【文章內(nèi)容簡介】 是不錯的一個選擇?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點之一是科層化，這樣做的好處是迫使管理規(guī)范且不走樣，但這種結構內(nèi)在地隱含一個問題：信息不對稱。一方面，基層可能因為得不到公司總部發(fā)出的全面的和正確的信息而不能迅速搶占市場中對我方十分有利的高地；另一方面，管理層如果不能有規(guī)律地和及時地獲得第一線準確的信息反饋，不僅指揮和決策存在障礙，也更談不上控制和預防，長此以往，遲早也是要出問題的。一般認為企業(yè)組織結構按照扁平化模式設計對于克服上述困難有極大的幫助，但還不能完全解決問題，因為并不是所有企業(yè)都能實現(xiàn)扁平化管理構架的。依照我個人的理解，“GE式審計”實質(zhì)上解決的就是集團化內(nèi)部管理上下之間的信息不對稱問題。打個比方，公司審計署就像一只體積小巧的“信息快艇”，異常靈活地穿行在各個產(chǎn)業(yè)集團之間，把下屬企業(yè)的經(jīng)營管理信息及時準確地傳遞到?jīng)Q策層，達到信息溝通的目的，完成總部賦予它的使命?，F(xiàn)在認識到審計對于企業(yè)擁有巨大作用的企業(yè)已不在少數(shù)，但把審計提高到GE那樣認識高度的企業(yè)，國內(nèi)似乎還沒有。我這樣做GE人力資源工作4月19日，鮑伯科卡倫首次以GE首席教育官身份來華，和有關部門商討中國國有企業(yè)領導人培訓事宜，并在清華、北大、上海交大等校講演。其間，接受了記者采訪。 鮑伯科卡倫已經(jīng)在GE干了23年。當然，在第14年時他曾離開過一段時間，因為當時正處于經(jīng)營困境的GE沒能提供給他更好的職位。但離開GE一個月后，鮑伯就后悔了。他說，“換公司后我才知道GE和一般公司區(qū)別在什么地方。對于一個人而言，能在GE這樣一個充滿競爭的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人才在一起工作才是最大的挑戰(zhàn)和樂趣?！庇谑?年半以后，鮑伯又回到GE，一直做到今天的位置——GE集團副總裁兼首席教育官，領導著被喻為“企業(yè)界哈佛”的GE約翰韋爾奇領導發(fā)展中心。12歲確立人生目標——當一個工會領導人在GE的職業(yè)生涯中，鮑伯曾8次變換工作單位，但工作性質(zhì)卻始終和人力資源相關：從最初人力資源培訓工作的實習生，到GE總部信息技術部及公司戰(zhàn)略舉措部人事經(jīng)理；從GE在墨西哥的人事總監(jiān)到GE醫(yī)療系統(tǒng)集團負責人力資源部的副總裁；再到現(xiàn)在的職位。鮑伯的職業(yè)選擇可以從他父親那里找到答案：鮑伯的父親獲得波士頓大學神學和哲學博士學位后，成為一名神職人員，但沒有以神職為終身職業(yè)，而是選擇了娶妻生子，并做了一個工會官員。作為5個孩子中最小的一個，鮑伯稱，他12歲時就在父親的感召下確立了人生目標——當一個工會領導人，盡管他還不太知道工會領導人究竟是干什么的。在鮑伯印象里，父親是個非常有原則的人，有著自己的一套價值觀，并且非常愿意幫助別人和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。年輕的鮑伯懂得，要想實現(xiàn)人生目標，必須去讀商學院并拿到學位。于是他做了，而且選擇了勞資關系專業(yè)。令他失望的是，上學第一年，教授們要他學的卻是管理課程——在鮑伯看來，這是和勞資工作對著干的事情。一年的學習令鮑伯對管理的理解產(chǎn)生變化，他發(fā)現(xiàn)管理本身并不像他想像的那樣邪惡——真正的錯誤在于那些濫用制度、濫用特權的經(jīng)理們。同時，鮑伯也發(fā)現(xiàn)工會領導也經(jīng)常作出錯誤的決策，經(jīng)常在不利的決策做出之后，才去討價還價?；谶@樣的認識，鮑伯決定要進一家公司從事人力資源工作。當時給定的目標是做一個有著500人或800人工廠的人力資源經(jīng)理。在他28歲的時候，這一目標已經(jīng)實現(xiàn)。“人力資源經(jīng)理的責任是，不要讓人才資源被浪費和揮霍掉?！滨U伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。他說，一個出色的人力資源經(jīng)理應當是雇員利益的維護者。但同時，作為企業(yè)的領導人之一，還應當懂得平衡的藝術：要在雇員、客戶和股東三者之間找平衡，用三條腿走路，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好的業(yè)績?！叭绻惚P剝客戶，通過價格敲詐和低劣質(zhì)量來利用客戶，他們就會離開你，而你的業(yè)務就會土崩瓦解；如果你為了股東和盈利而盤剝雇員，那么他們會反抗，從而導致人才流失和產(chǎn)品的低質(zhì)量——你的企業(yè)就不會出色；如果你盤剝股東，不給他們回報，那么他們會撤資，你的公司也就走向失敗”。在鮑伯眼里，公司人力資源經(jīng)理應當作為公司人力資產(chǎn)的管理者，正如財務經(jīng)理是財務資產(chǎn)的管理者。兩者都有義務保證其資源得以明智地使用——沒有被浪費和揮霍掉，并且使資源得以增長和發(fā)展。財務管理人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運作者，但他們是重要的顧問?！白钪匾氖悄忝看蔚玫揭粋€新工作，就要一頭扎進去。”作為首席教育官，鮑伯對GE的成功有著獨特的理解。他認為，GE最擅長做的事情，就是培養(yǎng)企業(yè)領導人——盡管當別人提起，《財富》500家企業(yè)中，有168家企業(yè)的CEO來自GE時，鮑伯聲稱連他自己都沒想到會有這么多。鮑伯用簡短的語言勾勒出GE培養(yǎng)領導人的環(huán)境和方法：首先是招募杰出人才——正如一個好的大學招收優(yōu)秀學生一樣；其次，要有強有力的業(yè)績文化，強調(diào)業(yè)務結果，還要有共同的價值觀；再就是要提供給人才富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，給他們挑戰(zhàn)極限的機會；還要確立責任制，如果一個人負責某項工作，他就對此負全責；同樣重要的是完善的考評體系，要能有序地進行業(yè)績評估和升遷前景評估，并且有能獎勵最優(yōu)、淘汰最劣的制度。鮑伯不諱言，人的一些素質(zhì)是天生的，而GE最喜歡的是那些特別聰明并有強烈進取心的人。他說：“當我們犯傻的時候，聰明人就特別有用；而有強烈進取心的人，不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出。不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因為他們有內(nèi)在的驅(qū)動力。”什么叫進取心？鮑伯說，比如在大學會有這樣情況：有的學生考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他們會說“哎呀，我知道錯在哪里了！”；也有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們?nèi)ズ纫槐?。那么，前者便是有進取心的人——有個前提是，誰都喜歡去喝一杯。聯(lián)系到自己工作經(jīng)歷，鮑伯說，所謂進取心，最重要的是你每次得到一個新工作，就要一頭扎進去。你會有點害怕，害怕自己是做得最差的一個，會被開除。所以你不甘心，于是就埋頭苦干，把工作做得很出色。“相信我，你應該終你一生進行學習?！滨U伯總結出，一個人的工作業(yè)績遵循著一條“學習曲線”——學習曲線與兩方面有關，縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。在開始階段，花上很多時間，大量吸收信息和數(shù)據(jù)，但不知意義何在，覺得一切都亂糟糟的；有一天，在你投入足夠的時間，得到足夠的信息后，突然開竅，因為你所吸收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉化成知識和技能。對個人來說，學習和提高都充滿樂趣，如果干一個工作時間太久了，一切按部就班，人們就會感覺平淡。如果這時候停止學習，就像身邊的水在漲，而你站在那里不動，也不會游泳，你就被淹死了；“相信我，你應該終你一生進行學習。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長的快，要學習如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績?！滨U伯激動地說。相應地，公司的責任是創(chuàng)造一種優(yōu)良的、充滿競爭、每個人都有機會脫穎而出的環(huán)境。中國企業(yè)領導人善于管人，但不善于激勵人首次以GE首席教育官身份來華的鮑伯對中國企業(yè)領導人并不陌生，因為從2000年5月起，已經(jīng)有兩批共40名中國企業(yè)領導人在韋爾奇管理學院接受過培訓。鮑伯并不懷疑中國企業(yè)領導人的聰明、訓練有素和勤奮努力。但他說，中國公司的管理者，一直以來都是在一種非常結構化的制度下工作的，他們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領導別人、激勵別人。而GE卻不是這樣，為了給員工提供學習和發(fā)展的機會，GE會有意識地不確定他們的工作范圍并經(jīng)常擴大他們的工作范圍。他們會給員工一個目標和時間，并提供一些可利用的資源，然后對員工說：“你們想辦法看應該怎么做?！薄癎E需要具有這樣才能的領導，他能夠?qū)χ?0個人說：‘這有一項任務，你們需要想想怎樣做才能完成它。我沒法告訴你們應該怎么做，需要你們來想辦法完成它?！滨U伯概括道。“所以，招收中國大學畢業(yè)生，并花力氣去培訓他們，讓他們接受GE價值觀，也許比從中國企業(yè)中選人更重要?！滨U伯說?！霰尘百Y料GE員工的培訓與發(fā)展提到GE的培訓，首先要說的肯定是“克勞頓村”。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。它創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院。GE的克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學識，以促進 GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力。具體地說，就是為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。克勞頓村的課程分三類，一是專業(yè)知識類，如財務、人事管理、信息技術等等，其目的是使GE員工在某一技術領域更專、更深入；第二類是針對員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設計的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等；第三類是為推廣全公司范圍的舉措而設置的課程，如六個西格瑪培訓、變革加速進程等。每一年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經(jīng)理人員都達5000—6000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務部門。而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫伊梅爾特?？藙陬D村的教學方式也是非常獨特的。在每一課程中，學員都被要求以行動為導向，帶著問題來參加學習，學完之后還要帶著行動計劃回去；另外，強調(diào)案例研究，強調(diào)傳播GE的實際經(jīng)驗與最佳做法。在一些課程中，業(yè)務部門的領導人會擬出具體的項目讓學員去做。在一定的情況下，還組織學員與業(yè)務部門一起針對實際問題開展研究與討論。隨著GE的業(yè)務不斷向全球擴展，克勞頓村的企業(yè)領導人員管理培訓項目已經(jīng)在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓機構，從而加強對全球員工的培訓與發(fā)展。有關資料顯示，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，這足以顯示GE公司對培訓和員工發(fā)展的重視。2001年9月，培訓中心被重新命名為約翰韋爾奇領導發(fā)展中心。 打開通用電氣的管理工具箱[編者按]在通用電氣（GE）前總裁韋爾奇親自執(zhí)筆的自傳中，向人們展示了通用電氣與眾不同的管理理念，然而通用電氣又是用什么方法，將這些管理理念變成現(xiàn)實的呢 銷售額從250億美元攀升到1110億美元，盈利額從15億美元飚升到107億美元，通用電氣連續(xù)3年在美國《財富》雜志的“全美最受推崇公司”評選中名列榜首――前總裁韋爾奇執(zhí)掌下的19年，是通用電氣歷史上最光輝的19年。他是實至名歸的當代管理大師與世界級商界奇才。前瞻性的3年戰(zhàn)略規(guī)劃通用電氣深知，作為一個巨型的跨國企業(yè)，沒有充分的戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯起”。 “我們最反對的就是：只重視低頭拉車，不重視抬頭看路”，通用電氣曾這樣表述自己對戰(zhàn)略規(guī)劃的看法。為了制定集團的正確方向，通用電氣在每年5到6月都要進行一個3年戰(zhàn)略規(guī)劃。屆時， CEO、CFO、事業(yè)部經(jīng)理、業(yè)績目標責任人、分公司總裁、市場部經(jīng)理濟濟一堂，組成一個戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，對通用電氣當年和未來2年進行戰(zhàn)略策劃和目標規(guī)劃。整個規(guī)劃包括5個部分：產(chǎn)品組合、競爭分析、市場定位、戰(zhàn)略重點和確定增長。在前4個部分，通用電氣采取的是較傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析和決策工具。然而在此之外，它融入了大量自己的經(jīng)驗和理念。比如，對于新產(chǎn)品，通用電氣認為，最好的切入時機是離成長期3至6個月的引入期階段。因為這時已經(jīng)到了產(chǎn)品引入期的末段，市場對產(chǎn)品的需要已經(jīng)基本確認，而且以它的開發(fā)能力，3至6個月內(nèi)就能研發(fā)出具領先優(yōu)勢的產(chǎn)品。這樣，使得通用電氣既能避免產(chǎn)品引入前期的巨大風險，又能保證它有充足的時間，在產(chǎn)品進入利潤高速成長期之前取得業(yè)內(nèi)的領先地位。再如，在市場定位的選擇上，通用電氣不僅會關注競爭對手與成長空間，還傾向于選擇中高端市場。因為這塊市場的利潤通常比較豐厚，且市場門檻也比較高，再加上通用電氣業(yè)務上的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，就往往能獲得超行業(yè)平均利潤的豐厚回報。而最具特色的，就是通用電氣“面向未來的競爭分析”。自韋爾奇執(zhí)掌通用電氣后，其競爭分析戰(zhàn)略就圍繞4個問題進行，它們是：？？？？與一般基于現(xiàn)狀的競爭分析不同，通用電氣的競爭分析更偏重于后2個“將來時”問題。這就使其競爭分析有很好的前瞻性。“傳統(tǒng)工具積極創(chuàng)新，戰(zhàn)略決策面向未來”，可謂是通用電氣管理理念的最簡要概括。嚴謹而不乏活力的實施理念然而規(guī)劃終究只是藍圖，如果不能實現(xiàn)，剩下的只是一紙空文。通用電氣是如何確保一個龐大的集團按規(guī)劃的方向前進呢？在上述規(guī)劃之后，實施部分從7月底開始到年底結束，著重于衡量和控制，對當年做一個更加準確的預計，對下年做出更加精確的計劃和承諾。這個階段所確定的業(yè)績目標已經(jīng)是非常嚴肅的承諾。從通用電氣的監(jiān)控機制上，可以清楚地看到，這個承諾非常嚴謹、有根據(jù)：量化管理和責任到人，是實施的重要特點。在這種機制下，每一個員工都會有明確的年度指標、月衡量指標和每周里程碑承諾。這就使通用電氣的戰(zhàn)略實施細化到每個員工的每周工作上。員工績效評估體系同時將細致地跟進。員工的每一步，都將影響到其績效的評估。而結果導向的機制，就更使人感到“承諾的嚴謹”。對于戰(zhàn)略實施，通用電氣不看負責人的努力程度與以往成績，只看該目標的實施結果！如果實施出現(xiàn)偏差，負責人的績效評估立刻會受到負面影響，如果在限期內(nèi)拿不出致勝方案，就必然被撤換。雖然這個管理理念，嚴格得有點不近人情；但是其中也包含靈活的元素。例如，在目標設定上，通用電氣給每個層次都設定了2個目標：一個是必須完成的保證目標，一個是有所提高的奮斗目標。2個目標的設定平衡了承諾和挑戰(zhàn)的關系，使有潛力的領導在完成保證目標之余，有機會進一步證明自己和團隊的能力。結果不但提高了公司的業(yè)績，而且促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展?！皣乐敹环盍Α保@是通用電氣的管理理念中，令人印象最深刻的部分。完善的員工評估體系通用電氣的整個人力資源管理體系，是以EMS（Employee Management System員工管理系統(tǒng)）為基礎的。EMS完整地記錄了每一個員工的資料，這些數(shù)據(jù)分成2類：一是由員工自己填寫的內(nèi)部簡歷和自我評估，二是由經(jīng)理