【正文】 因此，人力資源部門必須把建設(shè)與弘揚企業(yè)的風(fēng)格作為自己的責(zé)任?！　?zhàn)略的有效落實必須將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到各個部門，再繼續(xù)分解到崗位，從而使企業(yè)構(gòu)成了一個由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的有機整體。因為企業(yè)會根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的行動計劃。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”要素。內(nèi)部原因包括：人格、情緒、心境、動機、欲求、能力、努力等；而外部原因是指自身以外的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的條件和影響，也包括：環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等?！睉?yīng)更好地培養(yǎng)中間管理人才的參與管理的主動性，從而營造團隊的創(chuàng)造力。業(yè)績評估應(yīng)作為公司優(yōu)化人員、提高工作效率的經(jīng)常性管理手段。人力資源部對培訓(xùn)后的效果進行了跟蹤，員工積極響應(yīng)，一致認為培訓(xùn)的組織形式與IT行業(yè)相符，希望今后能多組織類似的培訓(xùn)活動。因為只有尊重關(guān)懷員工，來提高員工的工作、生活質(zhì)量，員工才能對企業(yè)忠誠和認同，樂于付出額外的努力，創(chuàng)造更大的價值?！?002年度目標(biāo)管理辦法》也已完成上報工作，希望能在今年對實現(xiàn)崗位量化管理目標(biāo)，提高員工績效及勞動生產(chǎn)率，順利實現(xiàn)今年的各項經(jīng)營目標(biāo)起到促進作用。用事實來考核軟性因素。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。通用(中國)公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)通用(中國)公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據(jù)提高計劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必須提高完善自己、達到目標(biāo)計劃的要求。年終目標(biāo)考核的四張表格。大規(guī)模的缺點是交流的困難、層次多又缺乏規(guī)范性。在這里一致性并不是必須的。 千方百計進行員工調(diào)查　　我?guī)缀跏褂昧怂械姆椒▉慝@得員工的反饋，1994年的員工調(diào)查所以有意義就是因為它對于我們來說是一次巨大的突破。我不清楚作為CEO應(yīng)該在基層花多少時間才合適。在個人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不是遭到破壞。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。 激情是成功者的標(biāo)志　　對我來說，極大的熱情能夠一美遮百丑。創(chuàng)造一種非正式的氣氛有利于競爭。工作外露推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和完善。讓他們感覺到我的存在。因為只有一條路可走——直路。全球化的信息中心審批制度，保證了質(zhì)量管理項目本身的高質(zhì)量。所有新員工都必須在限期內(nèi)通過質(zhì)量管理知識的基本考核，不能通過考核的員工將會被辭退。整個曲線會分成5段，從左到右分別是：模范人物、優(yōu)秀業(yè)績者、具有正確價值觀的員工、邊緣人物和低效率者。2個目標(biāo)的設(shè)定平衡了承諾和挑戰(zhàn)的關(guān)系，使有潛力的領(lǐng)導(dǎo)在完成保證目標(biāo)之余，有機會進一步證明自己和團隊的能力。在這種機制下，每一個員工都會有明確的年度指標(biāo)、月衡量指標(biāo)和每周里程碑承諾。而最具特色的，就是通用電氣“面向未來的競爭分析”。整個規(guī)劃包括5個部分：產(chǎn)品組合、競爭分析、市場定位、戰(zhàn)略重點和確定增長。2001年9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫”鮑伯說。鮑伯并不懷疑中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的聰明、訓(xùn)練有素和勤奮努力?！滨U伯總結(jié)出，一個人的工作業(yè)績遵循著一條“學(xué)習(xí)曲線”——學(xué)習(xí)曲線與兩方面有關(guān)，縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。他說：“當(dāng)我們犯傻的時候，聰明人就特別有用；而有強烈進取心的人，不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出。在鮑伯眼里，公司人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為公司人力資產(chǎn)的管理者，正如財務(wù)經(jīng)理是財務(wù)資產(chǎn)的管理者?；谶@樣的認識，鮑伯決定要進一家公司從事人力資源工作。鮑伯的職業(yè)選擇可以從他父親那里找到答案：鮑伯的父親獲得波士頓大學(xué)神學(xué)和哲學(xué)博士學(xué)位后，成為一名神職人員，但沒有以神職為終身職業(yè)，而是選擇了娶妻生子，并做了一個工會官員?？瓶▊愐呀?jīng)在GE干了23年。一般認為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)按照扁平化模式設(shè)計對于克服上述困難有極大的幫助，但還不能完全解決問題，因為并不是所有企業(yè)都能實現(xiàn)扁平化管理構(gòu)架的。第七，公司審計署特別強調(diào)集體配合和協(xié)作精神。平均每三個月，審計人員便接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業(yè)務(wù)問題。首先，審計署選人嚴(yán)格。在審計工作開始之前，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其它有經(jīng)驗成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調(diào)查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計的目標(biāo)。組成GE審計署的人員結(jié)構(gòu)是這樣的：絕大多數(shù)是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學(xué)歷，15%的人有相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識背景和管理等方面的經(jīng)驗，5%的人是搞信息處理的。處理審計工作的另一個重要問題是雙重報告原則。這一措施的運用使得他們在檢查和改善下屬單位的經(jīng)營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)企業(yè)管理人才方面開創(chuàng)了極為成功的范例。GE這種三級管理機構(gòu)設(shè)置基本上反映了在市場經(jīng)濟中一個企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團以后的企業(yè)組織形式和管理模式?？偣境嗽谕顿Y方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還通過公司一級的審計來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)集團下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負責(zé)生產(chǎn)。各個產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)市場情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式。為此他對GE公司的經(jīng)營管理體系進行了如下改革：（1），財權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：，包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金（事業(yè)部）的財務(wù)通過對集團總部功能的重新定位，GE上下明確了集團公司是唯一的企業(yè)法人，各個產(chǎn)業(yè)集團只是GE公司基本的經(jīng)營實體。后者的虛擬市場化經(jīng)營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強企業(yè)的綜合實力和抗風(fēng)險能力都是大有好處的。越來越多的國外大企業(yè)開始闖進我們身邊，其用工政策雖然未必和GE一樣，其實也相差不了太遠，如果我們不密切加以關(guān)注，將無法做到知己知彼，至于百戰(zhàn)不殆則更只能是奢望。裁員對職員造成極大的負擔(dān)和壓力，公司需要的正是這種壓力，以便使所有的職員保持旺盛的工作精神。并逐年根據(jù)職員的考核結(jié)果變更排列名次。每年初，公司里包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制定目標(biāo)工作計劃，確定工作任務(wù)和具體工作步驟。除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。因此公司經(jīng)常在各種范圍的會議上，表揚那些工作優(yōu)秀的職員，介紹他們的成就，并由最高領(lǐng)導(dǎo)親自授予證書、獎?wù)隆＿€要附上原上司或他人的推薦信。GE各級人事職員的關(guān)系雖然隸屬于人事部門，但受業(yè)務(wù)部門和人事部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。正如世界上許多成功的大公司一樣，GE 在管理企業(yè)的過程中也十分重視人的作用。由此可見人才在當(dāng)時的地位和作用。并根據(jù)公司的實際情況，逐步提高公司薪資標(biāo)準(zhǔn)線，使之逐步與市場接軌。方案運作時，我們除了加強宣傳和對員工的教育，加強對崗位和員工嚴(yán)格考評之外，在“分步實施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保證改革的順利和穩(wěn)步推行?！　　墸涸诿恳弧皺n”中再分成“八～九級”?！　　劷穑喊雌髽I(yè)效益、部門工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后發(fā)放，每半年一次，約占整個工資的20％。　　2．工資管理適應(yīng)市場要求和管理規(guī)范。在改革中，公司結(jié)合企業(yè)實際情況，采取“總體設(shè)計，多維兼顧，分步實施，逐步推進”的方針，經(jīng)兩年來的實施，使薪資市場化的改革達到了基本目標(biāo)，并且取得了較好的效果?！　∵@些原則經(jīng)公司經(jīng)營會議充分討論之后，進入方案的具體設(shè)計。新設(shè)計薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是獎金；三是綜合補充保險。　　——類：薪資共分四類，分別是A、B、C、D類。通過不斷的模擬，進行適當(dāng)調(diào)整和改進，并注意協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，力爭上下取得共識，使方案不斷趨于完善。通過這三步，逐步把公司全體員工納入新薪資管理體系，穩(wěn)步地實現(xiàn)了企業(yè)新舊薪資模式的轉(zhuǎn)換?！叭舴虬诅瘢戎髦嬉?，何寶之焉？”（《》）。因此在企業(yè)的各種資源當(dāng)中，說人是最寶貴的資源一點也不過分。最早GE的人事部門叫人事管理部，強調(diào)“管”。二．招收錄用當(dāng)缺員時，首先在公司內(nèi)部招聘。三．激勵與懲罰公司用獎優(yōu)懲劣來調(diào)動職工的工作熱情。在改進工作的六個月內(nèi)，對他們提出很具體的工作數(shù)量定額和質(zhì)量要求。一旦有人違反，輕則罰款，重則解雇。職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。這類職員一經(jīng)解雇，便與公司沒有任何關(guān)系，得不到公司任何福利，失業(yè)后由政府救濟部門發(fā)放生活救濟金，而且永遠不會再被GE雇用。中國已經(jīng)加入WTO，我們已經(jīng)與世界接軌，阻擋內(nèi)外貿(mào)易和內(nèi)外市場之間交流的“萬里長城”將逐漸被拆除。至于為什么要到“此處”而不是“它處”結(jié)穴，其中大有講究。上任后的韋爾奇對公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進行了一系列改革。戰(zhàn)略決策集中在集團一級，包括政策、財務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。總公司對產(chǎn)業(yè)集團主要考核其上繳利潤及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項指標(biāo)。GE的產(chǎn)業(yè)集團是公司內(nèi)基本的經(jīng)營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。這樣的機構(gòu)設(shè)置人人職責(zé)明確，避免了管理錯位現(xiàn)象發(fā)生。審計是GE實現(xiàn)集團控制的關(guān)節(jié)點企業(yè)一旦成長到集團這樣的規(guī)模，對整個集團進行有效的控制便成了企業(yè)管理者面前的一個課題，甚至是一個難題?？偣矩攧?wù)部保存有一套國家出版的會計標(biāo)準(zhǔn)和原則，每級財務(wù)部門的職責(zé)就是堅持貫徹這些原則。他們對于風(fēng)險大、一般利益也大的方面尤其注意。至于通過審計解決經(jīng)營中的問題和隱患以及通過改善管理帶來的實際利益，則更是不言而喻的。實施方案的具體建議一般由審計小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅持下去。第三，進入審計署的人員有著各種各樣的學(xué)歷背景，而且見解往往與眾不同。第六，問題常常不是由審計人員所發(fā)現(xiàn)的，他們只是弄清了問題的真相。GE活生生的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神又切實可行的辦法來，強化內(nèi)部審計就是不錯的一個選擇。科卡倫首次以GE首席教育官身份來華，和有關(guān)部門商討中國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)事宜，并在清華、北大、上海交大等校講演?！庇谑?年半以后，鮑伯又回到GE，一直做到今天的位置——GE集團副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)著被喻為“企業(yè)界哈佛”的GE約翰令他失望的是，上學(xué)第一年，教授們要他學(xué)的卻是管理課程——在鮑伯看來，這是和勞資工作對著干的事情。他說，一個出色的人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是雇員利益的維護者。他認為，GE最擅長做的事情，就是培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——盡管當(dāng)別人提起，《財富》500家企業(yè)中，有168家企業(yè)的CEO來自GE時，鮑伯聲稱連他自己都沒想到會有這么多。你會有點害怕，害怕自己是做得最差的一個，會被開除。”鮑伯激動地說。我沒法告訴你們應(yīng)該怎么做，需要你們來想辦法完成它。具體地說，就是為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。在一定的情況下，還組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門一起針對實際問題開展研究與討論。 “我們最反對的就是：只重視低頭拉車，不重視抬頭看路”，通用電氣曾這樣表述自己對戰(zhàn)略規(guī)劃的看法。這樣，使得通用電氣既能避免產(chǎn)品引入前期的巨大風(fēng)險，又能保證它有充足的時間，在產(chǎn)品進入利潤高速成長期之前取得業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。通用電氣是如何確保一個龐大的集團按規(guī)劃的方向前進呢？在上述規(guī)劃之后，實施部分從7月底開始到年底結(jié)束，著重于衡量和控制，對當(dāng)年做一個更加準(zhǔn)確的預(yù)計，對下年做出更加精確的計劃和承諾。對于戰(zhàn)略實施，通用電氣不看負責(zé)人的努力程度與以往成績，只看該目標(biāo)的實施結(jié)果！如果實施出現(xiàn)偏差，負責(zé)人的績效評估立刻會受到負面影響，如果在限期內(nèi)拿不出致勝方案，就必然被撤換。EMS系統(tǒng)及時為龐大的集團提供了準(zhǔn)確的人力資源決策數(shù)據(jù)：什么員工需要接受什么培訓(xùn)，什么背景的員工適合怎么樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。雖然從獨立的個體看，這種做法似乎很不公平。為了解決這個問題，通用電氣建立了一個全球化的信息中心。這樣才能建立與客戶、供應(yīng)商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關(guān)系。 為公司定調(diào)而溝通　　整個企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的，我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說：他們工作的努力程度與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。我把自己比作海綿，吸收并改進每一個好點子。我在辦公室里坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來沒有任何結(jié)果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人去發(fā)展、實現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。自大和自信有明顯的區(qū)別。慶功是個好辦法　　經(jīng)商不能沒有樂趣。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F隊。 企業(yè)文化絕不能破壞　　從當(dāng)CEO開始我就確定文化基調(diào)對我們企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。千萬別對對手掉以輕心。 　　創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意使公司發(fā)生了巨大的變化。 看準(zhǔn)了再進行干預(yù)　　CEO要知道什么時候應(yīng)該干涉，什么時候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。 　　定義中的后院永遠都不會是最吸引你的地方。雖然并非所有的分割都是成功的，但將業(yè)務(wù)分割開以后，至少會使大家的精神狀態(tài)更好，更有活力。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。把簡單的事情做好。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。同時，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評價管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。360度考核