保挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者能進(jìn)行模仿之前有足夠長的時期來填補市場份額空隙。 　　可口可樂針對西格賽姆斯進(jìn)行的甜酒銷售（所謂系列甜酒）仍然是違反進(jìn)攻領(lǐng)先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。雖然產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時使領(lǐng)先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在進(jìn)人者才可能趕上領(lǐng)先者。 第四章 進(jìn)攻戰(zhàn)略——瞄準(zhǔn)出頭鳥(1)　　領(lǐng)先者什么時候是易受攻擊的？領(lǐng)先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望進(jìn)人或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。 　?。疇奚找媛?　　在先發(fā)企業(yè)實行降低價格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時。這種辦法是比重視當(dāng)前收益來說更重視擴大市場占有率。 　　這樣說來．難道由于這種惡性循環(huán)．后發(fā)企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有出路了嗎？如果死板地套用成本實驗理論，結(jié)果當(dāng)然就是這樣。 　　在競爭中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略．是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過擴大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點： 　　1．和第一位結(jié)成同盟； 　　2．向第二位進(jìn)攻，把第二位打??； 　　3．第五位以下組成集團，使市場不穩(wěn)定。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略(2)　　　　　 第二節(jié)　第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 　　在競爭中,處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶在市場變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準(zhǔn)時機向第一位挑戰(zhàn)。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產(chǎn)公司結(jié)成同盟。 　　具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點： 　　1．穩(wěn)定市場； 　　2．穩(wěn)定競爭； 　　； 　　。和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場占有串構(gòu)成相比較，日本的市場占有率卻是由一個具有一定競爭層次的企業(yè)群構(gòu)成的。如果在實際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就會進(jìn)人價格競爭、產(chǎn)品更新競爭等各種競爭，就不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保持差距。 洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司，因而競爭密度很高。對第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng)造新的市場環(huán)境。 第二章 位次競爭戰(zhàn)略（4）