【正文】 　　制度企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)?！　∫虼?，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（HRM）必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行研究?！　∪鹦呛苤匾暦治鰡T工的行為歸因?？己藙傂允钦f(shuō)考核不是劃一個(gè)合格標(biāo)準(zhǔn)線，而是按標(biāo)準(zhǔn)考核，最終從考核的最低分向上按一定比例數(shù)量進(jìn)行淘汰；從最高分向下按一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：晉升職務(wù)、晉升工資或頒發(fā)獎(jiǎng)金。因此，瑞星在去年底進(jìn)行了員工轉(zhuǎn)正、加薪面談制度的建設(shè)，其中就管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、薪酬福利、獎(jiǎng)懲績(jī)效等方面進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查，效果較好。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。”我當(dāng)了CEO以后，知道將項(xiàng)目分割成小項(xiàng)目、再將他們放到主流之外才是發(fā)展的道理。 　　知道——并且是面對(duì)——我們員工的所思所想，是我們成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。 　　，或是他們的行動(dòng)有立腳點(diǎn)充分的策略性理論基礎(chǔ)，而過(guò)了好一陣子，你才醒悟過(guò)來(lái)，你就要捫心自問(wèn)：“我們哪個(gè)地方出了錯(cuò)，而他們沒(méi)有出？” 　　，同時(shí)認(rèn)真考慮最精明的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將如何勝過(guò)我們。我認(rèn)為，這是造就強(qiáng)大企業(yè)的必經(jīng)之路。 自信是CEO的利器　　傲慢自大和充滿野心對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是致命的。沒(méi)有什么比這一點(diǎn)更重要的了。 韋爾奇自陳CEO法則萬(wàn)不可忽視誠(chéng)信　　做人要以誠(chéng)信為本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正確——但只要每個(gè)人都明白要做誠(chéng)信事就行了。在通用電氣，有才能有業(yè)績(jī)但在‘德’上得分低的人，被評(píng)為C類(lèi)員工的例子比比皆是。而結(jié)果導(dǎo)向的機(jī)制，就更使人感到“承諾的嚴(yán)謹(jǐn)”。因?yàn)檫@時(shí)已經(jīng)到了產(chǎn)品引入期的末段，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要已經(jīng)基本確認(rèn)，而且以它的開(kāi)發(fā)能力，3至6個(gè)月內(nèi)就能研發(fā)出具領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做?！薄癎E需要具有這樣才能的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠?qū)χ?0個(gè)人說(shuō)：‘這有一項(xiàng)任務(wù)，你們需要想想怎樣做才能完成它。聯(lián)系到自己工作經(jīng)歷，鮑伯說(shuō)，所謂進(jìn)取心，最重要的是你每次得到一個(gè)新工作，就要一頭扎進(jìn)去。”鮑伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。對(duì)于一個(gè)人而言，能在GE這樣一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人才在一起工作才是最大的挑戰(zhàn)和樂(lè)趣?？偲饋?lái)說(shuō)，GE公司審計(jì)署所做的工作已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們一般所認(rèn)為的審計(jì)概念了（一般人可能認(rèn)為審計(jì)往往帶有事后性質(zhì)，而且也只是財(cái)務(wù)性質(zhì)的），它成了GE對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力控制的最有效工具，也是GE對(duì)其下屬企業(yè)所有權(quán)的具體體現(xiàn)和保證。他們工作專(zhuān)注，有極高的自覺(jué)性、積極性和創(chuàng)造性，熱情而不知疲倦。公司從這些審計(jì)人員中得到的好處是：短期而言，每個(gè)新的審計(jì)小組總會(huì)帶來(lái)新的能量、新的創(chuàng)造力和新思想的沖動(dòng)；長(zhǎng)期來(lái)講，可以培養(yǎng)一批經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才。GE認(rèn)為，要做好審計(jì)工作，有兩個(gè)關(guān)鍵性的因素必須解決：一個(gè)是共同接受的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，另一個(gè)是雙重報(bào)告系統(tǒng)。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人都是公司的高級(jí)副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的副職都是集團(tuán)某一主要部門(mén)的負(fù)責(zé)人，分管一個(gè)主要部門(mén)的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級(jí)負(fù)責(zé)人參與總公司一級(jí)事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見(jiàn)，便于正確決策。因此每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，又稱(chēng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是一級(jí)利潤(rùn)中心。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會(huì)主席兼總裁時(shí)，他所面臨的公司是由64個(gè)事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過(guò)程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。當(dāng)然我們很清楚，鑒于國(guó)情的差別和發(fā)展階段的不同，現(xiàn)在要完全依照GE的規(guī)矩做還不太現(xiàn)實(shí)，還存在許多內(nèi)部和外部的困難，但我們至少可以知道與國(guó)外一流企業(yè)之間的差別。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)確定其等級(jí)，并寫(xiě)出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)評(píng)為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專(zhuān)門(mén)報(bào)告和使用建議。對(duì)待后兩級(jí)（第一和第二級(jí)）職員的處理，公司不是簡(jiǎn)單地辭職了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然后給予他們?cè)俟ぷ髁鶄€(gè)月的機(jī)會(huì)，幫助他們改進(jìn)自己的工作?！惫緦?duì)人事職員的素質(zhì)要求較高，他們必須正直、坦率、作風(fēng)正派，不能搞宗派；必須具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)，能經(jīng)常在業(yè)務(wù)上提出建設(shè)性意見(jiàn)；遇到問(wèn)題有獨(dú)立見(jiàn)解；處理問(wèn)題不能軟弱，但必要時(shí)也會(huì)妥協(xié)?，F(xiàn)在已是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里，知識(shí)、信息和技術(shù)成了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性因素；然而必須記住，無(wú)論是知識(shí)、信息、技術(shù)的生產(chǎn)，還是其傳播和應(yīng)用，都必須依賴高素質(zhì)的具有創(chuàng)造性才能的人去完成。第一步，首先從公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理崗位，也就是一般管理人員層面開(kāi)始；第二步，在取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，著手公司中高級(jí)管理崗位即公司兩級(jí)班子管理人員；第三步，就是從公司最大群體，即一般員工展開(kāi)。由“類(lèi)、檔和級(jí)”組成?！　「鶕?jù)這一基本思路，我們?cè)诟母锓桨傅脑O(shè)計(jì)上確立了以下幾點(diǎn)原則：　　1．建立與市場(chǎng)相適應(yīng)的新的企業(yè)薪資制度；　　2．新的企業(yè)薪資制度設(shè)計(jì)與市場(chǎng)接軌；　　3．新的企業(yè)薪資制度的實(shí)施，采取逐步推進(jìn)、分步到位的方式?！　?．完善工資結(jié)構(gòu)，凸現(xiàn)薪資的導(dǎo)向和激勵(lì)功能?！　⌒劫Y改革方案的推進(jìn)和實(shí)施　　這次公司薪資改革，其方案形成包括兩個(gè)方面：一是薪資模式，包括崗、薪及其標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；二是薪資的實(shí)施，包括實(shí)施的步驟、方式等策略?！　【唧w實(shí)施中，第一步，我們是首先讓低于薪資設(shè)計(jì)起點(diǎn)線的員工，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)，進(jìn)入公司新薪資標(biāo)準(zhǔn)線的起點(diǎn)線；第二步，到2001年，在前面的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)員工薪資進(jìn)入薪資新體系，并適時(shí)調(diào)整接軌標(biāo)準(zhǔn)，即D類(lèi)崗位接軌100％，C類(lèi)崗位接軌 100％，B類(lèi)崗位接軌90％，A類(lèi)崗位接軌80％。他們認(rèn)為：企業(yè)的成功始于人事經(jīng)理辦公室。人事部門(mén)對(duì)報(bào)名者整理篩選后，通知本人來(lái)公司，與用人單位共同進(jìn)行面試，最后確定是否錄用。GE的獎(jiǎng)金是和部門(mén)的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系的，每年的獎(jiǎng)金按級(jí)別不同而有所差異。五．退休、解雇和裁員GE規(guī)定男職員65歲、女職員60歲必須退休。中國(guó)人喜歡把有能力的人比作千里馬。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)工廠主要考核成本這項(xiàng)指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱(chēng)成本中心。也就是說(shuō)，企業(yè)發(fā)展到大型集團(tuán)公司這一級(jí)，已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力。每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本企業(yè)的負(fù)責(zé)人報(bào)告，還直接向總公司的財(cái)務(wù)副總裁報(bào)告。審計(jì)中，審計(jì)小組對(duì)整個(gè)審計(jì)工作負(fù)有全權(quán)，召開(kāi)調(diào)查會(huì)、進(jìn)行個(gè)別談話、收集情況和資料等活動(dòng)都由他們自主安排。審計(jì)人員互相吸收營(yíng)養(yǎng)，往往在對(duì)比中就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。依照我個(gè)人的理解，“GE式審計(jì)”實(shí)質(zhì)上解決的就是集團(tuán)化內(nèi)部管理上下之間的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。作為5個(gè)孩子中最小的一個(gè)，鮑伯稱(chēng)，他12歲時(shí)就在父親的感召下確立了人生目標(biāo)——當(dāng)一個(gè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，盡管他還不太知道工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人究竟是干什么的。兩者都有義務(wù)保證其資源得以明智地使用——沒(méi)有被浪費(fèi)和揮霍掉，并且使資源得以增長(zhǎng)和發(fā)展。在開(kāi)始階段，花上很多時(shí)間，大量吸收信息和數(shù)據(jù)，但不知意義何在，覺(jué)得一切都亂糟糟的；有一天，在你投入足夠的時(shí)間，得到足夠的信息后，突然開(kāi)竅，因?yàn)槟闼盏男畔⒑蛿?shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成知識(shí)和技能?！霰尘百Y料GE員工的培訓(xùn)與發(fā)展提到GE的培訓(xùn)，首先要說(shuō)的肯定是“克勞頓村”。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。自韋爾奇執(zhí)掌通用電氣后，其競(jìng)爭(zhēng)分析戰(zhàn)略就圍繞4個(gè)問(wèn)題進(jìn)行，它們是：？？？？與一般基于現(xiàn)狀的競(jìng)爭(zhēng)分析不同，通用電氣的競(jìng)爭(zhēng)分析更偏重于后2個(gè)“將來(lái)時(shí)”問(wèn)題。結(jié)果不但提高了公司的業(yè)績(jī)，而且促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。除此之外，通用電氣還有負(fù)責(zé)項(xiàng)目推行的專(zhuān)員和對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的管理專(zhuān)家。 對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)　　我認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大有競(jìng)爭(zhēng)力的公司才能對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)起責(zé)任，只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類(lèi)及其社區(qū)生活。然后付諸實(shí)施。如果說(shuō)哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)——無(wú)論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰(shuí)的時(shí)候——甚至在走廊里碰到每個(gè)人的時(shí)候。不過(guò)，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。你可以選擇和挑選機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)你的干涉可能起到重大的作用。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過(guò)哪些方式來(lái)提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來(lái)的一年或更遠(yuǎn)的將來(lái)有哪些展望等。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國(guó))公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國(guó))公司的員工，首先被告知的是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。而滿意度評(píng)價(jià)是最能體現(xiàn)這種思想，并幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念。近期瑞星還配合辦公室進(jìn)行了幾次勞動(dòng)紀(jì)律大檢查，對(duì)違反公司員工行為規(guī)范和管理制度的員工予以開(kāi)除和辭退處理，并對(duì)相關(guān)事件進(jìn)行了通報(bào)批評(píng)，體現(xiàn)了管理層在維護(hù)公司利益、加強(qiáng)內(nèi)部管理及用人機(jī)制方面的決心。因此，瑞星先后對(duì)技服、市場(chǎng)、研發(fā)等部門(mén)的員工進(jìn)行訪談，系統(tǒng)地了解和分析個(gè)人歸因，取得一定的效果?！　⊙芯勘砻鳎?0％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源部門(mén)應(yīng)該成為企業(yè)中一面旗幟———把自己定位于企業(yè)風(fēng)格的建設(shè)者和推動(dòng)者。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。 　　7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。官不求其能干，而求其能策?！　∧壳?，瑞星已經(jīng)成功地舉辦了兩次培訓(xùn)：第一次是根據(jù)技術(shù)支持部需求，外聘講師做銷(xiāo)售技巧及電話式銷(xiāo)售應(yīng)注意哪些方面問(wèn)題的培訓(xùn)；第二次是人力資源部組織的年終績(jī)效考核管理培訓(xùn)。本人首先規(guī)劃了人力資源管理架構(gòu)，在分析和了解公司管理層對(duì)管理的需求和目標(biāo)的確立之后，瑞星整理制定了一系列人力資源管理制度，包括： 　　《考勤、休假管理制度》；《工資福利管理制度》；《培訓(xùn)管理制度》；《獎(jiǎng)懲管理制度》；《人事檔案管理制度》；《勞動(dòng)合同》；《企業(yè)管理組織架構(gòu)》；《員工行為規(guī)范》、《業(yè)績(jī)考核管理制度》；《管理流程》；各崗位的《工作說(shuō)明》及《崗位描述》；《2001年各崗位績(jī)效考核表》，以及各類(lèi)規(guī)范表格40余份。通用公司的環(huán)境是開(kāi)放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。 忘記零點(diǎn)　　在一個(gè)大公司里，當(dāng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，規(guī)模就是阻力，而不是動(dòng)力。另一方面，還需要短期的策略步驟來(lái)為一個(gè)職能或公司重新注入活力和能量。 　　但這不是說(shuō)GE人沒(méi)有員工的個(gè)性空間，或者不能因?yàn)槌錾谋憩F(xiàn)得到豐厚的報(bào)酬。我發(fā)現(xiàn)慶功永遠(yuǎn)是激勵(lì)整個(gè)組織的有效方法。非正式的方式則能化解這個(gè)氣氛。每天我都在努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心。信息中心的專(zhuān)員和管理專(zhuān)家會(huì)根據(jù)提交的資料仔細(xì)審核：比較一下是否已經(jīng)有同類(lèi)的項(xiàng)目，項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否具備足夠的價(jià)值，項(xiàng)目中計(jì)劃應(yīng)用的方法是否合理……。將所有的值連在一起，就能繪出一條呈正態(tài)分布的員工分類(lèi)曲線。從通用電氣的監(jiān)控機(jī)制上，可以清楚地看到，這個(gè)承諾非常嚴(yán)謹(jǐn)、有根據(jù)：量化管理和責(zé)任到人，是實(shí)施的重要特點(diǎn)。屆時(shí)， CEO、CFO、事業(yè)部經(jīng)理、業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人、分公司總裁、市場(chǎng)部經(jīng)理濟(jì)濟(jì)一堂，組成一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，對(duì)通用電氣當(dāng)年和未來(lái)2年進(jìn)行戰(zhàn)略策劃和目標(biāo)規(guī)劃。每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理人員都達(dá)5000—6000人，他們分別來(lái)自GE在全球的業(yè)務(wù)部門(mén)。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于管人，但不善于激勵(lì)人首次以GE首席教育官身份來(lái)華的鮑伯對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并不陌生，因?yàn)閺?000年5月起，已經(jīng)有兩批共40名中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在韋爾奇管理學(xué)院接受過(guò)培訓(xùn)。鮑伯不諱言，人的一些素質(zhì)是天生的，而GE最喜歡的是那些特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。同時(shí)，鮑伯也發(fā)現(xiàn)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常作出錯(cuò)誤的決策，經(jīng)常在不利的決策做出之后，才去討價(jià)還價(jià)。 鮑伯審計(jì)人員起的是催化劑的作用。毫無(wú)疑問(wèn)，審計(jì)給GE帶來(lái)的效益是十分明顯的。而這些領(lǐng)域恰好是審計(jì)署成員施展才華的大好機(jī)會(huì)。GE為其公司審計(jì)署規(guī)定了即使在美國(guó)公司中也可以說(shuō)是標(biāo)新立異的工作目標(biāo)：超越帳本、深入業(yè)務(wù)。（3），通過(guò)投資控制和公司審計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，否則不可能對(duì)迅速變化的市場(chǎng)需求做出靈敏的反應(yīng)。集團(tuán)化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。不過(guò)GE不同于美國(guó)一般企業(yè)的一點(diǎn)是，即便在經(jīng)營(yíng)狀況順利的情況下，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，有時(shí)會(huì)主動(dòng)地采取裁員措施。四．考核GE對(duì)每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性、制度性的。但GE認(rèn)為金錢(qián)也不是萬(wàn)能的，對(duì)一個(gè)人最大的激勵(lì)是給予他們探索、創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，讓他們承擔(dān)更重要的責(zé)任，給予他們榮譽(yù)。名稱(chēng)的改變反映的是管理理念的躍進(jìn)。梁惠王詫異地說(shuō)，我的國(guó)家雖然小，也還有十顆光照數(shù)十丈的明珠，而齊國(guó)那么大，怎么能沒(méi)有呢？齊威王說(shuō)，我的明珠與你的不一樣，我以人才為明珠?！　≡谕七M(jìn)和實(shí)施的過(guò)程中，我們堅(jiān)持“總體策劃、多維兼顧、分步實(shí)施、逐步到位”的改革方針，在具體策略上作了精心設(shè)計(jì)。　　——崗位工資：包括“四金”及“個(gè)調(diào)稅”，以及各類(lèi)政策性補(bǔ)貼等，約占整個(gè)工資體系的70％。上海華聯(lián)的薪資市場(chǎng)化近兩年來(lái)，上海華聯(lián)制藥在薪資市場(chǎng)化的改革上邁出