【正文】 二”戰(zhàn)略，就往往能獲得超行業(yè)平均利潤(rùn)的豐厚回報(bào)?！皞鹘y(tǒng)工具積極創(chuàng)新，戰(zhàn)略決策面向未來(lái)”，可謂是通用電氣管理理念的最簡(jiǎn)要概括。從通用電氣的監(jiān)控機(jī)制上，可以清楚地看到，這個(gè)承諾非常嚴(yán)謹(jǐn)、有根據(jù)：量化管理和責(zé)任到人，是實(shí)施的重要特點(diǎn)。員工的每一步，都將影響到其績(jī)效的評(píng)估。例如，在目標(biāo)設(shè)定上，通用電氣給每個(gè)層次都設(shè)定了2個(gè)目標(biāo)：一個(gè)是必須完成的保證目標(biāo)，一個(gè)是有所提高的奮斗目標(biāo)。完善的員工評(píng)估體系通用電氣的整個(gè)人力資源管理體系，是以EMS（Employee Management System員工管理系統(tǒng)）為基礎(chǔ)的。將所有的值連在一起，就能繪出一條呈正態(tài)分布的員工分類(lèi)曲線。而通用電氣也從來(lái)不諱言是一個(gè)惟“德”是用的企業(yè)，且員工層次越高，對(duì)“德”的要求就越嚴(yán)格。 為了推動(dòng)這一理念，通用電氣可謂是“全員皆兵”。通過(guò)這些措施，在企業(yè)內(nèi)部掀起了永久的質(zhì)量管理革命。信息中心的專(zhuān)員和管理專(zhuān)家會(huì)根據(jù)提交的資料仔細(xì)審核：比較一下是否已經(jīng)有同類(lèi)的項(xiàng)目，項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否具備足夠的價(jià)值，項(xiàng)目中計(jì)劃應(yīng)用的方法是否合理……。從1999~2003年通用電氣連續(xù)5年被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為全球最受尊敬的公司，從1999~2002年連續(xù)4年被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最受推崇的公司和全美最受推崇的公司。 　　我從不制定兩條方案。 　　1980年我下令關(guān)閉了GE的變壓器廠，這是一個(gè)10年來(lái)一直苦苦掙扎的企業(yè)，當(dāng)然會(huì)有人反對(duì)，但作為一名CEO的最首要職責(zé)是確保公司的財(cái)政成功。每天我都在努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心。把每個(gè)人最好的想法拿出來(lái)，與其他人交流，這就是秘訣。其次，在整個(gè)機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法。要堅(jiān)持人先策后　　讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。非正式的方式則能化解這個(gè)氣氛。它的宗旨是讓每個(gè)人都起到作用——只是讓每個(gè)人都能感受到不斷擴(kuò)大的一種開(kāi)放精神。自信的人也敢于面對(duì)別人在觀點(diǎn)上的挑戰(zhàn)。多年來(lái)，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作激情，激情不是浮夸張揚(yáng)，而是某種內(nèi)心世界的東西。我發(fā)現(xiàn)慶功永遠(yuǎn)是激勵(lì)整個(gè)組織的有效方法。我認(rèn)為我的工作就是每天探討這個(gè)問(wèn)題，每天貫徹區(qū)別對(duì)待，并要求別人也這樣做。 隨時(shí)對(duì)周?chē)挛镒鞒鲈u(píng)價(jià)　　作出評(píng)價(jià)對(duì)我來(lái)說(shuō)無(wú)時(shí)不在（就像呼吸一樣）。每年，我都寫(xiě)張紙條，跟年度獎(jiǎng)金一起附在我的直陳報(bào)告中。 　　但這不是說(shuō)GE人沒(méi)有員工的個(gè)性空間，或者不能因?yàn)槌錾谋憩F(xiàn)得到豐厚的報(bào)酬。 　　是以下的五個(gè)問(wèn)題使我對(duì)策略性有了了解，對(duì)策略性進(jìn)行思考： 　?。浚òㄊ袌?chǎng)占有率、生產(chǎn)的能力、當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的地位） 　　，你的部分對(duì)手采取了哪些行動(dòng)以改變競(jìng)爭(zhēng)局面？ 　??？ 　　，你最害怕你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取何種措施來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？ 　　？ 我應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩手　　經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期驗(yàn)證，我總結(jié)出兩條關(guān)于如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的真諦。我至少花1/3的時(shí)間和GE的下屬企業(yè)在一起。扎根基層才是了解實(shí)情的最有效途徑。另一方面，還需要短期的策略步驟來(lái)為一個(gè)職能或公司重新注入活力和能量。我剛開(kāi)始這樣做的時(shí)候，著實(shí)讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實(shí)惠。每當(dāng)我知道我起不到什么作用時(shí)，我就會(huì)放手讓人去干。也不要開(kāi)一個(gè)打印車(chē)間：讓一家打印公司去做吧。 忘記零點(diǎn)　　在一個(gè)大公司里，當(dāng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，規(guī)模就是阻力，而不是動(dòng)力。我在塑料部門(mén)的經(jīng)歷告訴了我小規(guī)模的好處，“就像你自己擁有它一樣。 通用(中國(guó))公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專(zhuān)”兩部分，“專(zhuān)”是工作業(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來(lái)表示。第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫(xiě)第四張表格，經(jīng)理填寫(xiě)的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見(jiàn)?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系?？己说臅r(shí)間。而這正是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡(jiǎn)單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。過(guò)程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表?yè)P(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說(shuō)服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。通用公司的環(huán)境是開(kāi)放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。通用(中國(guó))公司一開(kāi)始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來(lái)回答，安排了多少采訪等?？己说慕Y(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫(xiě)下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。本人首先規(guī)劃了人力資源管理架構(gòu)，在分析和了解公司管理層對(duì)管理的需求和目標(biāo)的確立之后，瑞星整理制定了一系列人力資源管理制度，包括： 　　《考勤、休假管理制度》；《工資福利管理制度》；《培訓(xùn)管理制度》；《獎(jiǎng)懲管理制度》；《人事檔案管理制度》；《勞動(dòng)合同》；《企業(yè)管理組織架構(gòu)》；《員工行為規(guī)范》、《業(yè)績(jī)考核管理制度》；《管理流程》；各崗位的《工作說(shuō)明》及《崗位描述》；《2001年各崗位績(jī)效考核表》，以及各類(lèi)規(guī)范表格40余份。　　人力資源管理的作用實(shí)錄　　執(zhí)行制度是企業(yè)管理的必然手段，但制度的合理性及科學(xué)性，要靠在執(zhí)行后的反饋信息中得到?！　⌒枰f(shuō)明的是：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查目前頗為IT行業(yè)使用，它在管理思想中的一個(gè)巨大的變化是：管理者從“讓員工服務(wù)于企業(yè)利潤(rùn)”轉(zhuǎn)向“為員工服務(wù)”?！　⑴嘤?xùn)作為“軟福利”　　人力資本投資的基本形式之一，是各級(jí)各類(lèi)培訓(xùn)?！　∧壳埃鹦且呀?jīng)成功地舉辦了兩次培訓(xùn)：第一次是根據(jù)技術(shù)支持部需求，外聘講師做銷(xiāo)售技巧及電話式銷(xiāo)售應(yīng)注意哪些方面問(wèn)題的培訓(xùn)；第二次是人力資源部組織的年終績(jī)效考核管理培訓(xùn)?！　?yán)格執(zhí)行定比晉升、考核淘汰制　　教育、培訓(xùn)、待遇是剛性的，考核與晉升、考核與淘汰也是剛性定比的?！　≡诖_定了上述業(yè)績(jī)考核管理思路后，年終時(shí)，本部門(mén)要求員工提交個(gè)人工作總結(jié)(述職報(bào)告)，結(jié)合采用直接上級(jí)、員工自評(píng)結(jié)合的方式對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，雖然考核結(jié)果還未統(tǒng)計(jì)出來(lái)，但考核就是要獎(jiǎng)懲分明，就是要把不合格者予以淘汰?！　I(yíng)造團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力　　最近瑞星確定了“全員銷(xiāo)售”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，其深層次的理解應(yīng)為：“客戶＝利潤(rùn)”。官不求其能干，而求其能策。使員工在這種寬松和相關(guān)鼓勵(lì)性的氛圍中，創(chuàng)造力能夠得到最大限度的開(kāi)發(fā)，從而加強(qiáng)部門(mén)間工作的了解及減少和防止員工跳槽。通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)員工的行為原因包括內(nèi)部原因和外部原因兩種。麥肯錫7S模型與HRM麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱(chēng)7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（S tructure ）、制度（ System ）、風(fēng)格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價(jià)值觀（Shared Vision）。 　　7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。其實(shí)這些因素都與各公司的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不但是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開(kāi)始。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場(chǎng)的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。人力資源管理結(jié)構(gòu)將是人力資源戰(zhàn)略能否成功的基礎(chǔ)。HRM的軟件要素分析　　風(fēng)格杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，這些企業(yè)讓它們的生產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著企業(yè)特有的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員層面上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖，并使員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源部門(mén)應(yīng)該成為企業(yè)中一面旗幟———把自己定位于企業(yè)風(fēng)格的建設(shè)者和推動(dòng)者。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。人力資源管理本身也存在結(jié)構(gòu)的問(wèn)題?！　〗Y(jié)構(gòu)戰(zhàn)略需要完善的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴(lài)以生存的基礎(chǔ)?！　⊙芯勘砻?，90％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個(gè)意義上講，7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。麥肯錫7S模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。企業(yè)僅具有明確的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力計(jì)劃還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閼?zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中還可能會(huì)失誤。因此，瑞星先后對(duì)技服、市場(chǎng)、研發(fā)等部門(mén)的員工進(jìn)行訪談，系統(tǒng)地了解和分析個(gè)人歸因，取得一定的效果。以往，在知覺(jué)員工的行為時(shí)，總是試圖進(jìn)行推斷和解釋?！　〗衲暝趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)方面瑞星采用了一種開(kāi)放的、鼓勵(lì)參與的組織文化氛圍形式，來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)工作，這對(duì)于迅速激發(fā)組織創(chuàng)造力是必不可少的。有了這樣的管理思路，團(tuán)隊(duì)合作意示增強(qiáng)了；領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系變得簡(jiǎn)單了；工作程序變得清晰了；個(gè)人英雄主義減少了。近期瑞星還配合辦公室進(jìn)行了幾次勞動(dòng)紀(jì)律大檢查，對(duì)違反公司員工行為規(guī)范和管理制度的員工予以開(kāi)除和辭退處理，并對(duì)相關(guān)事件進(jìn)行了通報(bào)批評(píng)，體現(xiàn)了管理層在維護(hù)公司利益、加強(qiáng)內(nèi)部管理及用人機(jī)制方面的決心。今年，人力資源部是按照崗位績(jī)效考核因素組織實(shí)施，并運(yùn)用于對(duì)試用期員工的考核過(guò)程中，以表圖說(shuō)明，但必須強(qiáng)調(diào)指出：對(duì)于考核優(yōu)秀者，公司也必須注入一定激勵(lì)資金，(發(fā)給獎(jiǎng)金、晉升工資、晉升職務(wù)等形式。其次培訓(xùn)的另一個(gè)目的，應(yīng)該是為非專(zhuān)業(yè)崗位在向?qū)I(yè)化崗位轉(zhuǎn)向提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這不是抽空的臨時(shí)彈性培訓(xùn)，而是定期的、經(jīng)常的剛性制度。而滿意度評(píng)價(jià)是最能體現(xiàn)這種思想，并幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念。大多數(shù)員工認(rèn)為，此種形式頗受員工喜愛(ài)，大家可利用與人力資源部經(jīng)理面談的機(jī)會(huì)和的方式，暢談對(duì)公司管理的理解和建議?！　?002年是瑞星實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵年度，人力資源部的目標(biāo)是：為企業(yè)開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、選拔合格優(yōu)秀人才。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來(lái)做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專(zhuān)門(mén)做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰(shuí)，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國(guó))公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國(guó))公司的員工，首先被告知的是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。視六個(gè)希格碼為生命。包括各部門(mén)的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門(mén)之間，保證無(wú)阻礙的溝通。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。把簡(jiǎn)單的事情做好。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過(guò)哪些方式來(lái)提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來(lái)的一年或更遠(yuǎn)的將來(lái)有哪些展望等。雖然并非所有的分割都是成功的，但將業(yè)務(wù)分割開(kāi)以后，至少會(huì)使大家的精神狀態(tài)更好，更有活力。所有這些都對(duì)創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍產(chǎn)生副作用。 　　定義中的后院永遠(yuǎn)都不會(huì)是最吸引你的地方。你可以選擇和挑選機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)你的干涉可能起到重大的作用。 看準(zhǔn)了再進(jìn)行干預(yù)　　CEO要知道什么時(shí)候應(yīng)該干涉，什么時(shí)候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。 　　我們完全相信員工坦誠(chéng)的前提下，通過(guò)不記名在線調(diào)查的方式幫助我們把工作重點(diǎn)放在正確創(chuàng)意上。 　　創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意使公司發(fā)生了巨大的變化。不過(guò)，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。千萬(wàn)別對(duì)對(duì)手掉以輕心。策略五問(wèn)，帶來(lái)了機(jī)動(dòng)性、預(yù)見(jiàn)性　　商業(yè)的成功并不是浮夸的設(shè)想得來(lái)的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速作出正確反映的結(jié)果。 企業(yè)文化絕不能破壞　　從當(dāng)CEO開(kāi)始我就確定文化基調(diào)對(duì)我們企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)——無(wú)論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰(shuí)的時(shí)候——甚至在走廊里碰到每個(gè)人的時(shí)候。我們運(yùn)用這個(gè)方法，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是讓你部下永遠(yuǎn)與快樂(lè)相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效益。慶功是個(gè)好辦法　　經(jīng)商不能沒(méi)有樂(lè)趣。如果說(shuō)哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。自大和自信有明顯的區(qū)別。過(guò)于官僚化是競(jìng)爭(zhēng)最大的障礙。我在辦公室里坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來(lái)沒(méi)有任何結(jié)果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒(méi)有合適的人去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開(kāi)花，不結(jié)果”。然后付諸實(shí)施。我把自己比作海綿，吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子。即使我出差在很遠(yuǎn)的地方，我也會(huì)花上16個(gè)小時(shí)與我的員工溝通。 為公司定調(diào)而溝通　　整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層